Jedan od najtežih i najodgovornijih aspekata upravljanja organizacijom je njena promjena organizacionu kulturu. Potreba za promjenom organizacijske kulture suočava se s kompanijom u krizi, koja otkriva nedosljednost uobičajenih načina reagiranja na eksternu (smanjenje profitabilnosti itd.) ili internu situaciju (na primjer, naglo povećanje fluktuacije osoblja).
Promjene- to su radnje tokom kojih se dešavaju razne transformacije u našim životima.
Kada se govori o promjeni kulture jedne organizacije, potrebno je uzeti u obzir činjenicu da ona podrazumijeva promjenu ponašanja svakog člana organizacije i njegove jedinstvene psihologije. Budući da se promjena organizacijske kulture događa u okviru korekcije/promjene postojećih vrijednosti, normi i pravila ili uvođenja novih vrijednosti neophodnih za implementaciju nova strategija razvoja kompanije, razmotrite karakteristike ovog procesa.
Preduvjete za uspješnu promjenu kulture identificirali su MBA stručnjaci B. Pearson i N. Thomas:
1) jasno razumevanje pravca ili vizije onoga što obnovljeno preduzeće želi da postigne;
2) dokaziva posvećenost promenama i učešće višeg menadžmenta u istoj;
3) sposobnost upravljanja očekivanjima ljudi. Ne može se sve promijeniti u jednom danu, tako da svi moraju biti spremni na kašnjenja i privremena odstupanja;
4) efikasan outreach koji naglašava ulogu srednjih menadžera i običnih zaposlenih u procesu promene i obezbeđuje njihovo zainteresovano učešće u promenama;
5) izdvajanje sredstava za promene i prekvalifikaciju kadrova u skladu sa inovacijama.
Promjene oni su:
¾ nasilno i dobrovoljno;
¾ reverzibilne i nepovratne;
¾ planirano i nepredviđeno;
¾ svjesno i nesvjesno.
Preporučljivo je razlikovati organizirane promjene od spontanih koje su nastale pod utjecajem procesa samoorganizacije.
Organizaciona kultura, postajući upravljačko sredstvo, poprima karakteristike korporativne kulture – alata upravljanja uz pomoć eksterno zadatog sistema vrednosti, normi i pravila ponašanja zaposlenih u cilju povećanja performansi organizacije. Za implementaciju korporativne kulture nije dovoljna spremnost najvišeg menadžmenta da se promijeni, pa čak ni izdvajanje budžeta za planirane promjene.
Organizaciona kultura ima jedinstvena nekretnina– sposobnost prodiranja u sve aspekte života organizacije i dugotrajnog zadržavanja u svijesti zaposlenih. Svaki univerzitet može poslužiti kao primjer takve vitalnosti organizacijskih vrijednosti: uprkos potpunoj promjeni studentskog tijela svakih pet godina, tip kulture ostaje isti. Drugi primjer je češći na terenu maloprodaja: bivši zaposleni Sovjetska trgovačka preduzeća su tako čvrsto internalizirala negativne vrijednosti prethodne kulture oskudice da se s iznenađujućom lakoćom mogu "identifikovati" među ostalim radnicima.
Dakle, za formiranje korporativne kulture značajnu ulogu imaju diskreditacija postojećeg stanja (i istovremeno vrednosti, normi i pravila) i kritička procena.
Metode za promjenu postojeće paradigme su:
¾ privlačenje „spoljne osobe“ koja nije vezana prethodnom paradigmom i donosi kritički stav;
¾ “izlaganje” postojećeg kroz posebne događaje. Na primjer, konferencija posvećena raspravi o razlozima pada učinka, pokazujući potrebu za promjenom;
¾ preraspodjela moći (uništenje „konzervativnih“ grupa moći isključivanjem njihovih predstavnika iz odbora za donošenje odluka);
¾ legitimnost različitosti pogleda. Ohrabrite menadžere koji otvoreno kritikuju postojeću paradigmu;
¾ aktivno učešće i podrška menadžmenta.
Najčešći među praktičarima implementacije nova kultura a promjenom postojećeg dobili su sljedeće mehanizme uticaja na zaposlene (tabela 10.3).
Tabela 10.3 – Mehanizmi uticaja na zaposlene
Promjena organizacijske kulture.
Tokom vremena i pod uticajem okolnosti, kultura se može promeniti. Stoga je važno znati kako izvršiti ove vrste promjena. Metode za promjenu kulture organizacije su:
- promjena objekata i subjekata pažnje od strane menadžera;
- promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom;
- redizajn uloga i promjena fokusa u programima obuke;
- izmjena kriterijuma podsticaja;
- promjena naglaska u kadrovska politika;
- promjena organizacionih simbola i rituala.
Postoje tri moguće kombinacije promjene ponašanja i organizacijske kulture. Kada prva kombinacija promjene u kulturi se dešavaju bez promjena u ponašanju.
U ovom slučaju zaposleni mogu promijeniti jedno ili više uvjerenja ili vrijednosti, ali nisu u mogućnosti promijeniti svoje odgovarajuće ponašanje. Neki ljudi vjeruju da je pušenje štetno, ali ne mogu prestati pušiti. IN komercijalne organizacije ljudi mijenjaju svoje osnovne pretpostavke o utjecaju vanjskog okruženja, ali im nedostaju odgovarajuća znanja, vještine i sposobnosti za promjenu ponašanja.
U svim ovim i sličnim slučajevima, glavni problem je to što ljudi u organizaciji nemaju sposobnosti i obuku potrebnu za promjenu ponašanja u ovim uslovima. Kao što praksa pokazuje, ovaj problem se radije može riješiti učenjem (učenjem na vlastitim greškama) u organizaciji (na poslu) nego izvan ove druge.
Druga kombinacija su promjene u ponašanju bez promjena u kulturi. U ovom slučaju, jedan ili više članova organizacije, a možda čak i grupa ili grupe radnika, mogu biti uvjereni da se organizacijska promjena mora dogoditi, iako individualni radnici možda ne želi ovo. U zavisnosti od statusa i uticaja prvih, promene u organizaciji se mogu desiti u pravcu koji su nameravali. Protivnici promjena će formalno biti primorani da slijede odabrani kurs za promjenu, pa čak i prihvate nove simbole, ali će unutrašnja neslaganja spriječiti prevođenje novog u osnovne pojmove organizacijske kulture (prijedlozi, uvjerenja i vrijednosti).
Tako sada mnoge komercijalne organizacije zapošljavaju ljude „stare škole“, savjesno obavljajući svoj posao na profesionalnom nivou u novim uvjetima, ali istovremeno zadržavajući stari svjetonazor.
glavni problem u ovom slučaju, to je nedostatak posvećenosti i dosljednosti u prevođenju nečijeg formalnog ponašanja u termine nove kulture, figurativno rečeno, u naviku.
Ljudi mijenjaju svoje formalno ponašanje ili zato što se boje da će izgubiti kompenzaciju koju primaju, ili zato što dobijaju zadovoljstvo što se mogu prilagoditi novom stanju stvari, a ne zato što zaista duboko vjeruju i cijene ono što se od njih traži uradi.
Treća kombinacija- dešavaju se promjene kako u oblasti ponašanja tako iu oblasti kulture. To je situacija stalne promjene u smislu da ljudi zaista i istinski cijene kako drugačije rade svoj posao. Dosljednost proizlazi iz činjenice da se svaka strana (ponašanje i kultura) međusobno pojačava i podržava.
To, pak, razvija unutrašnje zadovoljstvo zbog činjenice da ljudi zapravo sve više vjeruju u promjenu i cijene je, mijenjajući dalje svoje ponašanje.
Prilikom implementacije promjena u kulturi jedne organizacije javlja se niz poteškoća.
Posebno, ove poteškoće proizlaze iz otpora kulturnim promjenama. To postaje jasno uočljivo kada promjene počnu utjecati na dubinski sadržaj organizacijske kulture (osnovne pretpostavke, uvjerenja i vrijednosti). Primjećuje se da se provođenje radikalnih i brzih promjena u sadržaju organizacijske kulture odvija uz velike poteškoće i da je bolnije od sprovođenja sporih promjena. Sličan odnos se nalazi i kada se promjene primjenjuju u organizacijama sa jakom i slabom organizacijskom kulturom.
Promjene u kulturi mogu prethoditi ili pratiti promjene u ponašanju. Prvi se dešava kada postoje jasni dokazi da su nove osnovne pretpostavke znatno superiornije od postojećih. U ovom slučaju, od ljudi se traži jedno – stjecanje novih znanja, kompetencija i vještina neophodnih za razvoj odgovarajućih obrazaca ponašanja.
Kada nema jasnih dokaza o prednostima novih pretpostavki, kulturna promjena će vjerovatno slijediti promjenu ponašanja. Također može postojati situacija u kojoj se promjene u kulturi mogu dogoditi mnogo kasnije nakon promjena u ponašanju, ili se čak nikada neće dogoditi.
Stručnjaci preporučuju da menadžeri koji se nađu u sličnoj situaciji “iskoriste trenutak”. Ako menadžeri ne mogu to sami, onda treba koristiti usluge konsultanata. U oba slučaja, potreban je „agens promjene“ da interveniše u procesu utjecanja na željene kulturne promjene. U ovom slučaju moguća su sljedeća dva pristupa:
- navesti ljude u organizaciji da prihvate nova uvjerenja i vrijednosti;
- uključivanje i socijalizacija novih ljudi koji se uklapaju u kulturu organizacije, te otpuštanje članova organizacije koji odstupaju od njene kulture.
Utvrđivanje da li se kultura promijenila. Kada dođe do promjena u ponašanju u organizaciji, to nije teško utvrditi, jer sve izgleda kao da leži na površini. Promjene u sadržaju kulture su potrebne kada postojeća kultura u organizaciji ne podržava promjenu ponašanja do stanja neophodnog za postizanje željenog nivoa organizacijske efektivnosti.
Klasifikacija organizacionih promjena.
Početkom 1990-ih razvijena je klasifikacija organizacionih promjena koja se koristila kao formativni faktori izvora promjena (od top menadžmenta, tj. „odozgo“, ili od običnih menadžera, tj. „odozdo“) i stila promjene. (tvrdo ili meko) Kombinacija ove dvije varijable rezultira četiri oblika organizacijskih promjena:
- agresivan;
- instrukcijski (indoktrinativni);
- korozivna;
- pomirljivo (pomirljivo).
U slučaju agresivnog oblika promene, menadžeri jasno uviđaju potrebu za promenom u preduzeću, ali i shvataju da postojeći menadžerski tim iz objektivnih ili subjektivnih razloga (stepen kvalifikacije, motivisanost i sl.) „ne dostiže“ brzo savladati i širiti predložene inovacije. U takvoj situaciji može doći do šok terapije. Akcije menadžera su koncentrisane na promenu upravljačkih uloga, razvoj novih prioriteta za trošenje sredstava kompanije, reorganizaciju sistema podsticaja i oštar i agresivan stil odlučivanja. Svrha ovakvih akcija je stvaranje privremene situacije nejedinstva i konfuzije među članovima organizacije kako bi se brzo uneli elementi nove organizacione kulture.
Instructional oblik promjene može nastati kada menadžer jasno razumije potrebu za promjenom, a u tome ga podržava dobro koordiniran menadžerski tim, čiji je nivo tehničke i menadžerske kulture sasvim dovoljan. Tada je moguća situacija poput „hajdemo svi odjednom“. Vrhunski menadžer firme se prvenstveno fokusira na tim viših menadžera koji moraju da uče u hodu. U „područjima odgovornosti“, izvršni direktor zavisi od tima viših menadžera koji će koordinirati i podržavati napore za promjene. Kao rezultat toga, inovacije se brzo šire kroz postojeće kanale organizacione strukture.
At korozivno oblika promjene, početak prilagođavanja počinje „u dubinama organizacija. Linijski menadžeri, nezadovoljni stanjem u kompaniji, ne čekaju uputstva odozgo i intenziviraju akcije u svojim radionicama i odjeljenjima, pokušavajući da uvedu ne samo tehnološke, već i organizacione novine. Ako su pokušaji linijskih menadžera da promijene stanje stvari u odjelima suviše uspješni, onda srednji menadžeri mogu pokušati koordinirati napore kako bi podstakli viši menadžment firme da preduzme odlučnije akcije u cijeloj organizaciji. Ovaj oblik djelovanja može se nazvati "usmjerenom" korozijom. Top menadžment počinje da razvija organizacione inovacije, uzimajući u obzir napore linijskih menadžera da promene oblike delovanja, organizacione procese itd. Ova metoda organizacione promjene može dovesti do uspjeha u cijeloj kompaniji. Ako napori linijskih menadžera da poboljšaju stanje vlastitih odjela nisu baš uspješni, onda to dovodi do „neusmjerene“ korozije kompanije. U najboljem slučaju, rastavlja se u niz “ apanažne kneževine“, nominalno podređeni centralnoj kancelariji, ali vode vlastitu politiku i međusobno gube kontakt. IN najgorem slučaju U organizaciji nastaje ekonomija “dva nivoa”; odjeli pokušavaju “isisati” resurse (materijalne, ljudske, informacione, društvene) iz organizacije bez davanja ništa zauzvrat. U svim slučajevima, “neusmjerena” korozija dovodi do degradacije organizacije.
Smirujuća forma promjene znače da se sprovode postepeno, uzimajući u obzir specifičnosti svakog odjela i stručne grupe. Glavna stvar u ovom obliku je želja da se izbjegnu sukobi i organizacijske „traume“, da se sačuva sve vrijedno što je akumulirano u proizvodnoj kulturi organizacije u prethodnim periodima njenog djelovanja.
Vodeći oblici upravljanja procesima adaptacije u ruskim preduzećima su agresivni i korozivni oblici. U veoma retkim slučajevima, uz posebno povoljne spoljne uslove ili jedinstvene napore menadžmenta preduzeća da održi „mir i spokoj“, moguće je kombinovati nesmetano unutrašnji razvoj organizacije sa tržišnim dostignućima.
Razvoj organizacijske kulture podrazumijeva njeno formiranje, održavanje i promjenu. Formiranje kulture se dešava u uslovima u kojima organizacija odlučuje dva važna pitanja: eksterna adaptacija i unutrašnja integracija. Na formiranje kulture u organizaciji utiče kultura društva/ljudi unutar kojih organizacija djeluje. Organizacionu kulturu podržava ono čemu se pridaje pažnja, kako se procenjuju i kontrolišu aktivnosti članova organizacije, načini reagovanja na kritične situacije - modeliranje i obuka kadrova, kriterijumi motivacije, kao i kriterijumi u kadrovskom radu. Usklađenost s ritualima, ceremonijama i tradicijama također pomaže u održavanju organizacijske kulture. Promjena kulture organizacije je, u određenoj mjeri, sušta suprotnost od njenog održavanja. Promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi organizacije i obrnuto. Postoje tri moguće kombinacije promjena ponašanja i kulture u organizaciji: 1) menjanje kulture bez promene ponašanja; 2) promjena ponašanja bez promjene kulture; 3) promjena ponašanja i kulture.
Formiranje kulture.
Proces formiranja kulture u u određenom smislu identičan je procesu stvaranja same grupe, budući da se u sistemu izražava „suština“ grupe, način razmišljanja, stavovi, osjećaji i vrijednosti karakteristične za njene članove, proizašle iz kolektivnog iskustva i kolektivnog učenja. ideja koje grupa prihvata, što ja nazivam kulturom ove grupe. Kultura ne postoji izvan grupe, a ako određeni skup ljudi nema određeni skup kolektivnih ideja ili minimalni nivo kulture, onda mi, shodno tome, ne možemo govoriti o njoj kao grupi. Dakle, razvoj grupe i formiranje kulture su interno međusobno povezani procesi, a oba ova procesa se smatraju posljedicom određenih akcija lidera i kolektivnog iskustva grupe.
???Shodno tome, moramo razumjeti kako su pojedinačne namjere osnivača, vođa ili suosnivača nova grupa, ili organizacije, njihova vlastita vizija situacije, njihove ideje i vrijednosti se pretvaraju u grupno prihvaćen i kolektivno odobren skup odredbi koje se prenose novim članovima kao osnova za „ispravno razumijevanje situacije“. Između ostalog, moramo razumjeti “parametre i granice” koje lideri uzimaju u obzir dok stvaraju grupe i upravljaju njima.
Kultura organizacije može se posmatrati kao proizvod dve komponente: 1) pretpostavke i preferencije onih koji su je kreirali; 2) iskustvo koje donose njihovi sljedbenici. Njegovo održavanje na potrebnom nivou direktno zavisi od izbora zaposlenih, delovanja viših menadžera i metoda socijalizacije.
Svrha selekcije zaposlenih je da se identifikuju i uposle u organizaciju ljudi sa znanjem i veštinama za uspešno obavljanje relevantnog posla. Konačan izbor kandidata utvrđuje se subjektivnom procjenom osobe koja odlučuje o tome koliko će kandidat ispuniti zahtjeve organizacije. Ova subjektivna procjena je često određena kulturom koja postoji u organizaciji.
Postupci viših lidera imaju značajan uticaj na organizacionu kulturu. Njihovo ponašanje i organizaciona strategija koju proklamuju uspostavljaju određene norme, koje onda percipira cijela organizacija. Znakovi koji karakterišu organizacionu kulturu lidera su:
elastičan atletski hod, uredan izgled,
moderan stil u oblačenju i izgledu, prijateljski odnos prema svakom zaposlenom, stalno dobro raspoloženje, iskrena i izvodljiva pomoć zaposlenom u porodičnim stvarima, pozitivan imidž lider u spoljnom okruženju.
Socijalizacija je proces prilagođavanja novih članova organizaciji, proces sagledavanja njene kulture. Često organizaciona kultura može poslužiti kao važniji faktor u predviđanju ponašanja organizacije od njenih objektivnih karakteristika. Organizacija je zainteresovana za percepciju kulture od strane svakog njenog zaposlenog. Socijalizacija je najočitija kada se novi zaposlenik pridruži poslu, kada se informiše o tome kako stvari stoje u organizaciji, kakva su njena pravila i tradicije. U nekim slučajevima nudi se formalni program obuke kako bi zaposleni u organizaciji naučili o njenoj kulturi.
Osim očigledne orijentacije i programa obuke, kultura se zaposlenima prenosi i na druge načine. Najefikasnije su informacije, tradicija, simboli i jezik.
Informacija sadrži opis događaja vezanih za formiranje organizacije; ključne odluke koje određuju strategiju organizacije u budućnosti; višeg menadžmenta. Omogućava vam da uporedite prošlost sa sadašnjošću, daje objašnjenje sadašnjosti praktične aktivnosti organizacije.
Tradicije. Usklađenost s utvrđenim tradicijama sredstvo je za prenošenje kulture, jer su glavne vrijednosti organizacije povezane s tradicijom.
Simboli. Dizajn i raspored teritorija i zgrada, namještaj, stil upravljanja, odjeća su materijalni simboli koji se prenose na zaposlenike.
Bitni su i stepen jednakosti u organizaciji koji pruža najviši menadžment, tipovi i tipovi ponašanja (tj. preuzimanje rizika, konzervativizam, autoritarnost, participacija, individualizam, društvenost) koji se smatraju prihvatljivim.
Jezik. Mnoge organizacije i njihove jedinice koriste jezik kao način identifikacije članova organizacije sa njenom kulturom ili subkulturom. Proučavajući je, članovi organizacije pokazuju da prihvataju ovu kulturu i na taj način pomažu njenom očuvanju. Terminologija organizacije djeluje kao zajednički imenitelj koji ujedinjuje članove organizacije na osnovu priznate kulture ili subkulture.
Metode održavanja organizacione kulture.
Ako se organizacijska kultura može formirati, onda moraju postojati metode za njeno održavanje i jačanje. U suštini, trebalo bi da govorimo o tome kakva bi filozofija i praksa menadžmenta trebalo da budu i na šta menadžment treba da obrati pažnju da bi održao željenu organizacionu kulturu.
Ponašanje vođe. Naravno, lider treba da počne od sebe. Odavno je dokazano da ljudi najbolje uče nove obrasce ponašanja oponašanjem. Menadžer mora postati ovaj uzor, dajući primjer vrste stava i ponašanja za koje se očekuje da će se ojačati i razviti kod podređenih.
Izjave, apeli, deklaracije rukovodstva. Ne smijemo zaboraviti da je za konsolidaciju poželjnih radnih vrijednosti i obrazaca ponašanja od velike važnosti pozivanje ne samo na razum, već i na emocije, na najbolja osećanja zaposleni: “Moramo biti prvi!”, “Najviša kvaliteta je ključ naše pobjede nad konkurentima”, “Naša organizacija zapošljava najbolje stručnjake!”, “Ova godina će biti prekretnica za našu kompaniju.”
Reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama. Odnos prema ljudima i njihovim greškama koje se gaje u organizaciji posebno je izražen u kritičnim situacijama.
Trening. Osposobljavanje i usavršavanje kadrova nije samo namijenjeno prenošenju potrebnih znanja zaposlenima i razvoju njihovih profesionalnih vještina. Obuka je najvažniji alat promovisanje i učvršćivanje željenog stava prema poslu, prema organizaciji i objašnjenje kakvo ponašanje organizacija očekuje od svojih zaposlenih, koje će ponašanje biti podsticano, pojačano, dobrodošlo.
Kriterijumi na kojima se zasnivaju imenovanja i unapređenja. Ako se menadžment pri imenovanju i unapređenju zaposlenih pridržava kriterijuma koji su u suprotnosti sa negovanom, razvijenom organizacionom kulturom, onda se ne treba čuditi ako nailazi na sve manju podršku osoblja.
Sistem podsticaja. Principi konstruisanja sistema podsticaja i njegov glavni fokus treba da podržavaju upravo to ponašanje, upravo takav odnos prema poslu, one norme ponašanja i rezultata rada u kojima sadržaj i glavni fokus organizacione kulture koju neguje i podržava menadžment nalazi najpotpuniji izraz.
Kriterijumi odabira organizacije. Kakve zaposlene želimo da vidimo u organizaciji: profesionalce koji imaju neophodno znanje i iskustvo, ili za nas nije ništa manje važna sposobnost novog zaposlenika da prihvati vrijednosti i norme ponašanja koje su se već razvile u organizaciji i čine jezgro njene organizacijske kulture?
Održavanje organizacijske kulture u procesu implementacije osnovnih funkcija upravljanja. To je već rečeno, ali želim još jednom da naglasim da formiranje i održavanje organizacione kulture nije samo sistem „obrazovnih” mjera, već je ujedno i odraz filozofije i prakse upravljanja.
Organizacioni rituali, tradicije, pravila i procedure. Svi shvataju da se organizaciona kultura konsoliduje i prenosi u ritualima, tradicijama i naredbama koje deluju u organizaciji. Ali Posebna pažnja Ovdje treba obratiti pažnju na opasnost čak i od jednokratnog odstupanja od utvrđenog poretka.
Široko uvođenje korporativnih simbola. Iskustvo najboljih organizacija pokazuje da široko uvođenje korporativnih simbola (u ambalažu gotovih proizvoda, u reklamni materijal, u dizajn preduzeća, radnu odjeću, suvenire) pozitivno utiče na odnos osoblja prema kompaniji , povećava posvećenost zaposlenih svojoj organizaciji i osećaj ponosa na svoju organizaciju.
Promjene u kulturi organizacije
Metode formiranja održavanja i razvoja organizacione kulture
Promjena organizacijske kulture
Po definiciji, organizacijska kultura koja se razvija dugi niz godina je najstabilniji cementirajući element organizacije. Međutim, i on prolazi kroz promjene. Prvo, organizaciona kultura se prirodno razvija pod uticajem promena koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju. Drugo, organizaciona kultura može biti namerno promenjena od strane menadžmenta ili druge uticajne grupe zaposlenih. Ovaj proces je izuzetno složen i dugotrajan, zahtijeva izvanredne vještine vođenja, upornost, strpljenje i strateško razmišljanje od ljudi koji njime upravljaju.Promjena je radnja tokom koje se dešavaju različite transformacije u našim životima. Kada se govori o promeni kulture organizacije, treba biti svestan da ona podrazumeva promenu ponašanja svakog člana organizacije i njegove jedinstvene opšte psihologije. Tipično, liderske grupe znače da će to uticati na njih lično, ali u odnosu na sebe one znače samo opšte fraze kao što su: „prenesite više moći na podređene“, „obratite više pažnje na inovacije“ itd. Ove promjene menadžeri nemaju za cilj da budu sistemske promjene i, naravno, isključuju bilo kakvo uplitanje u njihovu vlastitu jedinstvenu psihologiju.
Zbog nedostatka istraživanja, nije se pojavila koherentna teorija promjene kulture. Neki kažu da kulture nastaju spontano i da pojedinci ne mogu uticati na ovaj proces. Postoji niz postulata koji su se pojavili u tom pogledu:
1. Kulture su toliko neuhvatljive i skrivene da se ne mogu precizno dijagnosticirati, kontrolisati ili promijeniti.
2. Budući da su potrebne složene metode, rijetke vještine i dosta vremena za razumijevanje kulture, kao i vrijeme da se ona promijeni, namjerni pokušaji promjene kulture su praktično besmisleni.
3. Korporacije imaju brojne subkulture i čini se nezamislivim da se sve one mogu spojiti u jednu.
4. Kulture podržavaju ljude u vremenima poteškoća i služe za smanjenje anksioznosti. Jedan od načina na koji to rade je obezbjeđivanje kontinuiteta i stabilnosti. Tako će se ljudi oduprijeti kulturnim promjenama.
Međutim, postoji i druga tačka gledišta da se kulture mogu promijeniti ako kompanije zajednički pristupe problemu. Ipak, čak i oni koji vjeruju da je promjena u kulturi moguća ne slažu se oko toga koliko lako i brzo se te promjene mogu napraviti.
Tokom vremena i pod uticajem okolnosti, kultura se može promeniti. Stoga je važno znati kako napraviti promjene u takvoj seriji.
Metode za promjenu kulture organizacije:
- · promjena objekata i subjekata pažnje od strane menadžera;
· promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom;
· redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke;
· promjena kriterija poticaja;
· promjena akcenata u kadrovskoj politici;
· promjena organizacijskih simbola i rituala.
- svijest o potrebi za promjenom
· određivanje nivoa na kojem se promjena dešava: individualni, grupni, odjelni, organizacioni - i vjerovatnog stepena složenosti sa kojim će implementacija promjene biti povezana;
· identifikacija snaga koje promovišu i ograničavaju organizacione promjene;
· utvrđivanje mogućeg stepena otpora, mogućih razloga za takav otpor i načina njegovog prevazilaženja;
· izbor odgovarajuće strategije promene u okviru koje se promena može efikasno upravljati.
U prvoj fazi, glavni izazov je identifikovanje i prevazilaženje početnog otpora i navođenje ljudi da prihvate novi način razmišljanja koji je neophodan za promenu. Glavni problem u drugoj fazi je implementacija promjene, a to zahtijeva vrlo pažljivo planiranje. Zadatak pretposljednje faze je osigurati da promjena postane trajna. U trećoj fazi treba da se formalno i neformalno konsoliduje, tj. potrebno je svesrdno prihvatiti od strane zainteresovanih ljudi i postati dio kulture organizacije. Upravo u trećoj fazi inovacija je najviše ugrožena. Poslednja faza Program za implementaciju promjena je faza evaluacije. Veoma je teško procijeniti. Međutim, ako su ciljevi pažljivo definisani i jasno opisana sredstva za njihovo postizanje, onda je evaluacija moguća, iako to nije lako izvesti.
Promjena za menadžere je izuzetno važna. To je glavni element aktivnosti svakog lidera. Menadžer mora biti u stanju upravljati promjenama. Efikasan menadžer je osoba koja je u stanju prepoznati kada je promjena poželjna, a kada neizbježna, i koja je tada u stanju natjerati bilo koga na koga se to tiče da će imati koristi od te promjene ako joj se ne suprotstavi. Postoji konsenzus da ako zauzmete aktivan, a ne pasivan pristup promjeni, dobit ćete pozitivnu, a ne negativnu reakciju.
Postoje brojni izazovi za stvaranje kulturnih promjena. Posebno, ove poteškoće proizlaze iz otpora kulturnim promjenama. To postaje jasno vidljivo kada promjene počnu da utiču na dubinski sadržaj organizacijske kulture.Primjećuje se da se provođenje radikalnih i brzih promjena sadržaja organizacijske kulture odvija uz velike teškoće i bolnije je od sprovođenja sporih promjena. Sličan odnos se nalazi i kada se promjene primjenjuju u organizacijama sa jakom i slabom organizacijskom kulturom. Općenito, stepen otpora promjenama u kulturi organizacije proporcionalan je veličini promjena u sadržaju.
Za menadžere koji su izuzetno zauzeti rješavanjem mnogih problema, uvođenje promjene može rezultirati udvostručenjem radnog opterećenja. Međutim, uopće nije nužno da će uvođenje promjena biti praćeno negativnom reakcijom. U idealnoj situaciji, uvođenje promjena pruža priliku za stvarnu kreativnost. Može se mnogo naučiti iz procesa promjene.
Tokom vremena i pod uticajem okolnosti, kultura se može promeniti. Stoga je važno znati kako izvršiti ove vrste promjena. Metode promjene kulture organizacije u skladu su sa metodama održavanja kulture, a to su:
- · promjena objekata i subjekata pažnje od strane menadžera;
- · promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom;
- · redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke;
- · promjena kriterija poticaja;
- · promjena akcenata u kadrovskoj politici;
- · promjena organizacijskih simbola i rituala.
Treba napomenuti da promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi, i obrnuto. Međutim, to nije neizbježno niti automatski. To je zbog uloge koju u ovom procesu igra “prenos” kulture i obrazloženje ponašanja. Ovisno o situaciji, odnos između promjena ponašanja i kulture u jednom ili drugom smjeru može se otkriti u periodu koji se mjeri od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Stoga je za analizu važno napraviti razliku između kulturnih promjena i drugih organizacijskih promjena i ispitati ih istovremeno.
Postoje tri moguće kombinacije promjena ponašanja i kulture u organizaciji. U slučaju prve kombinacije, promjene u kulturi nastaju bez promjena u ponašanju. U ovom slučaju zaposleni mogu promijeniti jedno ili više uvjerenja ili vrijednosti, ali nisu u mogućnosti promijeniti svoje odgovarajuće ponašanje. Neki ljudi vjeruju da je pušenje štetno, ali ne mogu prestati pušiti. U poslovnim organizacijama ljudi mijenjaju svoje osnovne pretpostavke o utjecaju vanjskog okruženja, ali im nedostaju odgovarajuća znanja, vještine i sposobnosti za promjenu ponašanja.
U svim ovim i sličnim slučajevima, glavni problem je to što ljudi u organizaciji nemaju sposobnosti i obuku potrebnu za promjenu ponašanja u ovim uslovima. Kao što praksa pokazuje, ovaj problem se radije može riješiti učenjem (učenjem na vlastitim greškama) u organizaciji (na poslu) nego izvan ove druge.
Druga kombinacija su promjene ponašanja bez kulturoloških promjena. U ovom slučaju, jedan ili više članova organizacije, a možda čak i grupa ili grupe radnika, mogu biti uvjereni da se organizacijska promjena mora dogoditi, iako pojedini radnici to možda ne žele. U zavisnosti od statusa i uticaja prvih, promene u organizaciji se mogu desiti u pravcu koji su nameravali. Protivnici promjena će formalno biti primorani da slijede odabrani kurs za promjenu, pa čak i prihvate nove simbole, ali će unutrašnja neslaganja spriječiti prevođenje novog u osnovne pojmove organizacijske kulture (pretpostavke, uvjerenja i vrijednosti). Dakle, sada u mnogim komercijalnim organizacijama rade ljudi „stare škole“, savjesno obavljajući svoj posao profesionalnom nivou u novim uslovima, ali istovremeno zadržavajući stari pogled na svet.
Glavni problem u ovom slučaju je nedostatak posvećenosti i dosljednosti u prevođenju svog formalnog ponašanja u termine nove kulture, figurativno rečeno, u naviku. Ljudi mijenjaju svoje formalno ponašanje ili iz straha od gubitka naknade koju primaju, ili zato što su zadovoljni time što se mogu prilagoditi novom stanju stvari, a ne zato što zapravo duboko vjeruju i cijene ono što se od njih traži.
Treća kombinacija je da se promjene dešavaju i na polju ponašanja i na polju kulture. To je situacija stalne promjene u smislu da ljudi istinski i istinski vjeruju i cijene kako drugačije rade svoj posao. Dosljednost proizlazi iz činjenice da se svaka strana (ponašanje i kultura) međusobno pojačava i podržava. To, pak, razvija unutrašnje zadovoljstvo zbog činjenice da ljudi zapravo sve više vjeruju u promjenu i cijene je, mijenjajući dalje svoje ponašanje.
Opšte je poznato da mnogi kreativni timovi u nauci, obrazovanju i umjetnosti, djelujući na besplatnoj komercijalnoj osnovi, u velikoj mjeri postigli uspjeh zbog navedenih okolnosti, vjerujući u svoju sposobnost da rade stvari na nov način i postižući internu saglasnost s tim kroz usvajanje nove kulture.
Prilikom implementacije promjena u kulturi jedne organizacije javlja se niz poteškoća.
Posebno, ove poteškoće proizlaze iz otpora kulturnim promjenama. To postaje jasno uočljivo kada promjene počnu utjecati na dubinski sadržaj organizacijske kulture (osnovne pretpostavke, uvjerenja i vrijednosti). Primjećuje se da se provođenje radikalnih i brzih promjena u sadržaju organizacijske kulture odvija uz velike poteškoće i da je bolnije od sprovođenja sporih promjena. Sličan odnos se nalazi i kada se promjene primjenjuju u organizacijama sa jakom i slabom organizacijskom kulturom. Općenito, stepen otpora promjenama u kulturi jedne organizacije proporcionalan je veličini promjena sadržaja, tj. stepen njihovog radikalizma i snaga preovlađujuće kulture u organizaciji.
Promjene u kulturi mogu prethoditi ili pratiti promjene u ponašanju. Prvi se dešava kada postoje jasni dokazi da su nove osnovne pretpostavke znatno superiornije od postojećih. U ovom slučaju, od ljudi se traži jedno – stjecanje novih znanja, kompetencija i vještina neophodnih za razvoj odgovarajućih obrazaca ponašanja.
Kada nema jasnih dokaza o prednostima novih pretpostavki, kulturna promjena će vjerovatno slijediti promjenu ponašanja. Također može biti slučaj da se kulturna promjena može dogoditi mnogo kasnije od promjene ponašanja, ili da se nikada ne dogodi. Stručnjaci preporučuju da menadžeri koji se nađu u sličnoj situaciji “iskoriste trenutak”. Ako menadžeri ne mogu to sami, onda treba koristiti usluge konsultanata. U oba slučaja, potreban je „agens promjene“ da interveniše u procesu utjecanja na željene kulturne promjene. U ovom slučaju moguća su sljedeća dva pristupa:
- 1. navesti ljude u organizaciji da prihvate nova uvjerenja i vrijednosti;
- 2. uključivanje i socijalizacija novih ljudi u organizaciju i otpuštanje ljudi.
Ponekad se, u interesu strateškog menadžmenta ili pod uticajem vitalnih faktora za datu organizaciju, donosi odluka o potrebi promene usvojenog modela organizacione kulture. To se dešava, na primjer, kada spoljašnje okruženje je doživjela tako značajne promjene da se organizacija mora ili prilagoditi novim uvjetima ili se oprostiti od misli o opstanku. Ili kada organizacija brzo raste i zapošljava nove zaposlenike u broju koji premašuje broj postojećeg osoblja. U svakom slučaju, tokom vremena i pod uticajem okolnosti, kultura prolazi kroz određene promene. Metode za promjenu kulture organizacije su u skladu s metodama za njeno održavanje. To su: promjena objekata i subjekata pažnje od strane menadžera; promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom; redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke; promjena kriterija poticaja; promjena akcenata u kadrovskoj politici; promjena organizacijskih simbola i rituala. Treba napomenuti da promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi, i obrnuto. Međutim, to se ne dešava neminovno ili automatski. Sve je određeno ulogom koju u tom procesu igra „prenošenje” kulture i opravdanje ponašanja. Ovisno o situaciji, odnos između promjena ponašanja i kulture u jednom ili drugom smjeru može se otkriti u periodu od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Stoga je za potrebe analize važno razlikovati kulturnu promjenu od drugih organizacijskih promjena i istovremeno ih ispitati. Postoje tri moguće kombinacije promjena ponašanja i kulture u organizaciji (vidi sliku 12.3). U prvom slučaju, promjene u kulturi nisu praćene promjenama u ponašanju. Zaposleni mogu promijeniti jedno ili više uvjerenja ili vrijednosti, ali nisu u mogućnosti promijeniti svoje ponašanje (kvadrant 1). Glavni problem je što ljudi u organizaciji nemaju sposobnosti i obuku koja je potrebna za promjenu ponašanja. Kao što praksa pokazuje, ovaj problem se može riješiti učenjem unutar organizacije, a ne izvan nje. Druga kombinacija su promjene ponašanja bez kulturnih promjena (kvadrant 3). U ovom slučaju, jedan ili više članova organizacije, a ponekad i cijela grupa radnika, mogu biti uvjereni da se u organizaciji NEMA PROMJENA KULTURE (status quo) (pitanja posvećenosti i dosljednosti) 3 4 Promjena kulture NE UOPĆE h Promjena x ZNAČAJNO Sl. 12.3. Moguće kombinacije interakcije između promjena ponašanja i kulture (prema V. Došao). akcione promjene se moraju dogoditi, iako pojedini radnici to možda ne žele.U zavisnosti od statusa i utjecaja prvih, promjene u organizaciji mogu se desiti u smjeru koji su namjeravali. Protivnici promjena će formalno biti primorani da slijede odabrani kurs za promjenu, pa čak i prihvate nove simbole, ali će unutrašnja neslaganja spriječiti prevođenje novog u osnovne pojmove organizacijske kulture. Glavni problem u ovom slučaju je nedostatak posvećenosti i dosljednosti u prevođenju formalnog ponašanja u termine nove kulture, figurativno rečeno, u naviku. Treća kombinacija je da se promjene dešavaju i na polju ponašanja i na polju kulture. Ljudi istinski vjeruju i cijene nove načine obavljanja svog posla. Prilikom promjena u kulturi organizacije javlja se niz poteškoća koje nastaju otporom takvim promjenama. To postaje posebno uočljivo kada promjene počnu utjecati na dubinski sadržaj organizacijske kulture. Primjećuje se da se radikalne i brze promjene u sadržaju kulture dešavaju s velikim poteškoćama i bolnije je od sporih promjena. Sličan odnos se nalazi i kada se promjene primjenjuju u organizacijama sa jakom i slabom organizacijskom kulturom. Općenito, stepen otpora promjenama u kulturi jedne organizacije proporcionalan je veličini promjena sadržaja, odnosno stepenu njihove radikalnosti i snazi preovlađujuće kulture u organizaciji. Promjene u kulturi mogu prethoditi ili pratiti promjene u ponašanju. Prvi se dešava kada postoje jasni dokazi da su nove osnovne pretpostavke znatno superiornije od postojećih. U ovom slučaju, od ljudi se traži jedno – stjecanje novih znanja, kompetencija i vještina neophodnih za razvoj odgovarajućih obrazaca ponašanja. Kada nema jasnih dokaza o prednostima novih pretpostavki, kulturna promjena će vjerovatno slijediti promjenu ponašanja. Može se pojaviti i situacija u kojoj se promjene u kulturi dešavaju mnogo kasnije od promjena u ponašanju ili se uopće ne dešavaju. Stručnjaci to preporučuju menadžerima pao u takvoj situaciji, „uhvatite trenutak“. Ako to sami ne mogu učiniti, trebali bi koristiti usluge konsultanata. U oba slučaja neophodan je „agens promene“ koji interveniše u procesu uticaja na kulturu. Kada se organizacijsko ponašanje promijeni, to nije teško odrediti, jer sve doslovno leži na površini. U slučaju kulture, promjene se dešavaju u glavama ljudi i teško je sa sigurnošću reći da li su se dogodile ili ne. Dobar dokaz efikasnosti promjene kulture je činjenica da nakon što lider – dirigent ove nove kulture – napusti organizaciju, ljudi nastavljaju da se ponašaju na novi način. Promjene u sadržaju kulture su potrebne kada postojeća kultura u organizaciji ne podržava promjenu ponašanja do stanja neophodnog za postizanje željenog nivoa organizacijske efektivnosti. Drugim riječima, to je potrebno kada je potrebno: -povećanje organizacijske efektivnosti i morala; - fundamentalna promjena u misiji organizacije; - značajne tehnološke promjene; - bitne promjene na tržištu; - akvizicije, spajanja zajedničkih ulaganja; - brz rast organizacije; - prelaz sa porodicni posao profesionalnom menadžmentu; - ulazak u inostrane ekonomske aktivnosti. Promjena već uspostavljene korporativne kulture nije laka. Lako predvidive prepreke i poteškoće povezuju se sa potrebom da se promene motivacioni stavovi zaposlenih, postojeći odnosi, sa preraspodelom unutrašnjih organizacionih uloga i promenama u organizacionim strukturama, koje zajedno podržavaju i obezbeđuju funkcionisanje tradicionalne korporativne kulture. Prilikom promjene organizacijske kulture vrlo je važno promatrati postepene i fazne inovacije. Osim toga, veoma je važno da elementi nove korporativne kulture ne dođu u očigledan sukob postojeći sistem vrednosti kompanije. Također je potrebno da novi kulturne vrednosti prihvaćeno i podržano od svih viših rukovodilaca organizacije. Samo u tom slučaju „revalorizacija korporativnih vrednosti“ ne samo da može biti bezbolna, već će doprineti i daljem prosperitetu organizacije. Dakle, kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije. važnu ulogu. Stoga, to mora biti i jeste predmet veliku pažnju od uprave. Menadžment ne samo da odgovara i pod snažnim je uticajem organizacijske kulture, već može, zauzvrat, uticati na njeno formiranje i razvoj. Progresivni lideri vide kulturu svoje organizacije kao moćno strateško oruđe za usklađivanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguranje lojalnosti i olakšavanje komunikacije. Međutim, danas modernim ruskim poduzetnicima često nedostaju znanja i vještine da svjesno i namjerno mijenjaju korporativnu kulturu. Naravno, rukovodioci i HR menadžeri posjeduju zasebne alate, ali to očito nije dovoljno za ozbiljan rad u ovom pravcu. Pronalaženje znanja u objavljenim radovima nije lako. U publikacijama ruski autori Ovaj problem se obično rješava u generalni nacrt, au udžbenicima menadžmenta i upravljanja kadrovima često nedostaje odgovarajući odjeljak. Organizaciona kultura je prilično potpuno i detaljno obrađena u knjizi „Uvod u menadžment: sociologija organizacija i menadžmenta“ autora A.A. i K.A. Radugins. Postoje odgovarajući odeljci u udžbenicima E.A. Smirnova “Osnove teorije organizacije” i O.S. Vikhansky "Upravljanje". Ove i druge publikacije sadrže reference na zapadne izvore o tipologiji organizacione kulture, metodama njenog formiranja, održavanja, promene itd. Međutim, kada se prenesu na rusko tlo, zapadni pristupi u oblasti korporativne kulture zahtevaju ozbiljnu adaptaciju, uzimajući u obzir kulturne tradicije Rusija. Mnogi autori strani radovi, posvećen problemima organizacijske kulture, napominju da su rezultati upravljanja kulturom često nepredvidivi, imajući u vidu da je upravljanje njome bremenito nepredviđenim posljedicama za organizaciju. Razlog za to je, mnogi vide, taj što iako se kultura jedne organizacije može i treba promijeniti, smjer ove promjene je izvan naše kontrole. Izjave poput ovih ukazuju na potrebu da bilo koja organizacija ozbiljno pokuša promijeniti kulturu kako bi kreirala opšta ideja o tome šta bi trebalo da bude. Iz navedenog možemo zaključiti da menadžer koji se ozbiljno bavi upravljanjem kulturom mora imati jasno razumijevanje o tome čime se treba upravljati i kakav rezultat se želi postići. Specifične strategije i stepen uspeha zavise od snage postojeće kulture i obim željenih promjena. Nažalost, menadžeri često imaju reaktivan pristup, odnosno reaguju na probleme nakon što su već nastali. Šta se dešava u praksi? Menadžer koji je shvatio da „nešto treba uraditi“ sa korporativnom kulturom obraća se konsultantskoj firmi sa zahtevom: „Daj mi dobru korporativnu kulturu“, a da nije u potpunosti razumeo šta „dobra organizaciona kultura“ znači za njegovu kompaniju i šta je njena kriterijumi su.. Ovdje se ne primjenjuju ocjene “dobar” i “loš”. Dobra kultura je ona koja je u skladu sa ciljevima kompanije. Prilikom analize vjerovatnoće uspješne promjene organizacijske kulture treba uzeti u obzir sljedeće faktore: lične promjene u rukovodstvu, fazu životnog ciklusa organizacije, starost, veličinu firme i snagu postojeće kulture i subkultura. Jedan od najvažnijih faktora koji utiču na korporativnu kulturu je imidž lidera (lidera, menadžera).
Faktori koji utiču na promjenu kulture
Promjene u kulturi organizacije su neophodne kada trenutna kultura nije pogodna za učinak ili ne ispunjava ciljeve organizacije. Na sposobnost promjene kulture utiče niz faktora.
Kao rezultat uticaja ovih faktora (zajedno ili nekih od njih), organizacija će možda morati da prilagodi ponašanje zaposlenih. Situacije koje formiraju gore navedeni faktori su sljedeće:
- efikasnost treba poboljšati;
- misija organizacije je promijenjena;
- povećana konkurencija na tržištu (lokalno ili međunarodno);
- uvode se nove tehnologije;
- tržište se mijenja;
- organizacije vrše spajanje ili akviziciju;
- organizacija brzo raste;
- Organizacija izlazi na međunarodno tržište.
Tri načina za promjenu kulture
Kultura se može promijeniti na tri načina.
- Kultura se mijenja, ali norme ponašanja ostaju iste. U ovoj situaciji, jedno ili više uvjerenja zaposlenika i neke vrijednosti se mijenjaju, ali opći standardi ponašanja ostaju isti. Ovo je najmanji nivo promjene.
- Ponašanje se mijenja, ali kultura ostaje ista. To je moguće kada se pojave subkulture, kada je grupa od nekoliko zaposlenih uvjerena u potrebu promjene, ali ne nailazi na podršku većine. Ako subkultura poveća svoj uticaj, doći će do promjena. Ovaj nivo često služi kao indikator krize u organizaciji.
- I ponašanje i kultura se mijenjaju. Najznačajniji nivo promjene je kada ljudi vjeruju u potrebu za promjenom i cijene inovacije.
Metode za promjenu organizacijske kulture
Prije sprovođenja aktivnosti promjene kulture potrebno je pripremiti se. Da bi se to postiglo, prvo postoji svijest o potrebi promjene kulture, zatim se određuju nivoi na kojima će se promjena provoditi (pojedinačni zaposleni, grupe zaposlenih, odjeli, organizacija u cjelini). Takođe se uzima u obzir stepen složenosti implementacije promjena. Identifikujte sile koje će olakšati promjenu, kao i moguće prepreke. Kada se nađu prepreke, utvrđuje se stepen otpora, razlozi i načini savladavanja. Zatim se bira strategija promjene koja se može prilagoditi kako se implementira. Tek nakon završetka svih faza pripreme počinju sa implementacijom promjena i procjenom njihove efikasnosti.
Metode promjene kulture:
- promjena fokusa pažnje menadžera (prelazak na nove objekte ili norme ponašanja);
- promjena stila upravljanja konfliktima;
- promjena u upravljanju krizama;
- promena organizacionih uloga i njihovog sadržaja (primenjena u fazi obuke novih zaposlenih);
- promjena sistema poticaja i njegovih kriterija;
- promjena kadrovske politike;
- promijeniti karaktere;
- zamjena rituala i ceremonija drugim važnijim.
Prilikom izmjena vrlo je važno ojačati ih tako da ostanu dugo vremena. Također, poteškoće u implementaciji promjena su zbog činjenice da je otpor prema njima neizbježan.
Dubina otpora zavisi od toga na koji nivo kulture se utiče: što je dublji sloj kulture koji se planira promeniti, otpor je jači.
Također, što je veća promjena opsega, veći je otpor. Provođenje brzih i radikalnih promjena teže je nego postupno uvođenje inovacija u život organizacije. Efikasno vođenje organizacije uključuje implementaciju kulturnih promjena. Uz kompetentan pristup, promjene dobivaju pozitivnu reakciju zaposlenih. Vrednovanje promjena je teško, ali ako se aktivnosti pažljivo pripremaju od početka, lakše je to učiniti, na osnovu unaprijed određenih parametara.