Procjena efikasnosti obuke je važna faza u procesu obuke osoblja. Smisao takve procene je da se utvrdi koliku korist organizacija dobija od obuke zaposlenih, ili da se utvrdi da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Osnovna svrha procjene djelotvornosti obuke je analizirati primljene informacije i koristiti ih u pripremi i provođenju sličnih nastavni planovi i programi u budućnosti.
Evaluacija efikasnosti obuke može se vršiti u obliku testova, upitnika koje popunjavaju studenti, ispita itd. a ocjenjuju ga i studenti i menadžeri, stručnjaci iz odjeljenja za obuku, stručnjaci ili posebno formirane komisije.
Kriterijumi efikasnosti obuke: mišljenje učenika, materijal za učenje, promene ponašanja, rezultati rada, isplativost.
Procjena efikasnosti studija zahtijeva puno vremena i prilično visoku kompetentnost stručnjaka koji sprovode procjenu. Stoga mnoge kompanije napuštaju takvu procjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka koristi organizaciji i na kraju se isplati. Iako efikasnost treninga nije stvar vjere i uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu kvantitativno i kvalitativno ocijeniti.
Menadžeri moraju jasno shvatiti da se strategija ljudskih resursa mora uzdići sa pozicije funkcionalnih proizvodnih usluga na istinski strateški nivo, kada se upravljanje ljudskim resursima posmatra kao proces koji prožima organizaciju od ulaza do izlaza, u interakciji sa svim drugim organizacijskim procesima.
U okviru ovakvog pristupa rad sa kadrovima poprima svoje specifičnosti, čija je glavna karakteristika korekcija ne pojedinačnih kadrovskih procedura, već cjelokupne strategije upravljanja organizacijom u cjelini. Neefikasna tehnika bi bila pokušaj promjene strategije utječući samo na ponašanje podsistema i ljudi. Na primjer, nemoguće je natjerati ljude da budu lojalni zahtijevajući tu lojalnost od njih. Lojalnost je posledica delovanja objektivnih (sistemskih) faktora koji deluju u organizaciji (to su uslovi i metode organizacije rada, administrativne i organizacione politike).
Projektovanje i održavanje faktora sistema u optimalnom stanju je glavna odgovornost lidera i menadžera. Oni stvaraju sistem u kojem ljudi rade. Sistem izaziva jedan ili drugi tip ponašanja zaposlenih.
Rukovodilac hotelskog preduzeća želi, prije svega, da se nakon obuke poboljša kvalitet rada pojedinih zaposlenika i cjelokupnog tima u cjelini. Potrebno mu je povjerenje da će obuka dati konkretne rezultate: povećati obim prodaje, smanjiti fluktuaciju osoblja, ažurirati tehnologije rada itd. I da nakon obuke zaposleni neće napustiti hotel za mjesec-dva.
Menadžment hotela, koji je zaposlenog poslao na obuku ili kreirao sistem obuke u okviru hotela, i trener koji izvodi nastavu u hotelu, i na kraju, sami zaposleni koji žele da rade u hotelskom preduzeću treba da budu zainteresovani za efektivnost treninga. Pogledajmo dvije glavne vrste obuke koje su prihvatljive za hotelsku kompaniju i pogledajmo prednosti i nedostatke svake od njih.
Uspostavljen sistem interne obuke omogućava stalno praćenje kvaliteta usluge gostiju, a takođe pomaže menadžmentu da dobije informacije o raspoloženju unutar tima. In-house sistem obuke podstiče sticanje dodatnog iskustva u procesu rada ili pri razmatranju praktičnih (konfliktnih) situacija i metoda rada koje se koriste u drugim hotelima. Proučavanje i diskusija o specijalizovanoj literaturi je veoma korisno
Sistem obuke i razvoja kadrova može se sastojati od različitih, ali međusobno povezanih blokova: obuke, procjene i rotacije. Šta je uključeno u ovaj sistem? Bukvalno od prvog dana, kada zaposlenik sve donese u kadrovsku službu Potrebni dokumenti i potpiše ugovor o radu, počinje proces obuke. Potrebno mu je još jednom objasniti uslove rada, upoznati ga sa odobrenim opis posla, sa “Internim pravilnikom o radu”, “Pravilnikom o osoblju” i drugom normativnom i metodološkom literaturom. Sve informacije o kvalitetu rada zaposlenika, nagradama i nedoličnom ponašanju naknadno se šalju kadrovskoj službi. Svi ovi dokumenti čine njegov lični dosije. Prvog dana, novom zaposleniku se mora pokazati cijeli hotel (sobe, lokali, konferencijske sobe), upoznati sa odjelima i službama, te reći o uslugama koje se pružaju gostima. Trener ili zaposleni u kadrovskoj službi određuje „profesionalni nivo“ pridošlice. U zavisnosti od stepena njegove osposobljenosti, gradi se kompletan program obuke koji se sastoji od obavezne i dodatne obuke. Program se obračunava po satu i ima nekoliko ciljeva: zainteresirati zaposlenika što je više moguće, motivirati ga, reći mu o mogućim izgledima za razvoj karijere i objasniti da svaka obuka uključuje i rad s trenerom i samoučenje. Zaposleni mora odrediti šta treba naučiti i da li želi to naučiti. Svaki hotel je jedinstven, neponovljiv mehanizam koji svom osoblju nameće određene zahtjeve. Zamršenosti korporativne kulture mogu se naučiti samo kroz interni program obuke. Nijedan pozvani stručnjak neće moći u potpunosti rasvijetliti ovo pitanje. Uspjeh se osigurava kroz interakciju zaposlenika, njegovog neposrednog pretpostavljenog i menadžera obuke (ako hotel ima takvu kadrovsku poziciju). Jednostavni, ali važni hotelski programi su: „Dobrodošli u hotel“ (opis organizacione strukture i interakcije posla, filozofije hotelskog preduzeća, njegove istorije, ponašanja u vanrednim situacijama, itd.), „Uvod u specijalnost“ (jasno objašnjenje poslovne obaveze, pravilnik o odjeljenju, analiza praktičnih situacija), „Vještine telefonska komunikacija", "Rad sa agresivnim i zahtjevnim klijentima" itd.
Na rast profesionalnih vještina i konkurentnosti zaposlenih utiču sljedeći faktori: iskustvo u industriji, stimulativni profesionalni rast zadaci, uputstva i preporuke rukovodioca, povratne informacije. Vratimo se pitanju konzistentnosti i još jednom istaknemo važnost odnosa između obuke, ocjenjivanja i rotacije. Osnovna obuka se odvija tokom probnog perioda, prvo ocjenjivanje se vrši nakon probnog roka. Dodatna obuka se odvija tokom cijele godine i ocjenjuje se na kraju godine. Istovremeno, kako bi se zadržao interes zaposlenog za nastavak rada u preduzeću, potrebno mu je pružiti priliku da se razvija, napreduje na ljestvici karijere i okuša se na novim pozicijama. Kadrovska služba mora imati sveobuhvatne informacije o željama i mogućnostima zaposlenih, a sami ljudi moraju biti informisani o otvorenim radnim mjestima. Nedostaci gore opisanog sistema obuke kadrova su što često kadrovska služba ne igra ulogu u procesu obuke, obuka je jednokratna, a smatra se da kandidati „sa ulice“ popunjavaju upražnjena radna mjesta.
Drugi tip obuke koji se preporučuje hotelskim preduzećima je uključivanje „spoljnih” nastavnika ili organizacija kratkoročnog ili dugoročnog usavršavanja na specijalizovanom univerzitetu.
Da bi ovakav događaj bio uspješan, potrebno je razumijevanje nastavnog osoblja i ponuđenih programa, kao i razumijevanje ishoda koji želite postići. Važno je napomenuti da u svim fazama ciklusa učenja kompetentna komunikacija igra značajnu ulogu (tj. prenošenje informacija studentima, komunikacija, diskusija). Na primjer, da bi odredio nivo obučenosti učenika, nastavnik može voditi razgovor ili anketu s njima. Poznavanje početnog nivoa vaših učenika pomoći će vam da prilagodite nastavni plan i program i metode nastave. Nastavnik će moći da pripremi kurs koji je logičan, časovi zanimljivi, a materijal lako svarljiv. Mora znati kako privući i zadržati pažnju publike, kako izazvati interes slušatelja, kako predstaviti materijal i istaknuti ono glavno. „Emocionalno raspoloženje“ je veoma važno u procesu učenja. Student kojeg je na kurs „poslao” šef najvjerovatnije će imati drugačiji odnos prema nastavi od nekog ko je došao svojom voljom. A nastavnik bi verovatno prvo trebalo da odvoji neko vreme da zainteresuje slušaoce koji su došli „pod prinudom“, detaljno im objasnivši moguće koristi od nastave.
Jedna od funkcija trenera je da podstakne radnike na interakciju i konsultacije sa kolegama o radnim pitanjima. Značajan dio napora menadžera, nastavnika i asistenata treba usmjeriti na pružanje i kontinuirano održavanje povratnih informacija od polaznika kursa. Bez stalne povratne informacije prije, tokom i nakon procesa komunikacije, malo je vjerovatno da će biti dovoljno efikasan da dovede do primjetne promjene.
Učenje je ciklični pokret od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije. Ovo gledište pretpostavlja da ljudi...
-Ne znaju šta tačno ne znaju.
- Ne znaju da imaju problema.
-Ne znaju da propuštaju povoljne prilike.
-Ne znaju da mogu nešto da urade ili da urade nešto drugačije.
Stoga je učenje promjena u obrascima ponašanja od koje koristi učenik. Koncept koristi pretpostavlja nesklad između postojećih okolnosti i onih koje bi mogle ili trebale postojati. Šta se misli?
– Stvarni ili izmišljeni problemi.
- Prilika koju možete iskoristiti.
– Novi ciljevi za postizanje.
– Nedostatak stručnog znanja ili vještina.
Bilo koji efektivna komunikacija počinje pitanjima "U čemu je problem?" ili "Šta nedostaje?" Komunikator nikada neće biti uspješan ako ne razumije situaciju. Kada je situacija jasna i ciljevi definisani, može početi proces prenošenja informacija publici.
Procedura za procjenu efikasnosti obuke
Procedura za procenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze:
1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene djelotvornosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za procenu efikasnosti programa obuke.
2. Prikupljanje podataka prije treninga. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i radnih stavova koje su zaposleni imali prije obuke. Ovi indikatori mogu biti tri vrste:
* indikatori koji karakterišu stručno znanje, stavove i radne sposobnosti zaposlenih;
* kvantitativni pokazatelji učinka individualni radnici, odjela ili organizacije u cjelini (nivo produktivnosti, finansijski učinak, broj primljenih žalbi ili potraživanja kupaca, itd.);
* pokazatelji kvaliteta rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo potrošača, zadovoljstvo zaposlenih u kompaniji, nivo radnog morala i sl.).
3. Prikupljanje podataka tokom procesa obuke i nakon treninga (koristeći iste indikatore i korištenje istih alata kao prije početka obuke).
Tokom obuke možete prikupiti vrijedne informacije o motivaciji učenika, njihovom interesovanju za različite obrazovne teme, njihovoj ocjeni rada nastavnika itd. To vam omogućava da izvršite potrebna prilagođavanja sadržaja programa, promijenite formu prezentaciju pojedinih tema, učiniti nastavu zanimljivijom i živahnijom i po potrebi uključiti nove teme i pitanja u nastavni plan i program koji su relevantniji profesionalni interesi slušaoci.
Podaci nakon obuke mogu se prikupljati Različiti putevi. Najčešće, odmah po završetku obuke, od polaznika se traži da popune posebno dizajnirane upitnike za evaluaciju ovaj program, rad nastavnika, njihovo uključivanje u obuku itd. Nažalost, ovakvi upitnici daju prilično ograničene informacije za procjenu efikasnosti obuke, iako mogu dati smjernice za promjenu programa, poboljšanje njegove organizacije, jačanje motivacionog efekta i poboljšanje mogućnosti praktične upotrebe stečenih znanja i vještina.
Za procjenu stepena do kojeg su studenti savladali nastavni materijal koji proučavaju u okviru nastavnog plana i programa, na kraju obuke mogu se izvršiti testovi, ispiti, testiranje (uključujući i korištenje računara) ili evaluacija. pokazatelji proizvodnje ili vještine koje je program obuke trebao razviti. 4. Poređenje podataka dobijenih prije, tokom i nakon treninga. Na primjer, ako je glavni cilj programa obuke bio povećanje produktivnosti rada, a nakon završetka obuke, produktivnost rada je ostala na istom nivou kao prije obuke, tada se organizacija suočava s potrebom da izvrši značajne promjene u ovom programu. ili ga potpuno napustiti.
Ako je moguće, upoređuje se i učinak radnika koji su prošli obuku sa učinkom radnika koji nisu prošli obuku (kontrolna grupa).
Procjena učinkovitosti obuke zahtijeva puno vremena i prilično visoko kvalificirane stručnjake koji provode ovu procjenu, tako da mnoge organizacije odbijaju takvu procjenu i jednostavno se oslanjaju na činjenicu da svaka obuka zaposlenika donosi neku korist organizaciji i na kraju se isplati. Naravno, ovakav pristup ima pravo na postojanje, ali moramo biti svjesni da je obuka osoblja preskupo i „zadovoljstvo“ da bismo se ovdje oslonili na sreću. Učinkovitost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu (i trebaju!) procijeniti kvantitativno ili kvalitativno.
Efikasnost obuke ne može se uvek dovoljno precizno proceniti. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon određenog vremena. Stoga neke organizacije koriste praksu višestrukih procjena u određenim intervalima. Na primjer, IBM je usvojio praksu testiranja zaposlenih koji su završili obuku 6 i 9 mjeseci nakon završetka obuke.
Moguć je i kumulativni efekat, kada se nakon niza treninga mogu očekivati prilično visoki rezultati. Osim toga, učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela ili cijele kompanije može se poboljšati iz razloga koji nemaju nikakve veze sa obukom. Kako je Irina Dombrovskaya, HR direktorica Ujedinjene metalurške kompanije, primijetila: „...veoma često nije jasno zašto je neki odjel zarađivao bolje: bilo zato što smo sve obučili za marketing, menadžment, ili zato što smo restrukturirali dodane plaće ili raspisali konkurs za najboljeg menadžera."
Ozbiljan problem koji ne dozvoljava da se pravilno iskoriste rezultati procene efikasnosti obuke je praksa kada su zaposleni u odeljenju za obuku uključeni u procenu efektivnosti obuke. Teško je očekivati potpunu objektivnost u ocjeni i brzu reakciju na negativne rezultate obuke u pojedinim programima od odjela koji, zapravo, organizuje obuku zaposlenih. U idealnom slučaju, korisnik ili potrošač ove usluge, a ne izvođač, treba da procijeni efikasnost pružene obuke, njenu neophodnost i korisnost.
Procjena efikasnosti obuke je važna faza u procesu obuke osoblja. Njegova svrha je da utvrdi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da utvrdi da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Kada se novac potroši na učenje, trebali biste tačno znati šta organizacija može dobiti zauzvrat.
Informacije dobijene procjenom efikasnosti konkretnih programa obuke moraju se analizirati i koristiti u pripremi i implementaciji sličnih programa u budućnosti. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava nam da konstantno radimo na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili očekivanja koja su im postavljena.
U idealnom slučaju, procjenu efikasnosti obuke treba provoditi stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjujući utjecaj obuke na takve pokazatelje organizacijskog učinka kao što su prodaja, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenih itd.
Glavni razlog zbog kojeg organizacija treba da procjenjuje efikasnost programa obuke je da otkrije u kojoj mjeri su ciljevi obuke na kraju postignuti. Nastavni plan i program koji ne postiže traženi nivo učinka, vještina ili stavova mora biti izmijenjen ili zamijenjen drugim programom. Nakon obuke zaposlenih, organizacija ne postiže uvijek željeni rezultat. U ovom slučaju postoji potreba da se identifikuju razlozi neuspjeha. Čak dobri programi mogu biti neuspješni iz više razloga: mogu se postaviti nerealni ili previše opći ciljevi obuke, sam proces obuke može biti loše organiziran, neuspjesi mogu nastati zbog razloga koji su izvan kontrole onih koji su uključeni u organizaciju obuke (na primjer, bolest nastavnika, kvarovi na opremi ili greške ljudi) itd. Identifikovanje razloga zašto je određeni program obuke nije uspio i njihova analiza omogućava preduzimanje potrebnih korektivnih mjera u budućnosti.
Evaluacija efikasnosti obuke može se vršiti pomoću testova, upitnika koje popunjavaju studenti, ispita itd. Učinkovitost obuke mogu ocijeniti i sami studenti i menadžeri, stručnjaci iz odjeljenja za obuku, nastavnici, stručnjaci ili posebno kreirane ciljne grupe.
Postoji pet kriterijuma koji se obično koriste za procenu efikasnosti obuke. Podaci su prikazani na slici 1.5.
Hajde da razmotrimo ove kriterijume.
Mišljenja studenata. Saznavanje mišljenja studenata o nastavnom planu i programu po kojem su tek završili obuku, o njegovoj korisnosti i zanimljivosti je prihvaćena praksa u mnogim organizacijama.
Slika - Kriterijumi koji se koriste u proceni efikasnosti obuke
To uključuje traženje njihovog mišljenja o sljedećim pitanjima:
Kvalitet nastave (kvalifikacije nastavnika, stil nastave, korištene nastavne metode);
Opšti uslovi i okruženje tokom treninga (fizički uslovi, nedostatak ometanja itd.);
Stepen ostvarenosti ciljeva učenja (ispunjavanje očekivanja učenika, spremnost učenika da koriste rezultate učenja u svojoj radnoj praksi).
Prilikom procjene mišljenja, pretpostavlja se da ako se učesnicima svidio program obuke, onda je i dovoljno dobar. Mišljenje studenata se smatra procenom stručnjaka koji su u stanju da objektivno vrednuju nastavni plan i program prema predloženim kriterijumima (indikatorima). Od studenata se obično traži da po završetku obuke popune posebno dizajnirane upitnike koji mogu sadržavati, na primjer, sljedeća pitanja:
Koliko vam je ovaj program bio od pomoći?
Koliko je trening bio zanimljiv?
Koliko je tema obuke bila relevantna? i tako dalje.
Mogu se dati odgovori slušalaca važna informacija o njihovom stavu prema učenju, načinu na koji je nastavnik prezentovao gradivo i da identifikuje njihovu spremnost da stečena znanja i veštine koriste u svom radu.
Savladavanje edukativnog materijala.
Da bi procijenio stepen do kojeg su studenti savladali nastavni materijal, nastavnik ili organizator studija mora odgovoriti na dva glavna pitanja:
Šta učenik mora biti u stanju da uradi da bi pokazao da je savladao predmet?
Šta učenik treba da zna? Na koja pitanja treba da zna da odgovori?
Upravo su potpunost usvajanja znanja i snaga stečenih vještina pokazatelji na osnovu kojih se ocjenjuje uspješnost obuke. Kompletnost nastavnog materijala može se ocijeniti korištenjem usmenih kvizova, testova, testiranja, usmenih ili pismenih testova i ispita. I pismeni i usmeni oblici provjere znanja zahtijevaju da se učenicima postavljaju različita pitanja.
Nažalost, većina ruskih kompanija praktički ne pokušava da otkrije u kojoj su mjeri materijal za obuku savladali zaposleni koji su završili obuku. Često se morate suočiti s činjenicom da se postupak “testiranja” ili “testiranja”, koji se koristi za plašenje učenika, u stvari pokaže kao čista formalnost – svi dobiju test, a popunjeni obrasci sa rezultatima testa se šalju direktno u smeće bez provjere. Naravno, ovaj oblik „kontrole asimilacije“ ima pravo na postojanje – u ovom slučaju ima funkciju povećanja motivacije učenika za učenje. Ali ako možete uzeti mnogo više od ove procedure, onda je ne biste trebali odbiti.
Promjene u ponašanju. Ovaj kriterijum određuje kako se ponašanje zaposlenih menja nakon završetka kursa obuke kada se vrate na posao. Na primjer, sigurnosna obuka bi trebala rezultirati višim nivoom usklađenosti s pravilima za rukovanje zapaljivim ili otrovnim supstancama; obuka vožnje - ovladavanje vozačkim vještinama, sigurna vožnja; obuku poslovnu komunikaciju- smanjenje broja konflikata u organizaciji, viši nivo saradnje između zaposlenih u organizaciji.
Radni rezultati.
Efikasnost programa obuke takođe se može proceniti na osnovu rezultata rada onih koji su završili obuku. Ako se učinak organizacije, odjela ili pojedinačnog zaposlenika poboljša, onda je to prava korist koju organizacija dobija kao rezultat obuke. Motiv za početak obuke osoblja može biti taj što je nivo otpada ili nedostataka previsok. U ovom slučaju cilj obuke zaposlenih će biti smanjenje otpada, na primjer, sa 10 na 3 posto. Ako se postigne takav rezultat, možemo smatrati da je obuka bila uspješna. Uspjeh marketinškog kursa može se mjeriti mjerenjem obima prodaje ili mjerenjem zadovoljstva kupaca putem ankete kupaca. Možete pozvati neposredne rukovodioce zaposlenih koji su završili obuku da procijene koliko dobro primjenjuju znanja koja su stekli tokom obuke. Ovaj postupak procjene može se ponoviti nakon nekog vremena (nakon 1 mjesec, 3 mjeseca, 6 mjeseci ili više).
Isplativost.
Programe obuke takođe treba proceniti u pogledu isplativosti. Obuka mora biti korisna za organizaciju, odnosno moramo nastojati da koristi koje će se ostvariti po završetku obuke premašuju troškove izvođenja obuke.
Na primjer, u kompaniji Honeywell, učinak programa obuke na povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda određuje se formulom:
E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)
gdje je P trajanje programa (u godinama); N je broj obučenih radnika; V - troškovna procjena razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika (dolari); K je koeficijent povećanja učinka kao rezultat obuke: Z je trošak obuke jednog zaposlenog (dolari).
Obuka treba da bude sastavni deo rada organizacije, neodvojiv od njenih osnovnih ciljeva. Obuka košta, ali ova investicija se isplati kroz povećanu produktivnost, kvalitet i zadovoljstvo kupaca. Osim toga, zaposleni visoko cijene mogućnosti koje im obuka otvara.
Mogu se razlikovati sljedeći pokazatelji efikasnosti obuke i metode za njihov proračun (tabela 1.5):
Tabela 1.5 - Indikatori efikasnosti obuke i metode njihovog izračunavanja
|
Smjer procjene |
Indeks |
Metoda kalkulacije |
|
Troškovi obuke |
Udio troškova obuke |
Odnos troškova obuke i ukupnih troškova |
|
Troškovi po zaposlenom |
Troškovi obuke podijeljeni sa brojem obučenih zaposlenika |
|
|
Troškovi obuke po satu nastave |
Ukupni troškovi obuke podijeljeni sa ukupno vrijeme obuku |
|
|
Povrat ulaganja u obuku |
Uštede ostvarene u odnosu na troškove obuke |
Ukupna ušteda od prethodno neiskorištenih resursa ili izbjegnutog otpada podijeljena sa troškovima obuke |
|
Postotak poboljšanja proizvodnih performansi nakon obuke po kursu |
Postotak zaposlenih koji su poboljšali proizvodne performanse (razlika u učinku prije i nakon obuke |
|
|
Godišnji prihod po zaposlenom |
Ukupni prihod ili prodaja podijeljen s ukupnim brojem zaposlenih |
|
|
Dobit po zaposlenom godišnje |
Ukupna godišnja dobit prije oporezivanja podijeljena sa ukupnim brojem zaposlenih |
|
|
Dostupnost kvalifikovanih stručnjaka |
Broj zaposlenih u odjeljenju za obuku na 1000 zaposlenih u kompaniji |
Broj zaposlenih u odjelu za obuku podijeljen sa ukupnim brojem zaposlenih x 1000 |
|
Procjena učinka odjela za obuku |
Zadovoljstvo korisnika uslugama odjela za obuku i razvoj kadrova |
Odnos broja korisnika usluga odjela za obuku koji su ocijenili „dobar rad“ ili „efikasan rad“ prema ukupan broj potrošači koji su ispunili evaluacijske listove |
Jasno je da će za različite vrste ocjenjivanja kriteriji biti malo drugačiji. Na primjer, za evaluaciju početne obuke, kriteriji mogu biti sljedeći: poznavanje proizvoda i usluga, profil ličnosti, komunikacijske vještine u interakciji s klijentima; aktivnost u obrazovnom procesu. A za evaluaciju prakse, praćenja i planirane evaluacije mogu se dodati i kriterijumi kao što su želja za razvojem, usklađenost sa korporativnom kulturom itd.
Procedura za procjenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze, koje su prikazane na slici 1.5.
Slika - Faze postupka za procjenu efektivnosti obuke
1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene djelotvornosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za procenu efikasnosti programa obuke.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Rad na kursu
Evaluacija efikasnosti obuke
Uvod
Danas sve više kompanija stvara korporativni sistem obuke. Međutim, odnos između njega i poslovnih rezultata je veoma složen, jer na rezultate utiče mnogo različitih varijabilnih faktora. Istovremeno, razvoj, uključujući obuku osoblja, je bitan dio menadžmenta. Sve više domaćih kompanija suočava se sa nedostatkom kvalifikovanog osoblja i prinuđeno je da razvija korporativnu obuku kadrova.
Osnovni cilj obuke kadrova je osigurati da osoblje preduzeća ima takve kvalifikacije koje će im omogućiti da efikasno obavljaju funkcije, zadatke i poslove koji su im dodijeljeni.
Ovaj rad je posvećen jednom od najvažnijih problema upravljanja kadrovima – tehnologiji procjene osoblja, a posebno procjeni efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji. Treba napomenuti da obuka zaposlenih postaje sve relevantnija i značajnija oblast aktivnosti za HR odjele modernih ruskih kompanija, koje se sve više suočavaju s problemom procjene efikasnosti obuke zaposlenih. Ispravna i kompetentna procjena ovog pokazatelja omogućit će organizaciji da racionalnije troši finansijska sredstva na obuku i ostvari maksimalan profit korištenjem visokokvalitetnih obučenih zaposlenika.
Danas se specijalistička literatura fokusira na velika pažnja pitanja ocjenjivanja, možete pronaći ogroman broj članaka i naučnih radova posvećenih ovoj temi, ali unatoč tome, danas ne postoji univerzalna tehnologija kojom bi se ocijenila učinkovitost obuke. Svaka kompanija pojedinačno koristi specifičnu metodu procjene.
Svrha nastavnog rada je da se sa naučnog stanovišta ispita tehnologija za procjenu efikasnosti obuke, njena suština i metode.
Predmet studije je procjena efikasnosti obuke osoblja organizacije.
Ciljevi ovog rada su sljedeći:
1. razmotriti koncept, ciljeve i vrste obuke zaposlenih;
2. analizira metode i faze procesa obuke zaposlenih;
3. razmotriti procjenu potreba za obukom;
4. proučavanje ciljeva utvrđivanja efektivnosti obuke;
5. opisati suštinu i metode procene efikasnosti obuke zaposlenih.
Tema obuke kadrova ogleda se u knjigama A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milner i drugi istraživači. Međutim, ne razmatraju svi problem procjene efikasnosti obuke. O ovom pitanju detaljnije se govori u radovima M. Magura, M. Kurbatove, A. Parinove i N.I. Tereshchuk, koji pokriva specifične metode za procjenu učinkovitosti obuke osoblja.
Opšte metode istraživanja koje se koriste u radu su sistematski pristup procesima koji se proučavaju, analiza i sinteza, koji nam omogućavaju da formulišemo najbitnije karakteristike procesa koji se proučavaju.
1. Teorijske osnove obuke kadrova: koncept, vrste i metode
obuka zaposlenih
Danas u ruskoj ekonomiji postoji ogromna potražnja za mladim stručnjacima koji su spremni zauzeti ozbiljne pozicije u privatnim kompanijama. Međutim, prema poslodavcima, naši univerziteti ne mogu proizvesti diplomce koji su sposobni za trenutnu upotrebu.
Moderne kompanije traže zapošljavanje mladih ljudi. Ovo se objašnjava kako ekonomskim oporavkom u zemlji, tako i potrebom da se nadoknadi prirodni odliv iskusnih kadrova. Istovremeno, poslednjih godina ne samo preduzeća iz oblasti trgovine, usluga, finansija, već i preduzeća iz realnog sektora počela su da zapošljavaju mlade stručnjake.
Međutim, velika većina kompanija danas ne očekuje da će obrazovanje stečeno na fakultetu omogućiti mladom specijalistu da se odmah uključi u posao. Poslodavci percipiraju univerzitetsku diplomu samo kao izvorni materijal za obuku punopravnog specijaliste. Znanja stečena na univerzitetu kompanije smatraju samo polaznom tačkom za dalje usavršavanje mladog specijaliste; Više i više važan faktor Kada se ocjenjuje potencijalni zaposlenik, to je njegova sposobnost i želja da se prilagodi, uči i profesionalno razvija.
Obrazovanje je posebno organiziran, kontroliran proces interakcije između nastavnika i učenika, usmjeren na ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima, formiranje svjetonazora, razvijanje mentalnih snaga i potencijala učenika, razvijanje i učvršćivanje vještina samoobrazovanja u skladu sa ciljevima.
Pogledajmo ovu definiciju detaljnije.
Prvo, obuka je posebno organiziran proces, odnosno ne nastaje sam od sebe i ne može se odvijati sam od sebe, njegovu učinkovitost će odrediti mnogo faktora, prije svega profesionalnost menadžera koji organizuje proces.
Drugo, kao i svaki organizovani proces, organizovan je u skladu sa postavljenim ciljevima, na primer, stručno osposobljavanje kadrova je proces unapređenja znanja i kompetencija, veština i sposobnosti zaposlenih i njihovih kreativnih aktivnosti. Međutim, proces učenja može težiti mnogim drugim ciljevima. Svaka organizacija sama određuje svrhu za koju sprovodi proces obuke i koje zadatke sebi postavlja.
Treće, izbor nastavnih metoda će biti određen ciljevima zbog kojih je proces organizovan.
Obrazovni proces je skup obrazovnih i samoobrazovnih procesa koji imaju za cilj rješavanje problema obrazovanja, odgoja i razvoja ličnosti.
Posebnu pažnju treba obratiti na dva detalja u ovoj definiciji:
Obrazovni proces se sastoji od dva elementa: obrazovnog i samoobrazovnog procesa. Oni su međusobno povezani, ne mogu se efikasno odvijati bez drugog, i svaki od njih određuje redosled kojim se drugi izvršava.
Obrazovni proces je usmjeren na rješavanje tri problema: obrazovnog, obrazovnog i razvojnog. To je prisustvo tri zadatka obrazovni proces omogućava vam da definišete njegove ciljeve. Razmotrimo svaki od zadataka posebno.
Obrazovni zadatak procesa učenja je orijentacija ka učenikovom sticanju znanja, vještina i sposobnosti. U skladu sa ovim zadatkom, utvrđuje se šta će se tačno osoblje obučavati. Obrazovni proces može imati samo jedan cilj – sticanje i usvajanje znanja, vještina i sposobnosti. Ovaj pristup učenju bio je široko rasprostranjen u prošlosti. Za ovaj zadatak odlučujuću ulogu igra korištenje dva procesa: obrazovnog i samoobrazovnog. Isključivanje bilo kojeg od njih može značajno smanjiti kvalitetu učenja.
Vaspitni zadatak je usmjeren na razvoj određenih ličnih kvaliteta i karakternih osobina kod učenika. U organizacijama se ovaj zadatak može implementirati radi postizanja različitih ciljeva, na primjer, povećanje lojalnosti osoblja, poboljšanje psihološke klime smanjenjem sukoba zaposlenih i mnogi drugi.
Razvojni zadatak - orijentacija obrazovni proces o ljudskim potencijalima i njihovoj implementaciji. U konceptu razvojnog obrazovanja, učenik se ne posmatra kao predmet nastavnikovih nastavnih uticaja, već kao samopromenljivi objekat nastave.
Navedeni ciljevi procesa učenja određuju mnoga područja njegove primjene. Prioritet određenih zadataka obuke zavisiće od toga šta organizacija sebi postavi. Svaka organizacija sama određuje zašto provodi obuku, ali je još uvijek moguće identificirati glavne ciljeve zbog kojih se proces obuke može provesti:
poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa,
poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija,
Provođenje organizacionih promjena, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima spoljašnje okruženje,
razvoj kadrova,
Unapređenje komunikacijskog sistema u organizaciji,
Formacija organizacionu kulturu,
Povećanje nivoa lojalnosti organizaciji.
Poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa je složen koncept, koji uključuje dva osnovna elementa: sticanje od strane osoblja osnovnih znanja, vještina i sposobnosti, kao i razvoj kvaliteta neophodnih za efikasnije obavljanje svojih radnih obaveza.
U brzom menjanju savremenim uslovima Mnoge organizacije suočene su s izazovom implementacije promjena. To mogu biti razne promjene: organizacione, tehnološke, promjene top menadžmenta kompanije i mnoge druge. Za provođenje ovih promjena potreban je i strateški plan razvoja i optimalna organizacijska upravljačka struktura, ali, što je najvažnije, potrebno je kvalifikovano osoblje koje može preuzeti odgovornost i donositi odluke. Ovo se posebno odnosi na menadžment. Efikasnost implementacije bilo koje inovacije u organizaciji, bez obzira na njen tip, određena je stepenom zainteresovanosti i učešća srednjeg i nižeg menadžmenta. Odnosno, proces učenja bi prije svega trebao pomoći menadžerima da prevladaju niz kvaliteta koje ometaju implementaciju promjena: konzervativizam, pridržavanje ustaljenog poretka, striktno pridržavanje utvrđenog poretka i tendencija održavanja hijerarhijskih odnosa u nepromijenjenom obliku. .
Razvoj osoblja je upravljan profesionalnim, ličnim i karijera. Krajnji ciljevi ovaj proces su povećanje profesionalnom nivou zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije i formiranje interne kadrovske rezerve. Sljedeće karakteristike su fundamentalne prilikom planiranja karijere i stvaranja kadrovske rezerve: dostupnost neophodno znanje, sposobnosti i veštine i neophodne lične kvalitete. I jedno i drugo se može razviti kroz realizaciju jednog ili drugog zadatka obrazovnog procesa.
Nemoguće je potcijeniti uticaj obuke na formiranje i razvoj organizacione kulture. Organizaciona kultura je skup ciljeva i vrednosti organizacije, civilizovanih pravila ponašanja i moralnih principa zaposlenih. Organizaciona kultura ima tri nivoa: ideje o vrednostima, normama i pravilima ponašanja i specifično ponašanje zaposlenih. Informacije o svakom od njih mogu se prenositi i službenim i nezvaničnim kanalima komunikacije u organizaciji. Proces učenja je osnova zvaničnog kanala za širenje informacija o kulturi organizacije. Samo ako je pravilno organizovana, informacije će se širiti bez izobličenja i doći će do svakog zaposlenog u organizaciji.
Možete povećati lojalnost zaposlenih prema organizaciji koristeći obuku. U tu svrhu najviše razne metode i uslove učenja. Na primjer, lojalnost organizaciji može se povećati kroz širenje informacija o njoj dobra djela. Korištenje obuke već prilikom zapošljavanja može osigurati „bezbolno“ otpuštanje zaposlenog. Pod „bezbolnim“ podrazumijevamo takvo otpuštanje zaposlenog u kojem on neće imati želju da se osveti organizaciji, nanoseći joj štetu po svaku cijenu.
IN savremena praksa koriste kompanije različite vrste organizacija procesa učenja. Mogu se klasifikovati po različitim osnovama.
U zavisnosti od lokacije razlikuju se interna i eksterna obuka.
Interna obuka se izvodi na teritoriji organizacije, eksterna obuka se vrši uz posjetu posebnoj organizaciji koja se bavi obukom kadrova. Svaki od ova dva tipa treninga ima svoje prednosti i nedostatke. Odabir interne obuke omogućit će vam da organizirate proces obuke na radnom mjestu ili na način da vrijeme za koje zaposleni budu razdvojeni bude minimalno; Još jedna prednost interne obuke je da organizacija ne mora da plati izgradnju centra za obuku. Izbor eksterne obuke, naprotiv, udaljava osoblje od posla, ali se to može posmatrati i sa pozitivne strane. Promena okruženja i vrste aktivnosti (od obavljanja direktnih obaveza do obuke) može poslužiti kao odmor za zaposlene u organizaciji.
Oblik nastave obuhvata predavanja, seminare i obuke.
Predavanje (od latinskog lectio - čitanje) je sistematski, dosljedan prikaz nastavnog materijala, bilo kojeg pitanja, teme, odjeljka, predmeta, metoda nauke. Osnovni uslovi za predavanje: naučni sadržaj, idejni sadržaj, pristupačnost, jedinstvo forme i sadržaja, emocionalna prezentacija, organska povezanost sa drugim vidovima obrazovnih aktivnosti - seminari, praktična nastava i dr.
Seminar (od latinskog seminarium - vrtić, prenosivi - škola) - jedan od glavnih vidova edukacije praktična nastava, koji se sastoji od razgovora učenika o porukama i izvještajima koje su završili na osnovu rezultata obrazovnih istraživanja. Seminari se koriste i kao samostalni oblik tematskih obuka koje nisu vezane za predavanja.
Trening (od engleskog train - trenirati, obrazovati) - sistematsko usavršavanje ili usavršavanje određenih vještina i ponašanja učesnika obuke.
Razlika među njima je ogromna: na seminaru se neko znanje dijeli sa učesnicima, dok na treningu polaznici razvijaju vještine. Shodno tome, obuka uključuje određenu količinu vežbe treninga, omogućavajući učesnicima da konsoliduju svoje stečene vještine i dobiju povratnu informaciju od voditelja – šta tačno rade dobro, a šta loše. Prisustvo ovakvog praktičnog dijela određuje drugu osobinu treninga - obično su duže od seminara i mogu trajati i do nekoliko dana, iako sve ovisi o ciljevima koje trener planira postići.
Po predmetu obuke - korporativne obuke (seminari, predavanja) i otvorene. Korporativni trening (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojem se nastava razvija za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njene karakteristike. Mogu biti eksterne (nastavu naručuje posebna organizacija) ili interne (na primjer, na korporativnom univerzitetu). Kvalifikovana korporativna obuka, čak i ako nije specijalizovana obuka za izgradnju tima, ipak doprinosi jedinstvu tima. Tokom procesa obuke, polaznici su uključeni u zajedničke aktivnosti, često radikalno različite od svakodnevnih aktivnosti, bolje se upoznaju i imaju priliku da, pod kompetentnim vodstvom trenera, čak i rješavaju proizvodne konflikte koji su se nakupili tokom zajedničkog rada. . Odnosno, kompetentan korporativni trener, bez obzira na to koji mu je glavni cilj, poboljšat će odnose u timu.
Otvorena obuka (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojoj se nastava razvija bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije. Takvi časovi mogu biti samo eksterni i moraju uključivati trenera. U otvorenom treningu, za razliku od korporativnog treninga, obično ne učestvuje cijeli tim. Često je dovoljno obučiti dva ili tri zaposlena, koji potom mogu efikasno prenijeti suštinu obuke ostatku tima. Ali treba uzeti u obzir da različiti nivoi kvalifikacija u timu mogu dovesti do neusklađenosti. Ova situacija stvara veliku nestabilnost i može dovesti do sukoba.
Po cilju, obuka se takođe može klasifikovati kao obuka za više rukovodstvo, obuka za srednji menadžment i obuka za direktne izvršioce. Obuka različitih kategorija radnika treba da se zasniva na potpuno različitim ciljevima, pa će izvođači obuke dovesti, prije svega, do poboljšanja kvaliteta proizvoda i ekonomske i tehničke sigurnosti organizacije; obuka srednjeg menadžmenta omogućava laku implementaciju promjena u kompaniji; obuka višeg menadžmenta će promijeniti opšte aspekte upravljanja organizacijom.
Treba napomenuti sljedeći obrazac svojstven modernom rusko društvo. Visoka motivacija za obrazovanje i samoobrazovanje karakteristična je za viši menadžment i postepeno opada. One. Što je zaposlenik niže u hijerarhiji organizacije, to je niža njegova motivacija za obrazovanjem i samoobrazovanjem. Dakle, što više pažnje treba posvetiti obrazovanju radnika, to je položaj u organizaciji i društvu niži i to više nizak nivo imaju obrazovanje.
Prema predmetu obuke - sa i bez angažovanja trenera. Češće se nastava izvodi uz pomoć trenera (to su metode obuke kadrova kao što su instrukcije na radnom mjestu, predavanja, izvođenje poslovnih igara, analiziranje konkretnih proizvodnih situacija, održavanje konferencija i seminara), ali prisustvo profesionalni trener uopšte nije neophodan. U ovom slučaju primjenjuju se sljedeće metode: promjena radnih mjesta, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje kružoka kvaliteta i druge metode. Metode obuke kadrova su metode kojima se ostvaruje ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima učenika.
Ovakva raznolikost vrsta i oblika procesa učenja omogućava organizacijama da odaberu vrstu učenja koja im u ovom trenutku i pod određenim preovlađujućim uslovima najviše odgovara, omogućavajući im da ostvare svoje ciljeve. Odnosno, izbor vrste i oblika procesa učenja treba da bude određen specifičnim uslovima u kojima organizacija posluje i ciljevima koji se moraju postići kroz proces učenja. Pogrešan izbor vrste i oblika obuke može poništiti pozitivan efekat aktivnosti. Efikasnost takvih ulaganja u osoblje bit će zanemarljiva ili će čak smanjiti sinergijski učinak u organizaciji na nulu ili ga učiniti negativnim. S druge strane, ispravan izbor vrste i oblika procesa učenja može značajno poboljšati psihološku klimu u organizaciji i razriješiti međuljudske kontradikcije.
Da bi proces učenja bio efikasan, mora biti pravilno pripremljen i sproveden. Razlikuju se sljedeće faze procesa učenja:
Postavljanje ciljeva učenja,
Određivanje potreba za obukom,
set pripremnih aktivnosti,
samostalno učenje,
Provjera stečenog znanja,
Evaluacija efikasnosti obuke.
Prilikom organizacije procesa učenja važno je pravilno formulirati ciljeve učenja. Kao i svaki gol u aktivnosti upravljanja moraju biti u skladu sa SMART principom - zahtjevi za standarde performansi (skraćenica za riječi Specifičan - specifičan, mjerljiv - mjerljiv, dogovoren - dogovoren, realan - realan, vremenski vezan - definisan u vremenu):
Standardi učinka moraju biti specifični. Specifičnost implicira njihovu jasnoću i nepostojanje razloga za spor. Standardi učinka bi trebali biti mjerljivi tako da ne postoji neslaganje oko toga koliko uspješno su postignuti (ili ne). Standardi učinka moraju biti dosljedni. Ako se zaposleni ne slažu sa standardima, smatrajući ih preteškima, imaju poticaj da ne dokažu da su u pravu. Nerazumno je postavljati zadatke potpuno ignorirajući mišljenja izvođača. Standardi učinka moraju biti realni i ostvarivi. Standardi učinka moraju biti vezani za vrijeme, odnosno zna se do koje tačke treba da se postignu.
Ali pored toga opšte karakteristike ciljevi, ciljevi učenja imaju sljedeće karakteristike: ciljevi služe kao smjernica u izradi sadržaja obrazovnih programa; omogućavaju vam da tačno odredite zahteve za studente; određuju oblik organizacije procesa učenja i prioritete u aktivnostima subjekta učenja i organizatora procesa učenja; oni služe kao osnova za naknadnu procjenu efikasnosti obuke. Na njih takođe treba skrenuti pažnju svih zaposlenih u ciljnoj grupi. Ovo je neophodno kako bi ljudi razumjeli zašto su obučeni i osjećali odgovornost.
Određivanje ciljeva obuke je strateška tačka u organizovanju sistema obuke u organizaciji. Konkretno, u zavisnosti od postavljenih ciljeva, formira se opšti koncept obrazovnih programa i razvijaju odgovarajući modeli i nastavne tehnologije. Međutim, prije početka izrade programa obuke potrebno je utvrditi potrebe za obukom osoblja organizacije.
Potrebu za obukom treba utvrditi u dva glavna aspekta: kvalitativnom (šta podučavati, koje vještine razviti) i kvantitativnom (koliko radnika različitih kategorija treba obučiti). Procjena potreba za obukom može se identificirati korištenjem sljedećih metoda:
1. Procjena dostupnih podataka o zaposlenima u kadrovskoj službi (radni staž, radno iskustvo, osnovno obrazovanje, da li je zaposlenik prethodno učestvovao u programima obuke ili usavršavanja i sl.);
2. Godišnja ocjena rezultata rada (certifikacija). Prilikom godišnje procjene učinka (certifikacije) mogu se otkriti ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene među zaposlenima određene profesionalne grupe u koloni „stručno znanje” ukazuju na to da je za ovu kategoriju zaposlenih identifikovana potreba za obukom.
3. Analiza dugoročnih i kratkoročnih planova organizacije i planova pojedinih odjela i utvrđivanje nivoa kvalifikacija i stručno osposobljavanje osoblje neophodno za njihovu uspješnu implementaciju.
4. Praćenje rada osoblja i analiza problema koji ometaju efikasan rad. Ukoliko se u radu osoblja redovno javljaju greške i pogrešni proračuni koji dovode do lošeg rada, kvarova, kršenja bezbednosti i neopravdano velikih gubitaka vremena, onda se ovim podacima može opravdati prijava za obuku osoblja i za pripremu programa obuke.
5. Prikupljanje i analiza zahtjeva za obuku kadrova od šefova odjeljenja. Danas je ovo jedna od najčešćih metoda u ruskim organizacijama za utvrđivanje potrebe za obukom zaposlenih.
6. Organizacija rada sa kadrovskom rezervom i rad na planiranju karijere.
7. Promjene u radu koje postavljaju veće zahtjeve za kvalifikacijom osoblja.
8. Pojedinačni zahtjevi i prijedlozi zaposlenih. Ukoliko je zaposleni zainteresovan za sticanje određenih znanja i vještina, može podnijeti prijavu šefu odjela za obuku, koju je odobrio njegov neposredni rukovodilac, navodeći koja mu je obuka potrebna.
9. Ankete zaposlenih. Kadrovske ankete osmišljene za procjenu njihove potrebe za sticanjem novih stručnih znanja i razvojem vještina omogućavaju preciznije utvrđivanje potrebe za obukom za određene kategorije osoblja, određene odjele ili pojedinačne zaposlenike. Ankete mogu obuhvatiti cijelu organizaciju ili pojedinačne odjele, a mogu biti selektivne, pokrivajući samo reprezentativan uzorak. Ako je broj ispitanika mali, možete koristiti metodu intervjua.
10. Proučavanje iskustava drugih organizacija. Često iskustvo konkurenata ili srodnih preduzeća daje važne naznake u vezi sa potrebom obučavanja određene kategorije osoblja za održavanje potrebnog nivoa konkurentnosti.
Na osnovu identifikovanih potreba za obukom, sprovodi se set pripremnih mjera. Njegov obavezan dio je definisanje sadržaja, oblika i metoda nastave. Sadržaj treba da bude određen zadacima sa kojima se organizacija suočava u kratkom i srednjem roku. TO najvažnije karakteristike materijal koji se proučava uključuje njegov sadržaj, složenost i stepen strukture. Ove tri karakteristike i ciljevi učenja određuju oblike i metode učenja.
Skup pripremnih aktivnosti uključuje i identifikaciju kompanije za obuku, izradu programa obuke, grupe ljudi koji se šalju na obuku, odabir nastavnika i druge aktivnosti. Sve ih mogu izvesti ili stručnjaci same organizacije ili uz uključivanje vanjskog konsultanta.
Zatim slijedi sam proces učenja. Zasniva se na ciljevima učenja, potrebama za kvalitetnom obukom i pripremljenim programima. Važna uloga uslovi igraju ulogu u procesu učenja: prostorija mora biti prilagođena ili lako prilagodljiva za izvođenje nastave u njoj, moraju se poštovati temperaturni uslovi, uslovi osvetljenja i drugo. U toku procesa učenja mora se obezbijediti i kontinuirano praćenje pohađanja nastave, nesmetana realizacija nastavnog plana i programa i obezbjeđivanje učenika svim potrebnim.
Sljedeća faza je provjera stečenog znanja. Kod eksterne obuke, procena znanja stečenog od strane zaposlenih je prilično teška, jer je organizacija koja je sprovela obuku zainteresovana za visoke stope sticanja znanja i može da iskrivi rezultate procene, ili oni mogu biti pristrasni. U drugim slučajevima možete procijeniti stečeno znanje. Postoje različite metode za provjeru znanja, pa u zavisnosti od oblika i načina obuke zaposleni mogu polagati test, ispit, napisati neku vrstu rada (npr. biznis plan), poslovnu igru, izvoditi praksu (na primjer, kod razvijanja vještina u javnim nastupima, oblik procjene stečenih vještina može biti javnom nastupu pred strukturnim odeljenjem organizacije).
Završna faza procesa obuke osoblja je procjena učinka osoblja. Njegova glavna svrha je analiza uticaja obuke na konačne rezultate cijele organizacije.
Prilično je teško ocijeniti efektivnost procesa obuke u smislu realnog profita, pa je moguće ocijeniti efektivnost na osnovu kvalitativnih indikatora. Dakle, neki programi se ne provode radi sticanja znanja, vještina i sposobnosti, već radi razvijanja određene vrste mišljenja i ponašanja.
Za kvalitativna procjena efikasnosti procesa obuke mogu se koristiti i indirektne metode, kao što su poređenje rezultata testiranja sprovedenih pre i posle obuke, posmatranje radnog ponašanja obučenih radnika, uočavanje stava učenika prema promenama koje se sprovode u preduzeću i dr.
Moguća je i kvantitativna procjena. Ali se zasniva i na relativnim pokazateljima, kao što su zadovoljstvo studenata programom obuke, procena materijala za učenje i efikasnost zadovoljavanja potreba kompanije za obukom, izraženim brojevima od 0 do 1. Svakom indikatoru je dodeljen sopstveni koeficijent važnosti. , što može varirati ovisno o organizaciji. Zatim se integralni indikator izračunava kao aritmetička sredina proizvoda ovih indikatora i koeficijenata važnosti.
Procjena efektivnosti procesa učenja omogućava nam rješavanje sljedećih zadataka: praćenje realizacije programskih tačaka sistema obuke; analiza i ispravljanje slabosti; praćenje efikasnosti, kvaliteta; praćenje učinka obuke; razvoj i implementacija korektivnih mjera.
Svaka organizacija koja pruža obuku nastoji da maksimalno poveća svoju efikasnost. Za postizanje ovog cilja potrebno je posvetiti dovoljno pažnje svakoj fazi procesa učenja. Ne obraćanje pažnje na bilo koji od koraka će najvjerovatnije negirati rezultate ovog ili budućeg procesa obuke osoblja u organizaciji.
Dakle, proces obuke kadrova je sastavni dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može imati različite ciljeve: unapređenje kvaliteta ljudskih resursa, poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija, provođenje organizacionih promjene, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima okoline, razvoj kadrova, poboljšanje komunikacijskog sistema u organizaciji, stvaranje organizacijske kulture, povećanje nivoa lojalnosti organizaciji. Nedovoljna pažnja prema njoj ili njena nepravilna organizacija može stvoriti mnoge probleme u organizaciji, koji u konačnici umanjuju efikasnost organizacije. Brojni tipovi, oblici i metode obrazovnog procesa omogućavaju odabir odgovarajućeg ili skupa odgovarajućih za svaku pojedinačnu jedinstvenu društvenu organizaciju.
2. Cmoć i metode za procjenu efikasnosti obuke kadrova
Izračunavanjem troškova obuke i njihovim odmeravanjem u odnosu na finansijske koristi za kompaniju obučenog radnika, testiranje efikasnosti obuke može se proširiti na evaluaciju. Međutim, lakoća i tačnost procjene uvelike variraju:
Troškove obuke van posla je mnogo lakše procijeniti nego troškove obuke na radnom mjestu;
Finansijske koristi od treninga mnogo je lakše izračunati ako govorimo o fizičkom, a ne mentalnom radu;
Prilično je lako procijeniti troškove neadekvatne obuke, na primjer, troškove kvarova, oštećenih sirovina, pritužbi kupaca, prekovremenog rada za ispravljanje grešaka;
Prednosti učenja idu dalje jednostavna promocija efikasnost rada.
Značajne poteškoće mogu nastati kada se pokuša izmjeriti ove koristi u finansijskim terminima.
Procjena efikasnosti obuke važan je korak u organizaciji obuke za osoblje organizacije. Mogu se razlikovati sljedeći ciljevi za određivanje efikasnosti:
Saznajte da li se promijenilo raspoloženje zaposlenih na poslu;
Procijeniti dubinu znanja stečenog od strane zaposlenog;
Razumjeti da li je novac uložen u obuku zaposlenih racionalan;
Ocijenite ekonomski rezultat koji je kompanija dobila provođenjem obuke kadrova.
Vrijeme ocjenjivanja može uticati na konačni ishod učenja:
Procjena prije početka programa obuke;
Procjena posljednjeg dana obuke;
Evaluacija neko vrijeme nakon treninga.
IN U poslednje vreme Troškovi stručnog usavršavanja sve više se vide kao ulaganje u razvoj kadrova organizacije. Ova ulaganja bi trebala donijeti povrat u vidu povećanja produktivnosti radnika i dodatne dobiti.
Ekonomska efikasnost obuke zaposlenih se ocjenjuje na osnovu analize ukupnog iznosa i strukture troškova i analize rezultata realizacije konkretnih programa obuke. Efikasnost obuke utvrđuje se analitički ili stručno, upoređivanjem mnogih elemenata prema šemi (slika 1).
Vrednovanje efikasnosti programa obuke je završna faza upravljanje razvojem kadrova u modernoj organizaciji. Postoje kvantitativne i kvalitativne metode procjena ishoda učenja. Kod kvantitativne metode, ishodi učenja se procjenjuju pomoću indikatora kao što su:
Ukupan broj studenata;
Vrste oblika usavršavanja;
Suma Novac izdvojeno za razvoj.
Kvantitativno obračunavanje rezultata obuke je neophodno za pripremu socijalnog bilansa preduzeća, ali ne dozvoljava procenu efektivnosti stručnog usavršavanja i njegove usklađenosti sa ciljevima preduzeća.
Kvalitativne metode za procjenu rezultata napredne obuke omogućavaju utvrđivanje djelotvornosti obuke i njenog utjecaja na proizvodne parametre. Postoje četiri glavna načina za kvalitativnu procjenu rezultata stručnog osposobljavanja:
1. Procjena sposobnosti i znanja tokom ili na kraju kursa obuke.
2. Procjena stručnog znanja i vještina u proizvodnoj situaciji.
3. Procjena uticaja obuke na proizvodne parametre.
4. Ekonomska procjena.
Koristeći prvu metodu, možete odrediti stepen ovladavanja profesionalnim znanjima i vještinama. U postupku ocjenjivanja po pravilu učestvuju samo nastavnici i učenici; može se koristiti ovdje klasičnog oblika ispiti, “testne situacije” itd.
Procjenu stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji vrši neposredni rukovodilac studenta nakon određenog vremenskog perioda (šest mjeseci, godinu dana) nakon obuke, tokom kojeg se stečeno znanje integrira sa postojećim znanjem, otkriva se njegova vrijednost. , a eliminiše se efekat „entuzijazma“ koji se može manifestovati direktno završetkom treninga. Koristeći ovu metodu, možete odrediti stepen praktične upotrebe stečenog znanja.
Utvrđivanje uticaja obuke na proizvodne parametre može se smatrati glavnim nivoom procjene koji povezuje rezultate obuke sa zahtjevima funkcionisanja i razvoja proizvodnje. Pokazatelji uticaja obuke na proizvodne parametre mogu se izraziti fizičkim veličinama broja osoblja, koeficijentima (otpad, nedostaci, fluktuacija osoblja) itd. Međutim, trenutno nisu razvijene sveobuhvatne metode analize koje bi omogućile precizno određivanje stepena uticaja treninga na svaki pojedinačni faktor.
Ekonomska procjena ishoda učenja zasniva se na izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. Veličina prirasta dodatnog neto prihoda nakon realizacije programa obuke uzima se kao kriterijum izvodljivosti ulaganja u ljudski kapital. U ovom slučaju :
Ako je prirast veći od nule (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
Ako je D > C, onda su ulaganja u ovaj program neprikladna i potrebno je tražiti druga područja ulaganja kapitala.
Svrsishodnost programa obuke kadrova direktno je proporcionalna periodu mogućeg korišćenja stečenog znanja.
Neki programi obuke nisu kreirani da bi razvili određene profesionalne vještine, već da bi razvili određenu vrstu razmišljanja i ponašanja. Efikasnost takvog programa je prilično teško direktno izmjeriti, jer su njegovi rezultati osmišljeni na duži period i povezani su s ponašanjem i svijesti ljudi koji se ne mogu precizno procijeniti. U takvim slučajevima koriste se indirektne metode:
Testovi provedeni prije i nakon treninga i pokazuju koliko se znanje učenika povećalo;
Praćenje ponašanja obučenih radnika na radnom mestu;
Praćenje reakcija učenika tokom programa;
Procjena efikasnosti programa od strane studenata putem ankete ili tokom otvorene diskusije.
Kriterijume za ocjenu efikasnosti programa obuke treba utvrditi prije obuke i skrenuti pažnju studentima, trenerima i rukovodiocima procesa stručnog usavršavanja u organizaciji. Nakon završene obuke i njene evaluacije, rezultati se dostavljaju službi za upravljanje kadrovima, rukovodiocima obučenih radnika i samim zaposlenima, a koriste se i u daljem planiranju stručnog usavršavanja.
Uz pomoć ovakvih informacija moguće je unaprijediti planove obuke, čineći ih relevantnijim za postavljene ciljeve, te se fokusirati na potrebe daljeg usavršavanja pojedinih zaposlenika.
Istraživači identifikuju dvije najpoznatije metode za procjenu efikasnosti treninga:
ROI (Return On Investment, Phillips, 1996);
Model sa 4 nivoa koji je razvio Donald Kirkpatrick.
ROI (od engleskog povrat na ulaganje) je finansijski pokazatelj koji ilustruje nivo profitabilnosti ili neprofitabilnosti poslovanja, uzimajući u obzir iznos ulaganja u ovaj posao. ROI se obično izražava kao procenat, rjeđe kao razlomak. Ovaj indikator može imati i sljedeće nazive:
Povrat na uloženi kapital,
Povrat investicije
povratak,
Povrat na uloženi kapital,
Stopa povrata.
ROI je omjer iznosa dobiti ili gubitka i iznosa ulaganja. Vrijednost dobiti može biti prihod od kamata, dobit/gubitak na računovodstvo, dobit/gubitak po upravljačko računovodstvo ili neto dobit/gubitak. Vrijednost iznosa ulaganja može biti imovina, kapital, iznos glavnice poslovanja i druga ulaganja izražena u novcu.
Donald Kirkpatrick smatra ocjenjivanje sastavnim dijelom ciklusa izvođenja obuke, koji uključuje 10 faza:
Utvrđivanje potreba.
Postavljanje ciljeva.
Definicija sadržaja predmeta.
Odabir polaznika obuke.
Formiranje optimalnog rasporeda.
Izbor odgovarajućih prostorija.
Izbor odgovarajućih nastavnika.
Priprema audiovizuelnih medija.
Koordinacija programa.
Opravdajte postojanje odjela za obuku pokazujući kako odjel doprinosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.
Odlučite da li ćete nastaviti ili prekinuti program obuke.
Dobijte informacije o tome kako poboljšati svoj program obuke u budućnosti.
Kirkpatrick smatra da se u većini slučajeva evaluacija provodi kako bi se razumjelo kako povećati efektivnost obuke, na koje načine se ona može poboljšati. S tim u vezi, predlaže se da se odgovori na sljedećih 8 pitanja:
U kojoj mjeri sadržaj obuke zadovoljava potrebe učesnika?
Da li je izbor nastavnika optimalan?
Da li nastavnik najviše koristi efikasne metode održati interes učesnika, prenijeti im znanje, razviti njihove vještine i stavove?
Da li su uslovi za obuku zadovoljavajući?
Da li su učesnici zadovoljni rasporedom časova?
Da li audiovizuelna pomagala poboljšavaju komunikaciju i održavaju interes učesnika?
Da li je koordinacija programa bila zadovoljavajuća?
Šta se još može učiniti da se program poboljša?
Imajte na umu da sva pitanja osim prvog i posljednjeg autor formuliše kao zatvorena (zahtijeva odgovore sa „da“ ili „ne“). Sa stanovišta formulisanja pitanja zadatka za ocenjivanje, ovaj oblik pitanja nije uvek dobar.
Kirkpatrick vjeruje da je u većini slučajeva evaluacija ograničena na korištenje upitnika nakon obuke – proučavanje trenutne reakcije polaznika na obuku. On ove upitnike naziva „listovima osmeha“, što znači da učesnici najčešće koriste upitnike da izraze zahvalnost. Složenija i dublja procjena se ne provodi jer:
Ne smatra se hitnim ili važnim,
Niko ne zna kako da to izvede
Uprava to ne zahtijeva
Ljudi se osjećaju sigurno i ne vide potrebu da "kopaju" dublje,
Ima mnogo stvari koje su im važnije ili koje više vole da rade.
Četiri nivoa, prema Kirkpatricku, određuju redoslijed ocjenjivanja obuke (obuke). On piše: „Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces ocjenjivanja postaje teži i dugotrajniji, ali također proizvodi vrijednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo da bi se koncentrisalo na ono što trener smatra najvažnijim” (treba napomenuti da se mnogi stručnjaci ne slažu sa ovom Kirkpatrikovom izjavom). Evo poznata četiri nivoa prema autoru:
1. Reakcija;
2. Učenje;
3. Ponašanje;
4. Rezultati.
Reakcija. Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reaguju na program. Kirkpatrick ovo naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Kada se obuka provodi u kući, odgovor učesnika se ne tumači uvijek kao zadovoljstvo korisnika. Činjenica je da je učešće na ovakvim obukama obavezno. Ljudi jednostavno nemaju izbora. Menadžment kompanije utvrđuje potrebu za ovom obukom i obavezuje zaposlene da u njoj učestvuju. Čini se da u ovom slučaju treba govoriti o reakciji menadžmenta. Kirkpatrick naglašava da je u ovom slučaju reakcija učesnika vrlo važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.
Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom, a ta informacija ide dalje. Shodno tome, utiče na odluke o nastavku obuke.
Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.
Učenje se definiše kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina učesnika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguće samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, poboljša se znanje ili se poboljšaju vještine).
Ponašanje. Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene ponašanja učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer se pravila za to nisu poštovala. neophodne uslove. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa. Kirkpartick preporučuje da se u ovim slučajevima, pored procjene reakcije i učenja, provjeri prisustvo sljedećih stanja:
Želja učesnika za promjenom ponašanja.
Učesnici imaju znanje šta i kako da rade.
Prisustvo odgovarajuće socio-psihološke klime.
Nagradite učesnike za promjenu ponašanja.
Govoreći o socio-psihološkoj klimi, Kirkpatrik prvenstveno misli na neposredne rukovodioce učesnika treninga. On identificira pet tipova "klime":
Zabranjeno
obeshrabrujući,
neutralan,
podrška,
Zahtjevno.
Shodno tome, pozicija menadžera se mijenja od zabrane promjene ponašanja do zahtjeva za promjenom ponašanja nakon završetka obuke. Kirkpatrick vjeruje da je jedini način da se stvori pozitivna klima uključiti lidere u razvoj kurikuluma.
Rezultati. Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kako su učesnici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšan kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenih. Kirkpatrick insistira da se rezultati ne bi trebali mjeriti novcem.
On vjeruje da bi gore navedene promjene mogle, zauzvrat, dovesti do povećanja profita. Kirkpatrick piše: „Nasmijem se kada čujem da profesionalni treneri moraju biti u stanju da pokažu korist klijentu u smislu povrata ulaganja u obuku. Isto osjećam i u vezi između programa obuke i profita. Zamislite samo sve faktore koji utiču na profit! I možete ih dodati na listu faktora koji utječu na povrat ulaganja.”
Prema Kirkpatriku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:
Ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (bez obuke)
Izvršite procjenu nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi,
Sprovesti procjene prije i nakon programa (ako je moguće),
Provedite procjenu nekoliko puta tokom programa,
Uporedite vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).
Najčešće se u praksi koristi metoda koja kombinuje elemente ova dva modela ocjenjivanja učenja. Značenje ovu metodu je kako slijedi: efekti intervencija obuke se dosljedno procjenjuju na svakom nivou.
Nivoi procjene efikasnosti obuke
|
Nivo procjene |
Vrsta rezultata |
Metode i metode ocjenjivanja |
|
|
1. Nivo |
Mišljenja učesnika: sviđalo se to ili ne, pozitivan stav, spremnost za prijavu stečeno znanje, povećana kohezija |
1. Obrazac za evaluaciju u kraj obuke 2. Ankete učesnika obuka obavljena menadžment kompanije |
|
|
2. Nivo naučio |
Postajem specifičan znanja (tzv. edukativnog rezultat) Promocija profesionalni motivacija Overcoming Resistant stereotipi razmišljanja |
1. Ispiti 3. Dizajnerski radovi 5. Digitalna mjerenja (rezultati upitnik prije obuke u odnosu na rezultate upitnik nakon obuke) |
|
|
3. Nivo promjene ponašanje |
Sistemska primjena primljeno na obuci znanja na radnom mestu |
1. Uključeno nadzor nad radom zaposlenika koji je položio obuka, na poslu 2. Prikupljanje građe za certifikat koji sadrži opis primjera efektivno i neefikasna ponašanje kada vršenje službene dužnosti odgovornosti 3. Provođenje specijalizovana intervju 4. Metoda evaluacije "360 stepeni" |
|
|
4. Nivo |
Promjena rezultata aktivnosti kompanije Promjena kvaliteta indikatori: Povećani stepen zadovoljstvo klijenti Slava kompanije Poboljšanje psihološka klima Smanjen promet Promjena u kvantitativnom smislu indikatori: Obim prodaje Profitne stope Koeficijent profitabilnost itd. |
Studiranje zadovoljstvo klijenti uz pomoć Upitnici za klijente Istraživanje po narudžbi o imidžu kompanije Lična zapažanja menadžment kompanije Praćenje interesa fluktuacija osoblja Proračun ekonomskih indikatori |
|
|
5. Nivo povratak ulaganja |
Povrat ulaganja u obrazovanje |
Ovo zahteva proračun finansijski koeficijenti takvi Odnos troškova za obuku generalu troškovi Troškovi obuke jednog zaposlenog Prihod po jedan zaposleni po |
Može se zaključiti da je procjena efikasnosti obuke osoblja centralna tačka u upravljanju stručnim usavršavanjem u savremenoj organizaciji.
Zaključak
Dakle, obuka kadrova u organizaciji je složen proces koji sebi postavlja tri glavna zadatka: obrazovni, razvojni i obrazovni. Ovo pruža veliki broj ciljeva koji se mogu postići kroz obuku radne snage. Neki od njih se mogu riješiti i bez posebne pažnje menadžera koji organizira proces obuke.
Procjena efikasnosti obuke jedan je od najtežih aspekata svih aktivnosti procjene. Ko nađe najpraktičniju metodu evaluacije, moći će u budućnosti upravo to – prodavati tehnologiju za kvantitativnu procjenu efektivnosti učenja. Da bi ostvarila ekonomsku dobit, svaka organizacija prije svega treba razviti sistem za procjenu efikasnosti obuke zaposlenih, jer će u suprotnom kompanija jednostavno potrošiti novac na obuku, koja se neće isplatiti, a još manje donijeti finansijsku dobit.
Možemo zaključiti da se glavni zahtjevi za osiguranje efikasnosti obuke svode na sljedeće zadatke HR menadžera:
Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi moraju razumjeti ciljeve programa, kako će obuka poboljšati produktivnost i zadovoljstvo poslom.
Menadžment mora stvoriti klimu pogodnu za učenje.
Ako su vještine koje se stiču kroz obuku složene, onda proces učenja treba podijeliti u sekvencijalne faze. Učesnik programa treba da ima priliku da praktikuje veštine stečene u svakoj fazi obuke i tek onda da nastavi dalje.
Učenici moraju osjetiti povratnu informaciju o ishodima učenja, potrebno je osigurati pozitivno učvršćivanje obrađenog gradiva.
Izvori
1. Egorshin A.P. Osnove upravljanja ljudskim resursima: tutorial/ A.P. Egorshin. - Više obrazovanje. - M.: Infra-M, 2011. - 352 str.
2. Maslova V.M. Menadžment kadrova: udžbenik za prvostupnike / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 str.
3. Milner B.Z. Teorija organizacije: udžbenik / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 str.
4. Odegov Yu.G. Efikasnost sistema upravljanja kadrovima / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Pres, 2008. - 448 str.
5. Menadžment organizacionog osoblja / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 str.
Objavljeno na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Oblici razvoja kadrova organizacije. Glavne faze u organizaciji obuke osoblja. Procjena efikasnosti obuke, metode procjene. Utvrđivanje potreba za obukom. Metode obuke osoblja van radnog mesta. Važnost obuke osoblja.
prezentacija, dodano 24.03.2012
Koncept aktivnih metoda učenja. Značenje i principi izbora metode obuke kadrova. Vrste nastavnih metoda. Razvoj i implementacija nastavnih metoda. Prvi pokušaji obuke zaposlenih. Formalizacija obuke. Organizacija koja samouče.
kurs, dodan 13.01.2004
Značaj obuke kadrova u strategiji razvoja organizacije. Proces stručnog osposobljavanja, kao i evaluacija njegove efektivnosti. Upravljanje procesom obuke i formiranje efektivnog osoblja organizacije na primjeru JSC SB "Bank of China in Kazahstan".
rad, dodato 27.10.2015
Strategija obuke osoblja. Analiza obuke i razvoja osoblja na primjeru restorana IL Patio. Problemi restoransko poslovanje, planiranje učenja. Proces obuke zaposlenih u restoranima, procena njegove efikasnosti i sprovođenje treninga.
kurs, dodan 26.02.2014
Stručna obuka osoblja. Evaluacija efikasnosti obuke. Interne aktivnosti razmjene znanja. Obuka kao jedan od metoda obuke kadrova. Uvođenje obuka na primjeru kompanije "Detki" doo. Implementacija strateških ciljeva.
kurs, dodan 12.08.2010
Koncept aktivnih metoda obuke kadrova. Analiza aktivnih metoda obuke za osoblje Stavropoljskog regionalnog kliničkog onkološkog dispanzera. Kreiranje sistema obuke kadrova u preduzeću. Preporuke za postizanje efikasnosti.
kurs, dodan 18.02.2013
Teorijski aspekti, vrste i oblici, ciljevi i rezultati procesa obuke, mjesto obuke kadrova u aktivnostima organizacije. Izrada projekta povećanja efikasnosti sistema obuke kadrova u Star doo i proračun njegove ekonomske efikasnosti.
teza, dodana 22.12.2010
Procjena osoblja: metode, kriteriji i pravni aspekti. Procjena osoblja na osnovu faktorske analize produktivnosti rada. Racioniranje rada. Praktična primjena metoda procjene osoblja. Poboljšanje metoda procjene osoblja.
kurs, dodan 28.05.2008
Ciljevi i funkcije procjene osoblja, glavni objekti i kriteriji, metode i faze implementacije. Procjena efektivnosti sistema unutrašnja kontrola, izrada plana i programa revizije. Komentari na profile kompetencija zaposlenih i revizorski izvještaj.
kurs, dodan 19.06.2010
Sprovođenje revizije sistema obuke radi procjene efikasnosti postojeći sistem obuku u preduzeću, kao i sposobnost organizacije da se dalje razvija i povećava konkurentnost na tržištu. Model obuke kadrova prema Mordovinu S.K.
U savremenim realnostima brzog tehnološkog razvoja, velike konkurencije i dinamičnog razvoja pristupa menadžmentu, kompanija koja ne ulaže u razvoj, obuku i ocjenjivanje kadrova u najmanju ruku djeluje kratkovido. Štaviše, uzimajući u obzir određenu arhaičnost obrazovnih sistema: i stručnih i viših, koji u potpunosti stoje iza stalno promenljivih zahteva tržišta. Stoga, svaka organizacija koja želi da stekne ili zadrži vodeću poziciju posvećuje povećanu pažnju obuci i razvoju osoblja.
Međutim, uvijek se postavlja pitanje potrebe evaluacije efikasnosti obuke kadrova. Troškovi obuke su uvijek značajni, te je stoga razumno zahtijevati procjenu isplativosti ulaganja.
Danas se mnoge kompanije ograničavaju na popunjavanje evaluacionih upitnika na osnovu rezultata obuke: „Da li vam se svidela obuka/trener?“, „Ocenite organizaciju obuke?“, „Da li je obuka bila korisna?“, „Hoće li koristiš li stečene vještine u svakodnevnom radu?” i tako dalje. Ova metoda je samo mali dio metodologije za procjenu efikasnosti obuke kadrova, a primjenjiva je samo za početno sumiranje konkretnog događaja, obuke, unutrašnjeg zadovoljstva, kao i rada konkretnih ljudi iz kadrovske službe, ali ne i efikasnost programa obuke u cjelini.
U međunarodnoj praksi se uspješno koristi nekoliko metoda za procjenu efikasnosti obuke kadrova.
Najpoznatiji od njih je model Donalda Kirkpatricka na četiri nivoa, koji se danas smatra klasikom. Model je predložen 1959. godine i objavljen u knjizi Four Level Evaluation Program.
Modelprocjeneefikasnostobuka osobljaD. Kirkpatrick
Faza 1 Reakcija. Mjeri se primarna reakcija na program obuke, tzv. “feedback” ili feedback: procjenjuje se interes, korisnost i kvalitet materijala, trener i njegove vještine, složenost ili pristupačnost materijala, organizacija obuke. događaj.
Korišteni alati: , Intervjui, Fokus grupe.
Nivo 2 Asimilacija. Mjeri se u kojoj mjeri su učesnici stekli nova znanja/vještine, kao i kako planiraju primijeniti stečene vještine na radnom mjestu.
Korišteni alati: Ispit, testovi majstorstva, testovi praktičnih veština, planiranje, obuka ostalih zaposlenih.
Ponašanje na nivou 3. Meri kako se sveukupno ponašanje učesnika promenilo i u kojoj meri učesnici obuke koriste nova znanja i veštine na radnom mestu.
Korišteni alati: Kontrolna lista za procenu promena u radnom ponašanju (pregled posla, provera akcionih planova - izrađena po principu procene 360 0), KPI, Balanced Scorecard.
Rezultati 4. faze. Meri u kojoj meri su ciljevi postignuti i kako promene u ponašanju utiču na organizaciju u celini, odnosno identifikuju se i analiziraju promene u poslovnim performansama organizacije. Rezultate treba procjenjivati najmanje tri mjeseca nakon završetka treninga kako bi se mogli vidjeti odgođeni efekti.
Korišteni alati: KPI (indikatori se moraju odabrati prije početka programa obuke)
Vrijedi napomenuti da kada se koriste svi nivoi modela, proces procjene efekta učenja postaje vrlo radno intenzivan i skup, te nije uvijek preporučljiv sa stanovišta troškova. Četvrti nivo je najteže analizirati, jer je potrebno pratiti dinamiku pokazatelja poslovanja organizacije (povećana produktivnost, povećana prodaja, poboljšan kvalitet itd.). Kirkpatrick je 1975. objavio knjigu "" (Evaluating Training Programs), gdje je opisao upotrebu modela u novim realnostima i to ne samo za evaluaciju rezultata obuke osoblja, već i za proces upravljanja promjenama u organizaciji. Osim toga, predloženo je korištenje modela obrnutim redoslijedom, počevši od četvrtog nivoa do prvog, odnosno prvo treba odrediti očekivane rezultate, odabrati metode i ključne indikatore – u ovom slučaju će konačna procjena biti budite manje subjektivni.
Proces ekonomske evaluacije obuke kadrova
Godine 1991. Jack Phillips, američki stručnjak za ljudske resurse i direktor ROI instituta, dodao je peti nivo Kirkpatrick modelu - ROI (povrat na investicije). U stvari, on je uveo specifičan kvantitativni indikator u sistem evaluacije obuke osoblja, kao što je izračunavanje procenta profita od treninga do njegovih troškova:
Osim toga, napomenuo je da procjena učinka nije poseban program, već sastavni dio sistema. Evaluaciju treba provoditi u svim fazama procesa obuke, počevši od procjene potreba za obukom i razvojem osoblja, zatim tokom i nakon programa, i tokom vremena kada su rezultati očigledniji. Zahvaljujući ovakvom pristupu, postalo je moguće učiniti obuku isplativom: evaluirati program obuke kao poslovnog alata, ali i pokazati direktnu vezu između povećanja produktivnosti organizacije i sistema obuke osoblja.
J. Phillips V-model
Još jedan prilično poznat model je Bloomova taksonomija. Benjamin Bloom je predložio ovaj model 1956. godine. Osnovna ideja modela je razvijanje potrebe za analizom, samorazvojom, odgovornošću i samodovoljnošću kod samih učenika, drugim riječima, „naučiti zaposlenike da uče“ i primjenjuju stečeno znanje u svakodnevnom životu. U tom slučaju od poslodavca se traži da stvori neophodnu bazu za obuku, atmosferu pogodnu za učenje i motivaciju.
U svom sistemu je sve faze podijelio u tri domena: kognitivni (znanje), emocionalni (stavovi) i psihomotorički (vještine).
B. Bloomova taksonomija
Kognitivni domen
|
Nivoi visokog razmišljanja |
6.Evaluacija |
Sposoban da rasuđuje i procjenjuje ideje, može iznijeti i braniti mišljenja zasnovana na logici i činjenicama |
| 5. Sinteza |
U stanju integrirati dijelove u jednu strukturu, izraditi planove, generirati nove ideje, donijeti zaključke, kreativno riješiti problematična pitanja Ključ: integrirati, modificirati, zamijeniti, sastaviti, formulirati, sumirati, organizirati, planirati |
|
| 4. Analiza |
Sposobnost da identifikuje delove celine, odnose između elemenata unutar organizacije, pronalazi greške, vidi pokretačke motive, analizira uzročno-posledične veze Ključ: razlikovati, podijeliti, objasniti, povezati, klasificirati |
|
| 3. Aplikacija |
Primjenjuje stečena znanja u praksi, pronalazi veze, rješava problemske situacije Ključ: Primijeniti, demonstrirati, riješiti, testirati, poboljšati, promijeniti |
|
|
Nivoi niskog razmišljanja |
2. Razumijevanje |
Tumači činjenice, pravila, upoređuje, identificira grupe, predviđa i objašnjava posljedice Ključ: rezimirati, zaključiti, uporediti, izračunati, raspravljati, nastaviti, opravdati, objasniti |
| 1. Znanje |
Poznavanje specifičnosti, sposobnost rada sa terminologijom, činjenicama, poznavanje trendova, klasifikacija, procedura, metodologija, teorija, struktura Ključ: navesti, definirati, opisati, prikazati, imenovati, odabrati, citirati, ko, gdje, kada, itd. |
Emocionalni domen
| 5. Asimilacija sistema vrijednosti |
Lojalnost, izbor načina rješavanja problema Ključ: Dokaži, Slušaj, Prati, Potvrdi |
| 4. Organizacija ličnog sistema vrijednosti |
Povezivanje vrijednosti predmeta i pojava Ključ: predložiti, razlog, prijaviti, demonstrirati |
| 3. Procjena vrijednosti – razumijevanje i djelovanje |
Razumevanje i prihvatanje vrednosti Ključ: Initiate, Shape, Share, Track |
| 2. Reakcija, odgovor |
Pažnja, aktivno učešće Ključ: razgovarati, pomoći, izvesti, predstaviti, opisati |
| 1. Percepcija i svijest |
Pasivna percepcija i prihvatanje informacija Ključ: opišite, odgovorite na pitanja |
Psihomotorni domen
Za bilo koju organizaciju obuka zaposlenih ne može biti sama sebi svrha. Obuka kadrova, kao i ostali dijelovi sistema upravljanja timom (regrutiranje, motivacija, podsticaji, kontrola), treba da bude usmjerena na postizanje zajedničkog cilja, odnosno osiguravanje efikasnog rada i aktivnog razvoja organizacije.
Čak iu fazi odabira osoblja, organizacija prima informacije koje joj omogućavaju da navede akcije za obuku i poboljšanje vještina zaposlenih. Stav organizacionih lidera prema obuci zaposlenih povezan je sa razumijevanjem koje koristi će organizacija dobiti kao rezultat i koje će troškove imati za obuku osoblja.
Prednosti za organizaciju od obuke osoblja:
- Sposobnost uspješnog rješavanja problema povezanih s novim područjima djelovanja i povećanje konkurentnosti.
- Smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje prestiža organizacije.
- Sticanje od strane osoblja vještina za prilagođavanje stalno promjenjivim socio-ekonomskim uslovima i, shodno tome, jačanje pozicije organizacije.
Prednosti obuke za zaposlene:
- Povećano zadovoljstvo u radu.
- Poboljšanje kvalifikacija, kompetencije, samopoštovanja.
- Povećani izgledi za karijeru unutar vaše organizacije i šire.
Troškovi razvoja osoblja u preduzeću
Obuka zaposlenih ne samo da donosi koristi, već ima i određene troškove. Troškovi povezani sa obukom osoblja mogu biti direktni i indirektni.
- Direktno: plaćanje za nastavnike, edukativni materijal; plaćanje zakupnine prostorija.
- Indirektno: isplata plata zaposlenima na obuci koji su otpušteni s posla; isplata bonusa zaposlenima koji obavljaju poslove odsutnih kolega.
Efikasnost obuke osoblja
Analiza efikasnosti obuke zaposlenih u kompaniji – važna faza u radu sistema upravljanja preduzećem ili institucijom. Procjena efektivnosti obuke je neophodna da bi se utvrdilo da li organizacija ima koristi od toga i da li su oblici obuke koji se koriste u organizaciji efikasni.
Praćenje efikasnosti obuke osoblja omogućava vam da pravovremeno preduzmete mjere za poboljšanje kvaliteta obuke, ispravljajući oblike i metode obuke. Procjena djelotvornosti obuke osoblja u svakoj konkretnoj organizaciji zahtijeva odabir najprikladnijih metoda procjene. Izračunavanje finansijskih pokazatelja efikasnosti obuke zaposlenih je prilično teško, posebno tamo gde se ljudi bave mentalnim radom.
Tradicionalne metode za procenu efikasnosti obuke zaposlenih su testiranje, posmatranje, samoprocena, statistička analiza itd. Među netradicionalnim metodama pokazale su se sledeće tehnike:
— D. Kirkpatrick (ocjenjivanje na 4 nivoa: reakcija, učenje, ponašanje, rezultat);
— J. Phillips (procjena korištenjem formula za mjerenje povrata na kapital uložen u osoblje);
— M. Guy (biparametrijska procjena) itd.
Obuka i prekvalifikacija osoblja će biti efikasna ako su troškovi za njih u budućnosti niži od troškova organizacije za poboljšanje produktivnosti rada koristeći druge faktore i troškove povezane sa greškama u odabiru osoblja.