Poznato je da ako iskusniji zaposleni preuzmu pokroviteljstvo nad pridošlicama, problemi prilagođavanja potonjih u timu ne nastaju. Kako proces prenošenja vrijednih znanja i vještina učiniti efikasnijim i upravljivijim, koji se mentorski alati koriste u naše vrijeme, koje greške čekaju one koji su ih počeli primjenjivati?
KARAKTERISTIKE OBUKE ODRASLIH
Kako nešto naučiti odraslog, kako mu prenijeti znanje? Ljudi uče iz svojih iskustava i vlastitih iskustava, što je direktno povezano s motivacijom.
Problem mnogih novozaposlenih je što žele posao, ali nemaju vještine. Svrha mentorstva je pomoći mladom specijalistu da se „preseli“ u kvadrat „mogu, želim“, odnosno da mu se, pored želje za stjecanjem, omogući i produktivna aktivnost.
Rice. 1. Spremnost mladog specijaliste za rad. (Zasnovano na Hersey-Blanchard modelu situacionog vodstva)
Pogledajmo sliku 1. Spremnost mladog specijaliste za rad.
1 situacija "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, a štaviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. U suprotnom ćete se suočiti sa nepremostivom barijerom zaštite.
2 situacija "Ne mogu - želim." Čovjek je motivisan, stoga je otvoren za sticanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi korak po korak šemu za rad sa zaposlenikom. Kako i šta ćete ga naučiti. Također zapamtite da je za razvoj bilo koje vještine potreban 21 dan.
3 situacija "mogu - hoću." Situacija u kojoj je razumno razvijati horizontalnu karijeru zaposlenog. Već ima potrebna znanja i vještine. On treba da podigne „ljevicu golova“ i proširi svoje oblasti majstorstva.
4 situacija "mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, neka vrsta sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda je potrebno poslu dati novo značenje.
Učenje za novog zaposlenog može se desiti spontano (ako on, na primer, posmatra rad svog kolege) ili namerno (ako se upiše na kurs i stekne nova znanja). Stječući iskustvo, zaposlenik svjesno ili nesvjesno razmišlja, donosi zaključke, a prilikom obavljanja novog zadatka planira i izvodi druge radnje. To zauzvrat dovodi do novih iskustava i ciklus počinje iznova. Dakle, obuka je proces sticanja i usvajanja novih znanja i vještina, koji prolazi kroz četiri faze, koje se moraju uzeti u obzir prilikom pripreme mentora.
Ovaj proces u četiri koraka predstavlja prijelaz od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije.
1. Nesvjesna nesposobnost
U nesvjesnoj nesposobnosti ste nesvjesni da nešto ne znate ili ne možete („Ne znam da ne znam“). U našem slučaju, novi zaposlenik još nije shvatio nedostatak vlastite kompetencije. Dakle, dijete koje putuje sa roditeljima u automobilu je svjesno činjenice putovanja, ali ne razumije da ne zna da vozi, odnosno ostaje u mraku o vlastitoj nesposobnosti.
2.Svesna nesposobnost
Svesnom nekompetentnošću zaposleni stiče „saznanje o svom neznanju“. To se obično dešava kada se pojavi želja za poduzimanjem nove akcije. Tako je tinejdžer koji ne zna da vozi auto stalno primoran da traži od nekoga da ga odveze i akutno je zabrinut zbog svoje nesposobnosti. U slučaju zaposlenog, to bi mogla biti, na primjer, njegova želja da napravi naslovnicu za časopis, uvidjevši to znanje Photoshop programi nema dovoljno.
3. Svjesna kompetencija
Da bi postao svjesno kompetentan, radnik mora proći obuku. Često u ovoj fazi, zaposlenik tačno kopira postupke svog mentora. Na primjer, početnik se sjeća kako je iskusni dizajner napravio izgled naslovnice časopisa, odnosno shvati da "zna ono što zna". Dakle, nakon što je uspješno završio kurseve i dobio dozvolu, vozač početnik će i dalje šapnuti sebi: "Ogledalo, signal, skretanje", odnosno svjesno voziti automobil, kontrolirajući svaku radnju.
4. Nesvjesna kompetencija. Uz nesvjesnu kompetentnost, zaposlenik obavlja određene radnje toliko često da postaju uobičajene, a razvija se podsvjesni algoritam. Ovo je faza "ne znam šta znam". Iskusni dizajner ne može objasniti novom zaposleniku kako da stvori “remek-djelo”; on to radi iz hira. Sa dugogodišnjim vozačkim iskustvom, vozite auto „automatski“. Dok ga vodite, ne analizirate savjesno svoje postupke, jer ih vodi vaša podsvijest.
Kada osoba nauči da vozi automobil, jasno se mogu uočiti ove četiri faze: uz pomoć instruktora vožnje osoba prolazi kroz faze svjesne nesposobnosti i svjesne kompetencije. Učenje se može ubrzati svjesnim ponavljanjem ciklusa, bilo uz pomoć instruktora za postizanje poboljšane vožnje kroz drugu i treću fazu, ili samostalno kroz obuku.
Greška 1. Mentor ne zna kako da prenese iskustvo, ne može novozaposlenom objasniti algoritam djelovanja, jer... on sam je u fazi nesvesne kompetencije. On je poput briljantnog umjetnika koji kaže šegrtu da „uči“, ali on sam ne pomaže, ne može objasniti šta i kako da radi.
Pravilo 1. Da biste bili mentor, potrebno je da se vratite iz faze nesvjesne kompetencije u fazu svjesne kompetencije.
MENTORSKI STILOVI
U zavisnosti od nivoa obučenosti novozaposlenog i složenosti zadatka, mentor bira stil interakcije sa njim.
- Brifing - Ovo je stil u kojem mentor daje jasne upute korak po korak polazniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno raditi na ovaj način, a ne drugačije – mentor ima gotov tačan odgovor. Nedostaci ove metode su očigledni: često slijepo praćenje uputa dovodi do suprotnog od željenog rezultata. Prisjetimo se, na primjer, filma "Dijamantska ruka": upute "Sladoled za dijete, cvijeće za njegovu ženu!" bez objašnjenja dovelo do komične situacije.
- Objašnjenje - stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno obaviti ovaj ili onaj posao, i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto. Ako se vratimo na primjer iz filma “Dijamantska ruka” i budemo kreativni, mogli bismo heroju ubaciti sljedeći red: “Sladoled za djecu jer vole slatkiše. Cveće za njegovu ženu: žene vole znakove pažnje.” Svesnost i valjanost akcija garantuju uspeh mentoru.
- Razvoj- ovo je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja učeniku i poziva ga da objasni šta, kako i zašto će uraditi. Okrenimo se radnji iz istog filma. Može se zamisliti da bi, da mu je vrijeme dozvolilo, junak napravio poseban razgovor sa svojim partnerom, koristeći razvojna pitanja:
“Šta mislite da treba dati djeci da ostave dobar utisak? Šta deca vole da jedu?", "Šta mislite koje poklone vole žene?" - i likovi bi bili osigurani od greške koju vidimo u filmu. Na kraju krajeva, sam učenik bi pronašao odgovore na pitanja, a njegova odluka bi postala svjesna.
Radi jasnoće, sumiramo sve metode mentorstva u tabeli 1.
Tabela 1. Prednosti i ograničenja metoda mentorstva
| Metoda | Prednosti | Ograničenja |
| Brifing - jasne instrukcije, dajući algoritam akcija. Koristi se u standardnim situacijama iu slučajevima više sile, kada ne možete oklijevati |
|
|
| Objašnjenje- opravdanje za svaki korak algoritma |
|
|
| Razvoj- „akrobatika“. Mentor ne daje gotove odgovore, samo ga tjera da rješava probleme i poziva učenika da to sam shvati. Učenik mora imati visok nivo razvoja i dovoljnu motivaciju |
|
|
Greška 2. Opasno je pogrešiti misleći da ako je jedna tehnika bila efikasna kod jednog vežbača, onda će biti efikasna i kod drugog.
Pravilo 2. Mentor individualno određuje stil komunikacije sa studentom. Profesionalni položaj mentora zavisi od nivoa studenta i situacije.
FORMULACIJA CILJA
Cilj je slika rezultata. Od mentora zavisi da li može jednostavno i jasno prenijeti cilj učeniku i inspirisati mentija da ga postigne.
Ne postoje nedostižni ciljevi, ali postoje međusobno isključivi kriterijumi za njihovo postizanje koje treba izbegavati.
Uzmimo proizvodnju kao osnovu PAMETNI ciljevi. Sama riječ pametan, prevedena na ruski, znači "pametan", a rezultati rada bi trebali biti:
- specifično
- mjerljivo
- dostižan
- značajan
- u korelaciji sa određenim periodom (vremenski ograničen).
Dakle, ispravno postavljanje cilja znači da je i on konkretan, mjerljiv, ostvariv, smislen i da se mora postići do određenog datuma. Pogledajmo svaki kriterijum cilja.
Konkretno i pozitivno formulisano
Pogrešno: “Napravi mi izgled naslovnice, ali ne crveno na crnom.”
Ispravno: "Napravite tri opcije izgleda koristeći predložak A." Negativno formulisan cilj „ne radi“ ukazuje na nešto što treba izbegavati, a ne na nešto što treba postići. Podsvjesni um ne percipira česticu „ne“, već čuje komandu „crveno na crno“, stoga, formulisanjem cilja po principu „nemoj ovo raditi“, vi, kao mentor, rizikujete da dobijete tačan suprotan rezultat.
mjerljivo
Kako izmjeriti cilj? Trebalo bi da bude izraženo u komadima, u listovima, u procentima, u rubljama, itd. Na primjer, „tri rasporeda prema šablonu A“ je primjer ispravno formulisanih kriterijuma, naznaka šta i kako treba raditi.
Netačno: “Kopaj od ograde do ručka.”
Tačno: "Svakog dana morate pregovarati sa tri klijenta."
Ostvarljivo
Sam menadžer, kada postavlja cilj, mora biti siguran da je on ostvariv, a ne govorimo o vjeri u sreću ili čudu. Cilj ne bi trebao biti previše jednostavan, inače neće biti motivacije za postizanje, a istovremeno previše složen cilj može uplašiti nesigurnog učenika. Trebalo bi da potpada pod opis „teško, ali izvodljivo“ i da izazove učeniku. Odnosno, treba ga postaviti uzimajući u obzir individualne karakteristike, neposredno ispod granice mogućnosti učenika. Nivo težine će se postepeno povećavati.
Pogrešno: dati neiskusnom radniku zadatak koji je pretežak.
Tako je: dajte zadatak malo težim nego što je učenik već morao riješiti.
Vremenski ograničeni cilj
Pogrešno: "Napravi raspored, pa, hajde da to uradimo do kraja meseca."
Značajno
Cilj treba da motiviše učenika. Potrebno ga je formulisati tako da cilj postane njegov. Mentor, po pravilu, ne može direktno ukazivati niti zapovijedati, već ima na raspolaganju samo metode nematerijalne motivacije.
Netačno: "Napravi ovaj raspored, treba mi."
Tako je: „Vi napravite ovaj izgled i imaćete priliku da se predstavite našem dizajnerskom timu.“
Greška 3. Mentor pogrešno formuliše cilj učenika
Pravilo 3. Uskladite svoj cilj sa SMART kriterijima
KAKO VODITI SVOG ZAŠTITNIKA TOKOM PROCESA UČENJA
Saobraćajna pravila opisuju znak "Glavni put". Razvojna pitanja su „znak glavnog puta“ u prenošenju znanja. Sistem razvojnih pitanja omogućava vam da odredite realan plan akcije, pomaže učeniku da ga razumije, što zauzvrat doprinosi formiranju odgovornog stava prema materiji.
Tabela 2. Razvojna pitanja
| Stage | Primjer pitanja | Prednost pitanja |
| 1. Svijest o situaciji i raspoloživim resursima |
|
|
| 2. Svijest o mogućnostima i preprekama |
|
|
| 3. Izrada akcionog plana |
|
|
| 4.Završni razvoj |
|
|
Greška 4. Postavivši zadatak, mentor zaboravlja provjeriti koliko ga učenik razumije i ima li dovoljno sredstava da ga riješi.
Pravilo 4. Koristite najmanje tri razvojna pitanja nakon postavljanja problema. Saznajte kako će učenik to riješiti.
POVRATNE SVE KAO RAZVOJNI ALAT
Sposobnost pružanja efektivne povratne informacije jedna je od najvažnijih vještina mentora, a to je prezentacija puna slika akcije učenika u konkretnoj situaciji. Važne komponente ovog procesa takođe uključuju analizu efikasnosti njegovog delovanja i diskusiju o mogućim načinima za njegovo unapređenje u budućnosti. Postoji velika opasnost da mentor kritikuje učenika, zbog čega postoje pravila povratne informacije. „Vasja, uradio si pogrešnu stvar“ nije povratna informacija, jer učenik ne zna šta je tačno pogrešio i šta bi mentor želeo da vidi.
Povratne informacije - Ovo je tehnika beskonfliktne kritike koja ima za cilj da sam sagovornik poželi da promeni svoje ponašanje.
Vježba za trening
Postoje tri faze povratne informacije:
1) opis situacije o kojoj se daje povratna informacija
2) opis vašeg stava prema ovoj situaciji i njenih posljedica
3) želje u vezi sa daljim rezultatima postupanja sagovornika u sličnim situacijama, načinima za poboljšanje efikasnosti rada.
Principi povratnih informacija
Mogu se identificirati sljedeći principi za pružanje povratnih informacija.
1. Uravnotežena, pozitivna orijentacija
Učenik treba da osjeća da mu povratna informacija pomaže u učenju. Ako je previše kritična, on je može iznutra odbiti, ako je previše pohvalna, onda se to može shvatiti kao pokroviteljstvo, što također može uzrokovati odbijanje.
Povratna informacija treba da kombinuje opis pozitivnih aspekata i „tačaka rasta“ za učenika. Održavanje ravnoteže znači da povratne informacije budu prihvatljive za učenika, da ga inspirišu na profesionalni i lični rast.
2. Specifičnost
Povratna informacija nije rasprava o tome da li je učenik nešto rekao ili nije, učinio ili nije nešto učinio. Mentor se uvijek treba osvrnuti na određenu činjenicu ili radnju. Izbjegavajte generalizirajuće fraze poput „uvijek...“, „ti si sklon...“ itd.
Zabrinutost za povratne informacije Šta je rečeno, urađeno i Kako, ali ne Zašto. Nagađanje o nečijim motivima unosi atmosferu nepovjerenja i neprijateljstva u razgovor. Primjer konkretne recenzije: “Jučer ste proveli studiju koristeći ABC metodu, a ja sam tražio princip gradijenta.”
3.Orijentisan na ponašanje, bez osuđivanja
Pružanjem povratne informacije, fokus bi trebao biti na ponašanju, a ne na pojedincu per se. Trebali bismo razgovarati o tome šta ljudi rade, a ne o tome šta mislimo o njima. Na ovaj način možemo reći nekome da je „razgovarao više nego bilo ko drugi tokom sastanka“ umjesto da kaže „previše si pričljiv“. Prva fraza ostavlja prostor za promjenu, dok je druga samo procjena karakterne osobine. Prisustvo evaluacije u izjavi smanjuje obim percepcije informacija i izaziva otpor prema onome što je rečeno. Nakon fraze "Maša, ti si mi loš pomoćnik u ovom projektu", osoba se može psihički "zatvoriti" i ne uočiti šta je tačno učinjeno pogrešno. Učenika trebamo uključiti u proces, a ne ga odbijati kritikom.
4.Pravovremenost
“Kašika za večeru je na putu.” Princip pozitivnog potkrepljivanja jedan je od ključnih u treningu, a pružanje pravovremene povratne informacije je najbolja stvar koju mentor može učiniti: „Danas ste sav svoj posao obavili savršeno.“ Najgore je kada se mentor prisjeti da je, na primjer, model Vasya ostavio utisak na njega nedelju dana kasnije.
5. Aktivnost
Čovek najbolje uči kada sam odgovara na pitanja. Dajte mu priliku da sam ispravi greške: „Šta mislite koliko ste odradili svoj posao, 100%? Šta bi se tu moglo učiniti drugačije? Ima li opcija? Tabela 3
Tabela 3. Primjeri izjava
| Povratne informacije (omogućava vam da poboljšate svoj rad, shvatite šta je uspjelo i na čemu trebate raditi) |
|
| Pohvala (učenik ne razumije šta je dobro urađeno, šta već radi) |
|
| Kritika (učenik ne zna koje je greške napravio, na čemu tačno treba da radi) |
|
| Nedostatak povratnih informacija (učenik ostaje u mraku o tome kako i u kom smjeru treba dalje da se razvija) |
|
Greška 5. U najboljem slučaju mentor učeniku ne daje povratnu informaciju, u najgorem ga kritikuje.
Pravilo 5. Prije nego što izrazite svoj stav o učinku učenika, sjetite se principa povratne informacije. Kritiziranjem tjeramo osobu ili da se brani, pokazujući agresiju, ili da se opravda, ili da se osjeća krivim. Kritika ne vodi ni u kakvo konstruktivno djelovanje.
Princip povratne informacije je univerzalni razvojni alat. Menadžer ljudskih resursa također može to usvojiti. Na ovaj način možete dati povratnu informaciju i mentoru. Svi smo jedni drugima mentori u životu, a sve gore navedene tehnike rade u svakoj situaciji učenja i razvoja.
Za pripremu članka korišteni su materijali za obuku
N. Bondarenko i A. Tokar “Mentorstvo”, 2007
—> Želite li dobiti prave alate za izvođenje treninga za 7 dana?
Poznato je da ako iskusniji zaposleni preuzmu pokroviteljstvo nad pridošlicama, problemi prilagođavanja potonjih u timu ne nastaju. Kako proces prenošenja vrijednih znanja i vještina učiniti efikasnijim i upravljivijim, koji se mentorski alati koriste u naše vrijeme, koje greške čekaju one koji su ih počeli primjenjivati? Autori članka odgovaraju na ova pitanja ispitujući pet glavnih tehnika mentorstva.
KARAKTERISTIKE OBUKE ODRASLIH
Kako nešto naučiti odraslog, kako mu prenijeti znanje? Ljudi uče iz svojih iskustava i vlastitih iskustava, što je direktno povezano s motivacijom.
Problem mnogih novozaposlenih je što žele posao, ali nemaju vještine. Pogledajmo sl. 1: cilj mentorstva je pomoći mladom specijalistu da se „preseli“ u kvadrat „mogu, želim“, tj. omogućiti mu, pored želje za sticanjem, mogućnost produktivne aktivnosti.
Rice. 1. Spremnost mladog specijaliste za rad
Pogledajmo sl. 1 Spremnost mladog specijaliste za rad.
- 1 situacija "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, a štaviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. U suprotnom ćete se suočiti sa nepremostivom barijerom zaštite.
- Situacija 2: "Ne mogu, želim." Čovjek je motivisan, stoga je otvoren za sticanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi korak po korak šemu za rad sa zaposlenikom. Kako i šta ćete ga naučiti. Također zapamtite da je za razvoj bilo koje vještine potreban 21 dan.
- 3 situacija "mogu - hoću." Situacija u kojoj je razumno razvijati horizontalnu karijeru zaposlenog. Već ima potrebna znanja i vještine. On treba da podigne „ljevicu golova“ i proširi svoje oblasti majstorstva.
- 4 situacija "mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, neka vrsta sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda je potrebno poslu dati novo značenje.
Učenje za novog zaposlenog može se desiti spontano (ako on, na primer, posmatra rad svog kolege) ili namerno (ako se upiše na kurs i stekne nova znanja). Stječući iskustvo, zaposlenik svjesno ili nesvjesno razmišlja, donosi zaključke, a prilikom obavljanja novog zadatka planira i izvodi druge radnje. To zauzvrat dovodi do novih iskustava i ciklus počinje iznova. Dakle, obuka je proces sticanja i usvajanja novih znanja i vještina, koji prolazi kroz četiri faze, koje se moraju uzeti u obzir prilikom pripreme mentora.
Ovaj proces u četiri koraka predstavlja prijelaz od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije.
- Nesvjesna nesposobnost.
U nesvjesnoj nesposobnosti ste nesvjesni da nešto ne znate ili ne možete („Ne znam da ne znam“). U našem slučaju, novi zaposlenik još nije shvatio nedostatak vlastite kompetencije. Dakle, dijete je, kada se vozi sa roditeljima u automobilu, svjesno činjenice putovanja, ali ne razumije da ne zna da vozi, tj. ostaje nesvjestan svoje nesposobnosti. - Svesna nesposobnost.
Svesnom nekompetentnošću zaposleni stiče „saznanje o svom neznanju“. To se obično dešava kada se pojavi želja za poduzimanjem nove akcije. Tako je tinejdžer koji ne zna da vozi auto stalno primoran da traži od nekoga da ga odveze i akutno je zabrinut zbog svoje nesposobnosti. U slučaju zaposlenog, to bi, na primjer, mogla biti njegova želja da napravi naslovnicu za časopis, shvativši da mu nedostaje znanje o Photoshopu. - Svesna kompetencija.
Da bi postao svjesno kompetentan, radnik mora proći obuku. Često u ovoj fazi, zaposlenik tačno kopira postupke svog mentora. Na primjer, početnik se sjeća kako je iskusni dizajner napravio izgled naslovnice časopisa, tj. shvata da "zna ono što zna". Dakle, nakon što je uspješno završio kurs i dobio dozvolu, vozač početnik će i dalje šapnuti sebi: "Ogledalo, signal, skretanje", tj. svjesno voziti auto, prateći svaku akciju. - Nesvjesna kompetencija.
Uz nesvjesnu kompetentnost, zaposlenik obavlja određene radnje toliko često da postaju uobičajene, a razvija se podsvjesni algoritam. Ovo je faza "ne znam šta znam". Iskusni dizajner ne može objasniti novom zaposleniku kako da stvori “remek-djelo”; on to radi iz hira. Sa dugogodišnjim vozačkim iskustvom, vozite auto „automatski“. Dok ga vodite, ne analizirate skrupulozno svoje postupke, jer... oni su pod kontrolom vaše podsvijesti.
Kada osoba nauči da vozi automobil, jasno se mogu uočiti ove četiri faze: uz pomoć instruktora vožnje osoba prolazi kroz faze svjesne nesposobnosti i svjesne kompetencije. Učenje se može ubrzati svjesnim ponavljanjem ciklusa, bilo uz pomoć instruktora za postizanje poboljšane vožnje kroz drugu i treću fazu, ili samostalno kroz obuku.
Greška 1. Mentor ne zna kako da prenese iskustvo, ne može novozaposlenom objasniti algoritam djelovanja, jer... on sam je u fazi nesvesne kompetencije. On je poput briljantnog umjetnika koji kaže šegrtu da „uči“, ali on sam ne pomaže, ne može objasniti šta i kako da radi.
Pravilo 1. Da biste bili mentor, potrebno je da se vratite iz faze nesvjesne kompetencije u fazu svjesne kompetencije.
MENTORSKI STILOVI
U zavisnosti od nivoa obučenosti novozaposlenog i složenosti zadatka, mentor bira stil interakcije sa njim.
- Brifing - Ovo je stil u kojem mentor daje jasne upute korak po korak polazniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno raditi na ovaj način, a ne drugačije – mentor ima gotov tačan odgovor. Nedostaci ove metode su očigledni: često slijepo praćenje uputa dovodi do suprotnog od željenog rezultata. Prisjetimo se, na primjer, filma "Dijamantska ruka": upute "Sladoled za dijete, cvijeće za njegovu ženu!" bez objašnjenja dovelo do komične situacije.
- Objašnjenje - stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno obaviti ovaj ili onaj posao, i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto. Ako se vratimo na primjer iz filma “Dijamantska ruka” i budemo kreativni, mogli bismo heroju ubaciti sljedeći red: “Sladoled za djecu jer vole slatkiše. Cveće za njegovu ženu: žene vole znakove pažnje.” Svesnost i valjanost akcija garantuju uspeh mentoru.
- Razvoj- ovo je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja učeniku i poziva ga da objasni šta, kako i zašto će uraditi. Okrenimo se radnji iz istog filma. Može se zamisliti da bi, da mu je vrijeme dozvolilo, junak napravio poseban razgovor sa svojim partnerom, koristeći razvojna pitanja:
“Šta mislite da treba dati djeci da ostave dobar utisak? Šta deca vole da jedu?", "Šta mislite koje poklone vole žene?" - i likovi bi bili osigurani od greške koju vidimo u filmu. Na kraju krajeva, sam učenik bi pronašao odgovore na pitanja, a njegova odluka bi postala svjesna.
Radi jasnoće, sumiramo u tabeli. 1 sve metode mentorstva.
Tabela 1. Prednosti i ograničenja metoda mentorstva
|
Metoda |
Prednosti |
Ograničenja |
|
Brifing - jasne instrukcije, dajući algoritam akcija. Koristi se u standardnim situacijama iu slučajevima više sile, kada ne možete oklijevati |
|
|
|
Objašnjenje- opravdanje za svaki korak algoritma |
|
|
|
Razvoj- „akrobatika“. Mentor ne daje gotove odgovore, samo ga tjera da rješava probleme i poziva učenika da to sam shvati. Učenik mora imati visok nivo razvoja i dovoljnu motivaciju |
|
|
Greška 2. Opasno je pogrešiti misleći da ako je jedna tehnika bila efikasna kod jednog vežbača, onda će biti efikasna i kod drugog.
Pravilo 2. Mentor individualno određuje stil komunikacije sa studentom. Profesionalni položaj mentora zavisi od nivoa studenta i situacije.
FORMULACIJA CILJA
Cilj je slika rezultata. Od mentora zavisi da li može jednostavno i jasno prenijeti cilj učeniku i inspirisati mentija da ga postigne.
Ne postoje nedostižni ciljevi, ali postoje međusobno isključivi kriterijumi za njihovo postizanje koje treba izbegavati.
Uzmimo za osnovu SMART postavljanje ciljeva. Sama riječ smart prevedena na ruski znači "pametan", a rezultati rada bi trebali biti:
- specifično;
- mjerljivi;
- dostižan (ostvariv);
- značajan (relevantan);
- u korelaciji sa određenim periodom (vremenski ograničen).
Dakle, ispravno postavljanje cilja znači da je i on konkretan, mjerljiv, ostvariv, smislen i da se mora postići do određenog datuma.
Pogledajmo svaki kriterijum cilja.
-
Konkretno i pozitivno formulisano.
Pogrešno: “Napravi mi izgled naslovnice, ali ne crveno na crnom.”
Ispravno: "Napravite tri opcije izgleda koristeći predložak A." Negativno formulisan cilj „ne radi“ ukazuje na nešto što treba izbegavati, a ne na nešto što treba postići. Podsvjesni um ne percipira česticu „ne“, već čuje komandu „crveno na crno“, stoga, formulisanjem cilja po principu „nemoj ovo raditi“, vi, kao mentor, rizikujete da dobijete tačan suprotan rezultat. - mjerljivo.
Kako izmjeriti cilj? Trebalo bi da bude izraženo u komadima, u listovima, u procentima, u rubljama, itd. Na primjer, „tri rasporeda prema šablonu A“ je primjer ispravno formulisanih kriterijuma, naznaka šta i kako treba raditi.
Netačno: “Kopaj od ograde do ručka.”
Tačno: "Svakog dana morate pregovarati sa tri klijenta." - Ostvarljivo.
Prilikom postavljanja cilja, sam menadžer mora biti siguran da je on ostvariv, a ne govorimo o vjeri u sreću ili čudu.
Cilj ne bi trebao biti previše jednostavan, inače neće biti motivacije za postizanje, a istovremeno previše složen cilj može uplašiti nesigurnog učenika. Trebalo bi da potpada pod opis „teško, ali izvodljivo“, da izazove učeniku, tj. treba ga postaviti uzimajući u obzir individualne karakteristike, neposredno ispod granice mogućnosti učenika. Nivo težine će se postepeno povećavati.
Pogrešno: dati neiskusnom radniku zadatak koji je pretežak.
Tako je: dajte zadatak malo težim nego što je učenik već morao riješiti. - Cilj vezan za određeni rok.
Pogrešno: "Napravi raspored, pa, hajde da to uradimo do kraja meseca."
Ispravno: "Napravite raspored do 20. avgusta." - Smisleno.
Cilj treba da motiviše učenika. Potrebno ga je formulisati tako da cilj postane njegov. Mentor, po pravilu, ne može direktno ukazivati niti zapovijedati, već ima na raspolaganju samo metode nematerijalne motivacije.
Netačno: "Napravi ovaj raspored, treba mi."
Tako je: „Vi napravite ovaj izgled i imaćete priliku da se predstavite našem dizajnerskom timu.“
Greška 3. Mentor pogrešno formuliše cilj učenika.
Pravilo 3. Uskladite svoj cilj sa SMART kriterijima.
KAKO VODITI SVOG ZAŠTITNIKA TOKOM PROCESA UČENJA
Saobraćajna pravila opisuju znak "Glavni put". Razvojna pitanja su „znak glavnog puta“ u prenošenju znanja. Sistem razvojnih pitanja omogućava vam da odredite realan plan akcije, pomaže učeniku da ga razumije, što zauzvrat doprinosi formiranju odgovornog stava prema materiji.
Tabela 2. Razvojna pitanja
|
Stage |
Primjer pitanja |
Prednost pitanja |
|
1. Svijest o situaciji i raspoloživim resursima |
|
Omogućava učeniku da shvati ličnu odgovornost i identifikuje oblasti svoje kompetencije |
|
2. Svijest o mogućnostima i preprekama |
|
Psihološka priprema za prepreke. Učenik se unaprijed priprema kako će se nositi sa poteškoćama ako se pojave. |
|
3. Izrada akcionog plana |
|
Učenik uči da odvaja značajne kriterijume od beznačajnih, planira rad i vreme, samostalno određuje nivo svoje veštine (tj. razume koliko će mu vremena trebati da završi posao), radi u timu |
|
4. Konačni razvoj |
|
Učenik uči kreativan pristup rješavanju bilo kojeg problema |
Greška 4. Postavivši zadatak, mentor zaboravlja provjeriti koliko ga učenik razumije i ima li dovoljno sredstava da ga riješi.
Pravilo 4. Koristite najmanje tri razvojna pitanja nakon postavljanja problema. Saznajte kako će učenik to riješiti.
POVRATNE SVE KAO RAZVOJNI ALAT
Sposobnost davanja efikasne povratne informacije jedna je od najvažnijih vještina mentora; to je predstavljanje potpune slike postupaka učenika u konkretnoj situaciji. Važne komponente ovog procesa takođe uključuju analizu efikasnosti njegovog delovanja i diskusiju o mogućim načinima za njegovo unapređenje u budućnosti. Postoji velika opasnost da mentor kritikuje učenika, zbog čega postoje pravila povratne informacije. „Vasja, uradio si pogrešnu stvar“ nije povratna informacija, jer učenik ne zna šta je tačno pogrešio i šta bi mentor želeo da vidi.
Povratne informacije - Ovo je tehnika beskonfliktne kritike koja ima za cilj da sam sagovornik poželi da promeni svoje ponašanje.
Postoje tri faze povratne informacije:
- opis situacije o kojoj se daje povratna informacija
- opis vašeg stava prema ovoj situaciji i njenih posljedica
- želje u vezi sa daljim rezultatima postupanja sagovornika u sličnim situacijama, načinima za poboljšanje efikasnosti rada.
Principi povratnih informacija
Mogu se identificirati sljedeći principi za pružanje povratnih informacija.
- Uravnotežena, pozitivna orijentacija.
Učenik treba da osjeća da mu povratna informacija pomaže u učenju. Ako je previše kritična, on je može iznutra odbiti, ako je previše pohvalna, onda se to može shvatiti kao pokroviteljstvo, što također može uzrokovati odbijanje.
Povratna informacija treba da kombinuje opis pozitivnih aspekata i „tačaka rasta“ za učenika. Održavanje ravnoteže znači da povratne informacije budu prihvatljive za učenika, da ga inspirišu na profesionalni i lični rast. - Specifičnost.
Povratna informacija nije rasprava o tome da li je učenik nešto rekao ili nije, učinio ili nije nešto učinio. Mentor se uvijek treba osvrnuti na određenu činjenicu ili radnju. Izbjegavajte generalizirajuće fraze poput „uvijek...“, „ti si sklon...“ itd.
Zabrinutost za povratne informacije Šta je rečeno, urađeno i Kako, ali ne Zašto. Nagađanje o nečijim motivima unosi atmosferu nepovjerenja i neprijateljstva u razgovor. Primjer konkretne recenzije: “Jučer ste proveli studiju koristeći ABC metodu, a ja sam tražio princip gradijenta.” - Orijentisan na ponašanje, bez osuđivanja.
Pružanjem povratne informacije, fokus bi trebao biti na ponašanju, a ne na pojedincu per se. Trebali bismo razgovarati o tome šta ljudi rade, a ne o tome šta mislimo o njima. Na ovaj način možemo reći nekome da je „razgovarao više nego bilo ko drugi tokom sastanka“ umjesto da kaže „previše si pričljiv“. Prva fraza ostavlja prostor za promjenu, dok je druga samo procjena karakterne osobine. Prisustvo evaluacije u izjavi smanjuje obim percepcije informacija i izaziva otpor prema onome što je rečeno. Nakon fraze "Maša, ti si mi loš pomoćnik u ovom projektu", osoba se može psihički "zatvoriti" i ne uočiti šta je tačno učinjeno pogrešno. Učenika trebamo uključiti u proces, a ne ga odbijati kritikom. - Pravovremenost.
“Kašika za večeru je na putu.” Princip pozitivnog potkrepljivanja jedan je od ključnih u treningu, a pružanje pravovremene povratne informacije je najbolja stvar koju mentor može učiniti: „Danas ste sav svoj posao obavili savršeno.“ Najgore je kada se mentor prisjeti da je, na primjer, model Vasya ostavio utisak na njega nedelju dana kasnije. - Aktivnost.
Čovek najbolje uči kada sam odgovara na pitanja. Dajte mu priliku da sam ispravi greške: „Šta mislite koliko ste odradili svoj posao, 100%? Šta bi se tu moglo učiniti drugačije? Ima li opcija? Table 3
Tabela 3. Primjeri izjava
|
Povratne informacije (omogućava vam da poboljšate svoj rad, shvatite šta je uspjelo i na čemu trebate raditi) |
|
|
Pohvala (učenik ne razumije šta je dobro urađeno, šta već radi) |
|
|
Kritika (učenik ne zna koje je greške napravio, na čemu tačno treba da radi) |
|
|
Nedostatak povratnih informacija (učenik ostaje u mraku o tome kako i u kom smjeru treba dalje da se razvija) |
|
Greška 5. U najboljem slučaju mentor učeniku ne daje povratnu informaciju, u najgorem ga kritikuje.
Pravilo 5. Prije nego što izrazite svoj stav o učinku učenika, sjetite se principa povratne informacije. Kritiziranjem tjeramo osobu ili da se brani, pokazujući agresiju, ili da se opravda, ili da se osjeća krivim. Kritika ne vodi ni u kakvo konstruktivno djelovanje.
Princip povratne informacije je univerzalni razvojni alat. Menadžer ljudskih resursa također može to usvojiti. Na ovaj način možete dati povratnu informaciju i mentoru. Svi smo jedni drugima mentori u životu, a sve gore navedene tehnike rade u svakoj situaciji učenja i razvoja.
U pripremi članka korišteni su materijali sa treninga N. Bondarenko i A. Tokar „Mentorstvo“, 2007. godine.
Časopis "Upravljanje korporativnom kulturom"
„Izdavačka kuća Grebenikov
Decembar №4 (04) 2009
Kada se određuje probni rad?- Prema ruskom radnom zakonodavstvu, postupak otpuštanja radnika je veoma težak. Stoga, uz pomoć probnog perioda poslodavac je reosiguran - u slučaju da regruter pogreši, a novajlija se pokaže kao da nije na mestu. Teoretski, specijalista ima zakonske osnove za odbijanje testova, ali takav kandidat, u očima poslodavca, odmah prelazi iz kategorije obećavajućih u kategoriju problema. Ovo vam ne obećava dalje uspješan rad u društvu. Međutim, postoje određene kategorije radnika za koje, prema Zakonu o radu Ruske Federacije, nije utvrđen probni rok. To su trudnice, žene sa decom mlađom od godinu i po, kandidati do 18 godina, mladi specijalisti, angažovani na konkursima i dr. (videti član 70.). Zakon o radu RF).
- Kako prevazići strah od novog posla?
- Koji je optimalan način rada tokom prvih mjeseci rada?
- Kako se brzo naviknuti na novi tim i uspostaviti odnose sa kolegama?
- Šta vam može pomoći da efikasno i udobno preživite period adaptacije? novi posao?
Probni rok 2.0 Program – Vaš pouzdan asistent na novom poslu
Moderan specijalizovani program pod nazivom „Probni rok 2.0” odličan je alat za udobno prilagođavanje na novo mesto. Svaki početnik prvih dana dobije gigantske količine informacija, pa je šansa da se u njima izgubi i napravi najjednostavniju i glupu grešku vrlo velika. Ovo može dovesti do toga da se novi zaposlenik čini nekompetentnim. Specijalizirani program vam omogućava da kasnije pohranite informacije prilikom izvođenja raznih dnevnih zadataka pogledajte završene bilješke. Možete se detaljno upoznati s funkcionalnošću i besplatno preuzeti program na web stranici projekta "TEST-TERM.RF" (odjeljci: "O sistemu" i "Preuzimanje").
Kriterijumi za završetak adaptacije
Kada je razvijen sistem glavnih aktivnosti, potrebno je utvrditi kriterijume za procenu efektivnosti završetka procesa adaptacije od strane zaposlenog.
Stepen uspješnosti ulaska zaposlenika u poslovni proces ocjenjuje se prema sljedećim blokovima:
- ovladavanje korporativnim standardima, normama, pridruživanje kompaniji;
- posjedovanje vještina i znanja neophodnih za ovu poziciju;
- izvršavanje postavljenih zadataka i postizanje rezultata rada.
Za svaki blok se ocjenjuje izvršenje dodijeljenih zadataka. Zadaci mogu biti nekoliko vrsta.
Kvantitativno. Rezultat rješavanja ovakvih problema može se opisati brojevima. To uključuje specifične zadatke: koliko sastanaka s klijentima zaposlenik mora održati, koliko prodaje mora ostvariti da bi ispunio minimalni plan prodaje itd. Takvi zadaci se postavljaju u individualni plan zaposlenika i koriste se za ocjenu rezultata rada.
Dizajn. Rezultat rješavanja ovakvog problema je završetak datog projekta u određenom trenutku prema jasnim, unaprijed poznatim kriterijima.
Opisivanje standarda performansi ili ponašanja. Zadaci ovog tipa mogu se postaviti za evaluaciju rezultata učenja korporativna pravila i normalno. Obično su ovi zadaci sadržani u internim propisima o radu, u korporativnom kodeksu itd. Oni također pomažu u procjeni vještina zaposlenika.
Ovladavanje korporativnim standardima, normama, pridruživanje kompaniji
Glavni zadatak faze uvođenja zaposlenog u organizaciju je savladavanje korporativnih pravila, normi i standarda. To su takozvane korporativne kompetencije, zajedničke su svim zaposlenima u kompaniji. Mogu se posebno ocjenjivati nakon završetka prvih faza programa adaptacije, a mogu se uključiti i u model kompetencija za određenu poziciju. Sve zavisi od strukture organizacije i usvojenog sistema obuke u njoj. Na primjer, ako kompanija očekuje uvodni kurs obuke za rad na prodajnim pozicijama, koji uključuje prijenos znanja o korporativnim standardima, proizvodima i uslugama kompanije, onda je logično pretpostaviti da je procjenu ovih parametara najbolje povjeriti rukovodilac obuke ili komisija koja sprovodi certifikaciju nakon uvodne obuke. Ako takva obuka nije obezbeđena, a upoznavanje sa organizacijom vrši mentor, onda je lakše uključiti korporativne kompetencije u profil posla i vrednovati ih zajedno sa drugim parametrima.
Ovi standardi su sadržani u regulatornim dokumentima i daju se zaposlenima u obliku predavanja tokom prvih faza adaptacije. U skladu s tim, uspješnost prolaska ove faze može se ocijeniti po dva parametra – poznavanje umjetničkih standarda i njihovo poštovanje. U tu svrhu mogu se razviti posebni testovi i skale. Takođe, podaci o poštovanju pravila od strane zaposlenika mogu se dobiti posredno – putem izvještaja o elektronske kartice dolasci i odlasci zaposlenih, pritužbe ili recenzije kupaca, zapažanja mentora. Najefikasnija je kombinacija dvije metode: provjera znanja pomoću testa (obično se radi na sertifikaciji nakon završetka uvodnog ciklusa obuke) i korištenjem obrasca za procjenu profesionalnih i ličnih kvaliteta zaposlenog, koji pomaže da se odluči kako se zaposlenik uklapa. u korporativnu kulturu organizacije. Obrazac popunjava menadžer obuke na kraju uvodnog ciklusa obuke ili mentor na kraju perioda adaptacije
Posjedovanje vještina i znanja potrebnih za radnu poziciju
Pored korporativnih kompetencija, koje su univerzalne za svakog zaposlenog u kompaniji, za svaku poziciju postoji model kompetencija, odnosno „profil zaposlenika“. Profil opisuje sposobnosti, veštine, znanja neophodna da bi zaposleni obavljao svoje dužnosti. poslovne obaveze. Ovaj profil uključuje nekoliko nivoa razvoja kompetencija. Shodno tome, u zavisnosti od ciljeva mentorstva, razmatramo različitim nivoima razvoj kompetencija.
Na primjer, nivo razvijenosti bilo koje kompetencije zaposlenog koji je tek stupio u kompaniju i prolazi kroz period adaptacije bit će različit od nivoa razvoja iste kompetencije zaposlenog koji se prijavio za višu poziciju.
Na osnovu kompetencija navedenih u profilu razvijaju se programi obuke i ocjenjivanja zaposlenih. Na osnovu profila vidimo u kojoj se fazi razvoja zaposleni nalazi, šta mu nedostaje da postigne sledeći nivo kompetencija.
Da biste razvili kriterijume za evaluaciju ovih parametara, potrebno je da uradite sledeće:
- izvrši funkcionalnu analizu radnog mjesta za poziciju koja se ocjenjuje;
- identifikuju sposobnosti, znanja i vještine potrebne za obavljanje dužnosti i postizanje rezultata;
- rasporediti ponderske koeficijente za svaku kompetenciju prema stepenu njihove važnosti za postizanje rezultata;
- opisati kompetenciju na svakom nivou njenog razvoja;
- razviti skale ponašanja (kako se vještina manifestuje u ponašanju – odnosno šta se tačno može uočiti).
Ove skale su alat za procjenu zaposlenog, kao i materijal za izradu plana razvoja.
Skala ponašanja predstavlja indikatore efektivnosti ponašanja.
Važna stvar je da se razvoj ovakvih skala provodi zajedno sa linijskim rukovodiocima i šefovima odjela. Oni su pozvani da razgovaraju o gotovim skalama. Svrha ove rasprave je da se razviju jedinstveni standardi za procjenu ponašanja zaposlenih. Osim što motiviše rukovodioce i menadžere da učestvuju u programu, ovo daje jasnu viziju veze između kompetencija i rezultata, a takođe vam omogućava da vidite kako svaki menadžer razumije određenu kompetenciju. Vrlo je važno u diskusiji doći do zajedničkog razumijevanja značenja pokazatelja ponašanja. U ovoj fazi moguće je spriječiti moguće posljedice korištenja različitih pristupa ocjenjivanju zaposlenih i nesuglasice koje mogu naknadno nastati.
Za procjenu znanja o proizvodu u u većoj meri Prikladni su posebno dizajnirani testovi i slučajevi. Sve zavisi od proizvoda koji organizacija prodaje. U nekim slučajevima se certifikacije provode uz poslovne igre, gdje ovladavanje gradivom zaposlenika ocjenjuje komisija.
Slične skale se razvijaju za ocjenjivanje mentora. Naravno, da biste to učinili, morate dodati odgovarajuće kompetencije u profil menadžera. Detaljan opis mentorske vještine su date u odjeljku 2.6. Mentora ocjenjuje menadžer.
Podaci dobijeni na svim skalama sumirani su u profil kompetencija čije vrijednosti upoređujemo sa savršen profil zaposlenom na ovoj poziciji. Nakon ovog postupka možete odrediti područja razvoja za svakog zaposlenika. Ovaj dio posla može preuzeti koordinator iz odjela za ljudske resurse, dostavljajući mentoru već obrađene podatke. Na osnovu njih mentor utvrđuje plan razvoja zaposlenog i daje mu povratnu informaciju.
Obavljanje postavljenih zadataka i postizanje rezultata rada
Zadaci koje zaposleni mora obaviti tokom cijelog perioda integracije evidentiraju se u individualnom planu. Plan izrađuje mentor. Ciljevi trebaju biti specifični i lako mjerljivi.
Za mjerenje rezultata mogu se koristiti sljedeći pokazatelji:
- finansijski - prihod, dobit, trošak, troškovi;
- kvantitativni - obim proizvodnje, broj novih proizvoda, broj kupaca;
- privremeni - blagovremeni završetak radova, brzina izvođenja radova, poštovanje rokova isporuke;
- kvalitativno - promjene u ponašanju kupaca, inovacije;
- emocionalni (indikator stava) - odnos prema kompaniji i proizvodu internih i eksternih klijenata i kolega.
Osnovni zahtjevi za kriterije ocjenjivanja:
- kriterijumi treba da vrednuju rezultat aktivnosti zaposlenog, a ne trud koji je on uložio. Ako su se tokom rješavanja problema promijenili uslovi poslovanja i kao rezultat toga zaposleni ne može da se nosi sa zadatkom, mentor mora inicirati njegovo prilagođavanje;
- postizanje rezultata mora biti pod kontrolom zaposlenika;
- kriterijumi evaluacije treba da budu prilično jednostavni i razumljivi;
- Kriterijumi moraju biti takvi da mentor može prikupiti adekvatne informacije za mjerenje učinka zaposlenika.
Zadatke zaposlenika postavlja mentor, a fiksiraju se u individualnom planu rada.
Učinkovitost procesa adaptacije se ocjenjuje u sljedećim oblastima:
- procjenu efikasnosti pridošlice;
- procjenu efikasnosti HR službe;
- procjenu efikasnosti mentora i trenera;
- procjenu relevantnosti i djelotvornosti plana adaptacije.
Procjena efikasnosti pridošlice u periodu adaptacije
- Zadovoljstvo novopridošlica od aktivnosti obuke i onboardinga.
- Zadovoljstvo menadžera rezultatima pridošlice u periodu adaptacije.
- Učinak novozaposlenog i postignuti rezultati u periodu adaptacije.
- Koliko se dobro novozaposleni nosio sa zadatkom sticanja novih vještina i znanja?
- Procjena nivoa motivacije novozaposlenog za dalji rad u kompaniji
- Procjena nivoa razumijevanja i prihvatanja korporativnih vrijednosti i standarda
- Procjena kompetentnosti novozaposlenog
Procjena efikasnosti HR službe
- Kvalitet pružanja novog zaposlenog svega što je potrebno za efikasnu adaptaciju, nivo organizacije adaptacionih događaja.
- Sistematska organizacija kontrole nad procesom adaptacije novozaposlenog
Vrednovanje efikasnosti mentora i trenera
U ovoj oblasti treba procijeniti kvalitet i djelotvornost rada trenera i mentora (o tome je već bilo riječi).
Procjena relevantnosti i djelotvornosti plana adaptacije
Sistem adaptacije je živi sistem i tokom vremena može doći do promena u poslovnim procesima kompanije, što može uticati na relevantnost određenih događaja, format njihove implementacije ili informativni sadržaj (na primer, važni propisi su ukinuti ili promenjeni), kao što je npr. tačke moraju se pratiti i blagovremeno ažurirati promjene koncepta izrade plana adaptacije.
Važno je procijeniti rezultate adaptacije novozaposlenog od strane tima u cjelini, kako se udomaćio, koliko se snalazi u svom poslu, prema kolegama sa kojima će sarađivati u budućnosti. Dobijanje ovih informacija važno je ne samo sa stanovišta efektivnosti osobe koja se prilagođava, već i sa stanovišta efektivnosti organizacije samog procesa adaptacije.
Pokazatelji efektivnosti prilagođavanja
Kada govorimo o procjeni učinka, važno je zapamtiti da se mogu procijeniti različiti aspekti:
- sistem adaptacije u cjelini;
- proces adaptacije konkretnog zaposlenog;
- specifičan alat za adaptaciju ili intervenciju.
Za procjenu efikasnosti koriste se dvije vrste indikatora:
- objektivni indikatori;
- subjektivni pokazatelji.
Objektivni pokazatelji
Ovi pokazatelji karakterišu nivo i efikasnost radne aktivnosti, aktivno učešće zaposlenih u njoj raznim poljima u kvantitativnom smislu. Na primjer, takvi pokazatelji uključuju:
- iznos sredstava utrošenih na adaptaciju jednog kandidata.
- postotak produženja probnog rada.
- procenat obučenih mentora.
- postotak nivoa vještina mentora.
- lakoća percepcije (svarljivosti) materijala koji se koriste u aktivnostima prilagođavanja osoblja.
- itd.
Subjektivni pokazatelji
Karakteriše zadovoljstvo zaposlenog poslom u celini ili njegovim pojedinačnim manifestacijama, uslovima rada, timom itd.
U nastavku su indikatori koje je potrebno analizirati.
- Troškovi adaptacije jednog zaposlenog (po zanimanju). Ovaj indikator se izračunava kroz trošak vremena osoba uključenih u proces adaptacije, a uključuje vrijeme provedeno od strane mentora, neposrednog rukovodioca, kadrovske službe, kao i trošak materijala i materijala. Preporučljivo je izračunati ovaj pokazatelj za različite profesije.
- Troškovi obuke mentora (po zanimanju). Obuka mentora se odnosi na iznos ulaganja koji se ulaže u njegov razvoj profesionalne kompetencije, razvijajući treninge koje će voditi za početnike.
- Broj pozicija obuhvaćenih sistemom adaptacije. Naravno, u idealnom slučaju ova brojka bi trebala biti 100%. Najpogodniji način praćenja stvarnog stanja je uz pomoć Adaptacione matrice, koja vam omogućava da ustanovite koje se radnje već poduzimaju iu odnosu na koju kategoriju zaposlenih, te kakav je plan za naredni period.
- Broj zaposlenih (procenat) koji rade kao mentori (po zanimanju). Koliki bi tačno taj procenat trebao biti, utvrđuje kadrovska služba. To prije svega ovisi o veličini jedinica i broju novopridošlica u njima. Ne postoji cilj da se stvori konkurencija među mentorima – važno je da sam sistem funkcioniše.
- Broj zaposlenih koji su uspješno završili probni rad, u odnosu na ukupan broj prihvaćeno. Poželjno je da ovaj indikator bude jednak 100%.
- Broj zaposlenih koji su napustili kompaniju tokom probnog roka ili kao rezultat istog. Ovo je suprotan indikator od prethodnog. Za HR menadžera je važno da analizira ko je inicirao otkaz ugovor o radu: zaposleni ili njegov neposredni rukovodilac.
Važno je zapamtiti da ako ovakvi slučajevi nisu izolovani, razlog može biti u nesavršenom sistemu selekcije kadrova, te je potrebno utvrditi da li kompanija zapošljava prave radnike.
Analiza performansi trenutni sistem prijem novog radnika
Da bi se shvatilo koliko efikasno funkcioniše sistem adaptacije u preduzeću i analizirali njegove komponente, potrebno je izvršiti reviziju ovog sistema.
Menadžer ljudskih resursa ima brojne metode u svom arsenalu.
- Analiza dokumenata i lokalnih propisa koji regulišu postupke prilagođavanja.
- Opservacija.
- intervju:
- razgovor sa zaposlenima koji su primljeni prije šest mjeseci;
- razgovor sa zaposlenima koji su dali otkaz koji su radili manje od godinu dana;
- intervjui sa rukovodiocima u čijim odeljenjima dolazi do najvećeg zapošljavanja.
- Fokus grupa sa „stručnjacima“: zaposleni u kadrovskoj službi, ostali zaposleni.
- Sprovođenje anketa (tokom složenih studija).
U procesu prikupljanja informacija potrebno je dobiti odgovore na niz dole navedenih pitanja.
- Shvaćaju li linijski menadžeri važnost procedure uključenja?
- Ko je odgovoran za proces ugradnje novog zaposlenika?
- Koje su uloge HR-a i linijskog menadžera u uvođenju novog zaposlenika?
- U kojoj mjeri se indukcija razlikuje po hijerarhijskom nivou i profesiji?
- Ko bira mentora za novog zaposlenog?
- Koliko je zanimljiva i atraktivna prilika da budete mentor zaposlenima u kompaniji?
- Šta je uključeno u set mjera prilagođavanja?
- Koji su alati za prilagođavanje razvijeni i koliko često se ažuriraju?
- Koliko potpuno i tačno se mogu vrednovati rezultati i znanje koje je osoba stekla tokom procesa adaptacije?
- Kako se ocjenjuje djelotvornost mjera prilagođavanja?
Menadžer ljudskih resursa treba da sprovede takvu analizu najmanje jednom godišnje, a uvijek pri prelasku u novu kompaniju, kako bi shvatio prednosti i slabosti sistema upravljanja ljudskim resursima svog novog poslodavca.
Kao rezultat takve analize mogu se dobiti sljedeće informacije:
- sastanak između rukovodioca i zaposlenog se održava nekoliko dana nakon što pridošlica stupi na posao;
- zaposleni nije upoznat sa opisom svog posla;
- zaposleni nije zastupljen u timu;
- zaposleni nije dobio ciljeve za probni rad;
- nije sprovedeno lični sastanak rukovodilac i zaposleni na osnovu rezultata probnog rada;
- Neki od novopridošlih radnika već razmišljaju o promjeni kompanije.
Negativne posljedice za kompaniju u takvoj situaciji će biti:
- smanjenje pokazatelja učinka jedinice;
- formiranje nelojalnog odnosa prema kompaniji i menadžmentu;
- povećanje rizika od otpuštanja zaposlenih tokom probnog rada, a samim tim i dodatnih finansijskih i vremenskih troškova za pronalaženje novih radnika.
Cijeli naš život u cjelini može se predstaviti kao škola u kojoj prolazimo obuku od rođenja do smrti. A pošto nešto naučimo, onda u svakoj fazi učenja svakako moramo imati mentora. Zašto nam treba? Kakvu ulogu ima mentor u našem razvoju? Kada tražite odgovor na ova pitanja, možete naići na mnoge zablude. Očigledno, funkcija mentora je da nas podučava i podučava. On daje vrijedne savjete koji nam pomažu da postanemo mudriji, provjerava našu spremnost da pređemo na sljedeću fazu, itd. Mnogo u ovom pitanju zavisi od toga šta tačno podrazumijevamo pod "savjetima" i sličnim "provjerama", kako se odnosimo prema tim "lekcijama" " i "ispiti". Tu nastaju zablude o tome koji je mentor najbolji za nas.
Čarobnjak mentor.
Nakon čitanja određene količine literature o duhovni razvoj i ezoterije, neki ljudi proces razvoja vide kao neku vrstu romantične avanture, a sanjaju o susretu sa svemogućim mentorom koji će „reprogramirati“ sudbinu, pokazati magijske tehnike i na kraju učiniti od ovih ljudi istim (ili moćnijim) „mađioničarima“ i "čarobnjaci." Takvi studenti traže ne toliko mentora koliko nešto izvanredno i neobično, osjećaj snage i kontakta s određenim tajnama, sa „najvišom“ kastom ljudi sa supermoći. Naravno, to je glas našeg egoizma koji govori, to su iluzije ega. Želimo slijediti svoj osjećaj vlastite važnosti, a to nema nikakve veze sa iskrenom željom da nešto naučimo. Zašto uopće mislimo da se u našim životima mora pojaviti mudar, sjedobradi mentor? Da li je zaista na nama da odlučimo?
Postavlja se logično pitanje: kojim pojmovima i kvalitetima bi nas mentor trebao naučiti? Možda ova lista sadrži pojmove kao što su samoća, beznađe, odrastanje, nedostaci, beskorisnost, vezanost, stanja svijesti, inteligencija, milosrđe, itd. Takva lista vas tjera na razmišljanje. Nekako smo zaboravili da uključimo slavu, sreću, prosperitet i zadovoljstvo. Ko se može pohvaliti da je odabrao koje pojmove želi naučiti, a koje može zaboraviti? I uopšte, da li mi sami određujemo ovaj skup, ili neko spolja, ili nešto u nama? Uostalom, mi nećemo moći diktirati svom mentoru šta će nas naučiti. Inače, kakva je korist od učenja njega? Naš um, koji se nalazi u promenljivim uslovima, stalno se menja, fluktuira, sumnja. Kako razviti smjernice s obzirom na takvu varijabilnost? Možemo li vjerovati da će krhkost ljudskog uma riješiti takve probleme? Naš um se, naime, mora pomiriti sa rezultatima izbora podsvijesti i nadati se mentoru koji će podučiti ono što je potrebno i pomoći u savladavanju trenutnih trenutnih prepreka. A ovdje nećemo ni govoriti o situacijama u kojima moderni mentori jednostavno koriste svoje lakovjerne sljedbenike za svoje lične interese. Ovo je posebna tema i o tome ćemo kasnije.
Roditelj mentor.
Koju vrstu znanja bismo željeli dobiti od mentora? U svakom slučaju, ne možete naći učitelja boljeg od samog života. Međutim, potreban nam je neko od krvi i mesa da prenese svoje lekcije pristupačnim, ljudskim jezikom. Međutim, život je mnogo iskusniji i vještiji mentor od učitelja u ljudskom obliku. Možda je to zato što sam život sadrži mnogo više nego što možemo shvatiti. Njegove lekcije mogu biti prilično teške za razumjeti. U ovom slučaju, sam život je oličen u ličnosti neke osobe, tako da ona postaje naš mentor i govori istim jezikom sa nama. Kada je to moguće?
Kažu da kada je učenik spreman, pojavljuje se učitelj. Ispada da mentor sam određuje svog štićenika, jer ima veliko iskustvo, ili vidi direktnu naznaku neke sile da će ta osoba postati njegov učenik. Iako sada situacija sa mentorima više liči na tržište. Danas možete birati između velikog broja raznim pravcima i škole, pronađite među njima najprikladnije duhovni mentor i raditi sa njim. Ovdje samo od našeg izbora zavisi šta ćemo uzeti na vjeru, šta će nam postati neprihvatljivo, šta ćemo učiti, itd. Ispada da znamo bolje od svojih mentora, u kojoj oblasti nam je točno potrebno vodstvo? I općenito, može li se izbor Gurua tretirati kao izbor proizvoda na tržištu? Uglavnom, mentor koji nudi neku vrstu obuke sljedbenicima svoje škole jednostavno nudi proizvod u okviru tržišnih odnosa. Kako potražnja raste, postoji mnogo takvih ponuda. Ali, nažalost, samo jedan od milion upoznaje jedinstvenog učitelja kao što je Don Huan, i, očigledno, nema smisla zavaravati se po tom pitanju.
Šta očekujemo od mentora? Često jednostavno trebamo nadoknaditi svoj neuspjeh, našu nesposobnost da odlučno djelujemo u datoj situaciji. Tražimo nekoga ko će igrati ulogu roditelja sa malim djetetom. U ovoj situaciji smatramo da naš mentor treba da bude mudra osoba, kompetentan posrednik, na kojeg možemo prenijeti odgovornost za svoj život. Kada osoba traži takvog učitelja, jednostavno želi da se oslobodi tereta odgovornosti, da se oslobodi potrebe za izborom i razmišljanjem i olakša život na račun druge osobe. A u nedostatku mentora, morate sami raditi na svom životu, doživljavajući neizbježne muke odrastanja bez ikakve podrške ili podrške. Postati odrasla osoba općenito znači oslanjati se uglavnom na sebe. A sposobnost da budemo samostalni je možda jedna od najvažnijih u našim životima, posebno na putu razvoja i lični rast. A ponekad je sa mentorom to teže naučiti nego učenjem sopstvene greške, na svoju ruku.
Ispada da svako ima mentora u obliku samog života. Život nam govori kroz ljude koje srećemo, okolnosti u kojima se nalazimo, događaje koji nam se dešavaju i još mnogo, mnogo više. Ponekad su njene lekcije bolne, ali su najupečatljivije; Ove upute nećete zaboraviti do kraja svojih dana. Takvog mentora ne volimo uvijek, jer nas život uči nečemu potpuno drugačijem od onoga što bi naš ego želio naučiti. Ovo nisu blistavi magični "trikovi" koji će nas zabaviti, već upravo ono što nam treba. Ove lekcije su ponekad dosadne, dugačke i banalne; Shvaćajući životne upute, ne blistamo kao entuzijastične "zvijezde", već tvrdoglavo živimo sivu svakodnevicu, ali postajemo sve jači, jači i samouvjereniji.
Mentor je krivac za probleme.
To je žalosno, ali često naš um traži načine da zadovolji svoj ponos ili razonodi svoj ponos, birajući pritom najlakši put, od kojeg kasnije nije tako lako odbiti. Želim ga imati natprirodne moći, postati čistiji, bolji, ljubazniji, biti bliži Bogu, ali na kraju - samo niz dosadnih dana. I u takvim trenucima teško je prihvatiti činjenicu da je banalnost “sive” svakodnevice koju s vremena na vrijeme moramo iskusiti jedna od najvažnijih lekcija koje se u životu moraju naučiti. Da nas je mentor naučio ovu lekciju, mi bismo ga, sa visine našeg zbunjenosti, odmah optužili za sve smrtne grijehe. „Koja je poenta vaše lekcije? Želim svjetlucavu magiju! Želim da postanem briljantan mađioničar, prosvijetljen i plemenit, da se uzdignem iznad sive mase ljudske gomile!” Uopšte nismo skloni da učimo životne lekcije od mentora. Mentor, u obliku samog života, nema ličnost koju možemo za nešto kriviti; Možemo se žaliti na život, ali moramo slušati njegove upute ako želimo da se razvijamo i idemo dalje.
Život kao mentor nas suočava sa problemima i odmah nam ukazuje na načine da ih riješimo. Najteže poteškoće nas stimulišu više od drugih: „Sve što nas ne ubije čini nas jačima“. Upravo nas “nemogući” zadaci tjeraju da se razvijamo i preuzimamo sve više standarde, pa u sebi otkrivamo dosad nepoznate sposobnosti, kroz koje postižemo sve više ciljeve. Iskustvo doživljavanja zastoja je vrijedno samo po sebi – zahvaljujući tome postajemo zreliji; slična situacija nam sljedeći put neće predstavljati poteškoće u njenom rješavanju. Ovo je elementarno pravilo: učimo i stičemo iskustvo. Jedini problem je što ponekad nismo u stanju da vidimo vrijedna uputstva života iza prepreka i problema. Kada bi nam ovu lekciju održao “živi” mentor, mogli bismo ga kriviti za nepodnošljivu složenost zadataka u našem ionako teškom životu. A u ovoj situaciji bilo bi mnogo lakše zauvijek se oprostiti od takvog učitelja i nastaviti živjeti bezbrižnim životom, a da se ne "znojiš" zbog njegovih zamornih uputa i teških zadataka. Ali bestjelesni mentor po imenu Život ne ide nikuda. Nažalost (ili na sreću) ne možete se riješiti ovog učitelja. U životu, jedan od naših najboljih mentora smo mi sami, naše tijelo i intuicija. Osim toga, okruženi smo sa mnoštvom izvora razvoja, od kojih nam svaki može naučiti mnoge lekcije: roditelji, naša domovina, mjesto rada, naša rodbina i prijatelji, ljudi oko nas i slučajni prolaznici, sve naše emocije i osećanja, sve što vidimo i čujemo.
Naša ličnost je percepcija u svom najčistijem obliku, posuda za postojanje života. Život je naš prirodni učitelj; on u suštini uči dio sebe. Razvoj je samo jedan aspekt postojanja našeg „ja“. I ovaj aspekt se ne ističe posebno među ostalima. Naša sudbina kao ljudi je da živimo i neprestano učimo. A razumjeti da postoji život je možda najvažniji rezultat koji možemo postići u svom treningu.
Dmitry Smirny.
Pod razvojem podrazumevamo sve procese koji doprinose punom razvoju potencijala zaposlenih. Glavni elementi sistema razvoja kadrova su sticanje iskustva, obuka i mentorstvo. Institucija mentorstva nije nova: ideja je još u našoj zemlji postala raširena Sovjetsko vreme; veoma je popularan iu zapadnim zemljama. Danas za mnoge organizacije mentorstvo postaje sastavni dio korporativne kulture.
Mentorstvo je dugoročna investicija
razvoj organizacije, u njenom „zdravlju“.
David Meister
IN opšti pogled Mentorstvo se može definirati kao način prenošenja znanja i vještina na više iskusna osoba manje iskusan. U širem smislu moderno značenje Mentor je kvalifikovani specijalista sa dovoljnim iskustvom u kompaniji koji:
- pomaže novim zaposlenima da se prilagode organizaciji;
- ih promoviše profesionalni razvoj, razvoj karijere;
- učestvuje u vrednovanju rezultata njihovih aktivnosti.
Mentor, s jedne strane, zastupa interese zaposlenog u odnosima sa kompanijom, as druge je njegov predstavnik za zaposlenog.
Potreba za implementacijom mentorskog sistema je posebno očigledna za brzo rastuće organizacije. Međutim, uprkos činjenici da je mentorski institut gotovo besplatan resurs, ne koriste ga sve kompanije tako aktivno kao obuke, stažiranja i sl. Često se ovaj koncept povezuje prvenstveno sa procesom prilagođavanja zaposlenih kompaniji u prva tri do šest godina. meseci rada. Za iste svrhe dalji razvoj zaposlenika i otključavanja njihovog potencijala, ovaj alat nije u širokoj upotrebi. Ali za kompanije koje pružaju profesionalne usluge, ova komponenta mentorstva je ključna. Profesionalci su fokusirani na razvoj karijere, a mentori su ti koji im mogu pomoći u kontinuiranom profesionalnom razvoju.
Kome treba
Ko je više zainteresovan za implementaciju i razvoj mentorskog sistema? Iskustvo pokazuje da svi učesnici u ovom procesu imaju koristi od:
- Mentor razvija menadžerske veštine, podiže svoj status u kompaniji, stiče reputaciju profesionalca i poverenje kolega, učestvuje u formiranju stručnog tima (ovo je veoma važno, jer od učinka celog tima zavisi svaki njen član).
- Zaposleni dobija pravovremenu pomoć u fazi integracije u kompaniju, podršku u profesionalnom i karijernom razvoju.
- Kompanija stabilizuje veličinu tima (smanjuje fluktuaciju osoblja), formira tim od visokokvalifikovanih, lojalnih zaposlenih.
- HR usluga dobija moćan resurs podrške: u kompanijama sa razvijenim mentorskim sistemom mentori su uključeni u gotovo sve glavne HR procese.
Prilikom implementacije mentorskog sistema, prirodno se postavljaju pitanja: „Da li je svim kategorijama zaposlenih potreban mentor? Kada je njegova pomoć posebno važna? Praksa pokazuje da je mentor prije svega potreban u sljedećim slučajevima:
1) pridošlice koji su se pridružili dobro uigranom timu - ne samo da im je potreban pristup informacijama i učenje novih vještina, već i jednostavno ljudska pomoć i podrška;
2) zaposleni koji imaju veliki potencijal za profesionalni razvoj – u budućnosti će moći da vode tim ka novim dostignućima;
3) zaposleni sa niskom radnom efikasnošću - od toga zavisi ukupan učinak čitavog tima.
U organizacijama u kojima je karijerna orijentacija srž korporativne filozofije, svakom članu tima je potreban mentor! Na primjer, u našoj kompaniji svaki zaposleni ima mentora - od prvog dana rada, bez obzira na nivo posla. Ovo nam pomaže da nikada ne stanemo u svom profesionalnom razvoju.
Ko može postati mentor
Mentor treba da zauzme poziciju najmanje jedan ili dva nivoa više od svog mentija: takav „jaz“ osigurava efektivnu interakciju i efikasan transfer znanja. (Nije moguće uvijek slijediti ovo pravilo – ali tome moramo težiti.) Počevši od određenog nivoa posla, mentorstvo može (i treba) biti jedan od zahtjeva koji opredjeljuju dalje karijera sam mentor.
Preporučljivo je da ulogu mentora obavlja „spoljni“ zaposleni: praksa to pokazuje direktno menadžer je više zainteresovan trenutne rezultate rada podređeni, ne izglede za njegov razvoj ili karijeru, a više je subjektivnosti u odnosima. (Međutim, ako je odnos između menadžera i podređenog izgrađen na povjerenju i partnerstvu, onda je i ova opcija moguća.)
Dobar mentor bi trebao biti drugačiji na više načina pozitivne kvalitete, posebno:
- imati visok nivo lojalnosti kompaniji, biti nosilac ključnih vrednosti korporativne kulture;
- imate sistematsko razumijevanje rada vašeg odjela i kompanije u cjelini;
- imaju značajno iskustvo u oblasti svoje profesionalne aktivnosti;
- imaju želju da budu mentori, inače će se mentorstvo doživljavati kao dodatni teret, a to će prije ili kasnije uticati na kvalitet; bitno je da se od mentora traži iskrena želja da pomogne mentiju, a ne samo da s vremena na vrijeme ocjenjuje rezultate svog rada;
- budite spremni uložiti svoje vrijeme u razvoj druge osobe (ovo je jedno od najbolnijih pitanja: nemoguće je postati dobar mentor ako želja za pomoći nije apsolutna vrijednost za osobu);
- biti sposoban za konstruktivnu kritiku: ključna riječ ovdje je „konstruktivno“. (Kada mentor ocjenjuje radnje zaposlenog, to ne bi trebalo da liči na kritičku analizu – evaluacija prije svega treba da sadrži konkretni prijedlozi poboljšati rad);
- Preuzmi inicijativu i daj redovne povratne informacije. Dobar mentor je uvijek svjestan problema zaposlenika. Ukoliko mentija ima problema u radu ili odnosima, on ne čeka kraj godine (kada je na sastanku za sumiranje rezultata moguće popraviti ono što nije urađeno), već odmah preduzima mere da ispravi zaposlene akcije blagovremeno.
Opis portreta idealnog mentora može navesti da se veruje da ne ispunjavaju svi zaposleni tako visoke kriterijume, čak i ako ih formalno njihova pozicija može kvalifikovati za ulogu mentora. Shodno tome, postavljaju se pitanja: „Može li svako biti mentor?“ i “Gdje mogu naći dostojne kandidate?” Tačnije: šta je potrebno učiniti da se od zaposlenih razviju dobri mentori? Najvjerovatnije ne postoje univerzalni odgovori na ova pitanja: kriteriji za odabir mentora, kao i načini njihovog razvoja, zavise od karakteristika korporativne kulture određene kompanije, stila upravljanja, razumijevanja menadžmenta o važnosti sistem mentorstva i mnogi drugi faktori.
Mentorski sistem
Najvažnija pitanja za kompaniju su 1) kvalitet mentorstva i 2) savjestan odnos mentora prema svojim obavezama. Zato govorimo o tome mentorski sistem- skup mjera koje kompanija mora preduzeti kako bi osigurala kvalitetnu obuku mentora i, u određenoj mjeri, garantovala efikasnost njihovog rada.
Različite kompanije su razvile različite pristupe dodjeli i obuci mentora. U organizacijama sa dugom tradicijom i razvijenom korporativnom kulturom, svi zaposleni, počevši od određenog nivoa posla, mogu biti mentori. Neki čak vjeruju da je samo prisustvo tradicije i kulture dovoljno stanje kako bi se izbjegla formalna obuka mentora. U onim kompanijama koje prvi put uvode sistem mentorstva, mentori isprva mogu biti 1) volonteri i/ili 2) zaposleni koji najbolje ispunjavaju gore navedene kriterijume.
U svakom slučaju, mentorstvo nije toliko prirodni dar, koliko vještina koja se može savladati. To znači da mentori moraju biti obučeni:
- na relevantnim obukama (internim ili eksternim);
- na seminarima za razmjenu iskustava;
- tokom sastanaka između mentora i njihovih mentora.
Naravno, mentorski proces treba organizovati na način da aktivnosti zaposlenog kao mentora ne utiču na njegov glavni posao (u suprotnom će se smanjiti efikasnost njegovog rada). S tim u vezi, važno je pitanje: koji će broj zaposlenih koji će biti dodijeljen mentoru biti optimalan? Praksa pokazuje da “idealno” broj štićenika ne bi trebao biti veći od pet ili šest.
Jednako je važno dinamiku razmotriti odnos u paru „mentor-menti“: blagovremeno procijeniti njihovu efikasnost, zamijeniti mentora ako je potrebno. Ovo može biti potrebno iz različitih razloga:
- zaposlenik je „stigao” mentora u razvoju karijere;
- mentor ili mentor se preselio u drugu jedinicu (otišao u drugu regiju);
- mentor je dao otkaz;
- otkrivena je psihološka nekompatibilnost (u ovom slučaju osoba često traži zamjenskog mentora) itd.
Naravno, stvaranje kulture mentorstva je dug proces; potrebno je neko vrijeme da većina zaposlenih prihvati nove vrijednosti. U početku su moguće negativne reakcije - nerazumijevanje, nepovjerenje, ironija...
Procesi u pratnji mentora
U kompanijama za profesionalne usluge, mentor vodi niz procesa zaposlenih: uključivanje u rad, upravljanje učinkom i obuku.
Adaptacija. Svako od nas se nekada našao u ulozi početnika, pa se sjećamo koliko je važno brzo ući u brzinu, te koliko je velika potreba za dobijanjem potrebnih informacija u prvim danima rada. Naravno, novi zaposlenik dobija potrebne informacije iz više izvora – od regrutera u fazi intervjua, na orijentacionoj sesiji od zaposlenih u kadrovskoj službi, od sekretarice, od šefa odeljenja... Mentorov zadatak je da pridošlicu ne govori o procedurama kompanije ili da ga upozna sa kolegama itd. Njegova uloga u procesu adaptacije je mnogo složenija i odgovornija – on mora:
- pomozite zaposleniku da shvati i prihvati njegovu novi status U organizaciji;
- ovladati novim normama ponašanja;
- upoznati se s korporativnim vrijednostima;
- pomoći u uspostavljanju i održavanju odnosa sa timom;
- pomoći zaposleniku da razvije profesionalne vještine potrebne za obavljanje svojih poslova funkcionalne odgovornosti itd.
Odgovornosti mentora uključuju i postavljanje ciljeva za probni rok, sumiranje rezultata po njegovom završetku i donošenje odluke o tome da li će ga završiti. Da bi se sumirao završetak probnog roka, mentor se mora sastati sa svojim mentorom i analizirati da li su ciljevi postignuti, a ako nisu, zašto. U kompanijama u kojima je usvojen formalizovaniji pristup, mentor nakon sastanka popunjava poseban upitnik. Potpisivanjem, zaposleni se upoznaje sa rezultatima evaluacije probnog roka – odnosno dobija prvu formalnu povratnu informaciju.
Upravljanje učinkom. Ovaj proces uključuje dvije komponente: 1) godišnje planiranje i 2) evaluaciju učinka ( shema).
Šema odnosa mentor-mentija
1. Godišnje planiranje(postavljanje ciljeva i izrada plana razvoja). U kompanijama koje koriste tehnologije upravljanja zasnovane na ciljevima, svaki zaposleni na početku godine mora odrediti pojedinačne ciljeve i formulisati plan razvoja za narednu godinu. Ovi ciljevi se mogu razjasniti i prilagoditi sredinom godine – tokom privremene procedure ocjenjivanja učinka. Odgovornosti mentora u fazi postavljanja cilja:
- osigurati da zaposlenik razumije zadatke s kojima se suočava kompanija i njeno odjeljenje;
- prilagođava i odobrava svoje ciljeve za godinu;
- procijeniti kompetencije zaposlenika;
- razgovarati o mogućnostima za karijeru zaposlenog;
- pomoći u izradi individualnog plana razvoja.
Mentor treba da ohrabri svog mentora da postavi ambiciozno i istovremeno pravi ciljevi, kao i zauzmite proaktivnu poziciju prilikom planiranja vašeg razvoja.
2. Procjena učinka (privremena i konačna). Povratne informacije. Mentorstvo je stalan proces, tako da dobar mentor daje povratnu informaciju zaposleniku po potrebi (ne samo jednom na kraju godine). I sam zaposleni i njegov mentor mogu inicirati sastanke, i onoliko puta koliko smatraju potrebnim - ovdje nema ograničenja. Pored toga, mentor daje neformalne, spontane povratne informacije. Redovne povratne informacije pomažu zaposlenima da jasnije i objektivnije ocjenjuju rezultate svog rada i, ako je potrebno, pravovremeno ispravljaju greške.
U toku godine mentor je dužan da održi najmanje dva sastanka kao dio procesa procjene učinka (privremeni i završni). Na privremenom (obično polugodišnjem) sastanku, mentor bilježi napredak za prošli period i prilagođava akcioni plan do kraja godine. Ako kompanija prakticira razmišljanje o pregledima učinka zaposlenih, mentor prikuplja informacije intervjuišući sve uključene (uključujući zaposlene koje mentorira mentor) i priprema svoje komentare i argumente kako bi zastupao i branio svog mentija na takvim sastancima. Na završnom sastanku sa zaposlenim mentor najavljuje i argumentira konačnu ocjenu, raspravlja o njegovim postignućima, neuspjesima i područjima za razvoj, a također rješava moguće kontradikcije.
Jasnoća ciljeva i pravovremena, konstruktivna procena uspešnosti njihovog ostvarenja povećava interesovanje ljudi za rad, emotivno ih podržava i motiviše.
Obrazovanje. Zaposleni stiče nova znanja i veštine ne samo tokom formalne obuke, već i direktno u procesu rada. Zadaci mentora u ovoj oblasti:
- procijeniti stepen uključenosti mentija u rad;
- pratiti njegovu uključenost u različite projekte (klijentske i interne);
- zatražiti da zaposlenik bude raspoređen na rad u različitim oblastima kako bi stekao različito iskustvo.
Mentor u procesu rada prenosi vlastito znanje i iskustvo na dodijeljenog zaposlenika, a također mu pomaže da stekne neophodno znanje od drugih kolega. Kada je u pitanju formalna obuka, uloga mentora je da identifikuje potrebe za obukom mentija, olakša njihovo učenje kroz interne i eksterne seminare i obuke, te, ako je potrebno, za to podnese peticiju rukovodiocima odjela i kompanije.
Treba reći da u našoj kompaniji, i pored ovako širokog spektra mentorskih aktivnosti, sam zaposleni snosi odgovornost za sopstveni profesionalni i karijerni razvoj. Mentor pomaže mentiju da razumije interne procese i ispuni sve zahtjeve koji se pred njega postavljaju, ali se očekuje i ispoljavanje aktivnosti od strane mentija. Zaposlenik mora sam inicirati sastanke sa mentorom, pažljivo se pripremiti za njih, iznijeti pitanja koja ga se tiču, aktivno tražiti povratnu informaciju, uočiti i uzeti u obzir konstruktivna kritika. Na taj način zaposlenik pomaže svom mentoru da mu pomogne!
Vrednovanje efikasnosti mentora
Da biste utvrdili efikasnost mentorskog sistema u cjelini i ocijenili rad pojedinih mentora, možete koristiti različite vrste ankete:
1) ciljano- utvrđivanje stepena zadovoljstva mentorskim sistemom i radom mentora u kompaniji;
2) opštije, koji uključuju pitanja o mentorstvu, na primjer:
- ankete o zadovoljstvu i angažmanu(da dobijete ukupnu sliku);
- „Procjena od 360 stepeni» (za dobijanje pojedinačnih informacija za svakog mentora).
Prilično je teško objektivno proceniti efikasnost mentora. Formalni kriteriji evaluacije mogu uključivati:
- broj sastanaka između mentora i njegovog mentija;
- blagovremeno popunjavanje obrazaca za ocenjivanje itd.
Istovremeno, formalni indikatori malo govore o kvaliteti rada mentora, pa je za ocjenu efektivnosti opravdano koristiti indirektne indikatore, kao što su:
- uspješna adaptacija novog radnika u kompaniju;
- efikasno obavljanje svojih profesionalnih dužnosti od strane štićenika;
- evidentno profesionalni rast i razvoj zaposlenih itd.
Međutim, uspjeh mentija ne može biti jedini kriterij ocjenjivanja, jer u radu mentora mnogo zavisi, prije svega, od samog zaposlenika. To je upravo slučaj kada trebate cijeniti ne samo rezultat, već i napore da ga postignete.
Motivacija mentora
Veoma je važno ne samo vrednovati rad mentora, već i prepoznati njegovu vrijednost. Ovo postaje posebno značajno kada govorimo o mentorstvu kao sistemu, o formiranju „mentorske kulture“ u kompaniji.
Na prvi pogled, najjednostavniji metod (praktikuje se u nekim kompanijama) su bonusi: plaćanje novčana nagrada za svaku sponzorisanu osobu (na primjer, na kraju probnog roka). Međutim, ovakvom praksom postoji rizik da će mentori povećati broj svojih štićenika, smanjujući kvalitet rada sa svakim od njih. Za mnoge kompanije, zbog postojeće korporativne kulture, ovakav način nagrađivanja je neprihvatljiv.
Indirektan način materijalnog nagrađivanja mentora može biti uključivanje relevantnih mjerljivih indikatora u KPIs (key performance indicators) sistem, čija implementacija, zauzvrat, utiče na visinu plate i/ili bonusa. Ali za kompanije specijalizovane za pružanje profesionalnih usluga, nematerijalna motivacija je i dalje ključna:
- pažnja menadžmenta na probleme mentora;
- javno prepoznavanje značaja rada mentora za kompaniju;
- korištenje različitih internih korporativnih oznaka koje mentorima daju poseban status u timu (bedževi, certifikati itd.).
Također, postoje dobre stare metode poput identifikacije najboljeg mentora, poklanjanja posebnih uspomena na nekom korporativnom događaju, itd.
Najbolji motivirajući faktor je stvaranje korporativne kulture u kojoj se mentorstvo od strane zaposlenih doživljava kao časna misija, a ne kao opterećujuća dužnost. Veliku ulogu u tome imaju HR ljudi, njihova kreativnost, upornost, kvalitet i ažurnost komunikacije.
Razvoj osoblja