Analiza makrookruženja
Makro okruženje stvara Opšti uslovi okruženje organizacije. U većini slučajeva, makrookruženje nije specifično za pojedinačnu organizaciju. Međutim, stepen uticaja stanja makrookruženja na različite organizacije varira. To je zbog razlika u oblastima djelovanja organizacija i razlika u internom potencijalu organizacija. Komponente makrookruženja uključuju: ekonomsko, političko, pravno, socijalno, tehnološko, prirodno i geografsko (slika 2).
Industrija koja se razmatra: javne usluge stanovništvu (tabela).
Politički faktori su vrlo nepredvidivi i uvijek predstavljaju prijetnju za ovu industriju položaj organizacije može postati složeniji zbog novih propisa u pogledu kvaliteta pružanja usluga toplinske energije stanovništva određenog lokaliteta.
Prosječna mjesečna obračunata plata po zaposlenom u gradu na početku 2014. godine bila je 9,6% veća u odnosu na prvu polovinu 2013. godine, njena realna veličina (uzimajući u obzir promjene cijena) povećana je za 12%. karakterizira rast tržišta u cjelini: Postoji aktivna potražnja potrošača za uslugama kompanije.
Tabela 4. Tehnološki faktori globalnog makrookruženja
Trenutno je AD Novomoskovska toplotna mreža jedno od tri glavna opštinska preduzeća za toplotnu i električnu energiju u regionu Novomoskovska. OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" specijalizovana je za proizvodnju i prenos toplotne energije, a takođe aktivno učestvuje u rešavanju najproblematičnijih pitanja snabdevanja toplotom u Novomoskovskom regionu tokom izgradnje i rekonstrukcije zastarelih kotlarnica i dotrajalih toplovodnih mreža.
OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" vodi dobro osmišljenu tehničku i ekonomsku politiku kako bi minimizirao troškove u proizvodnji i transportu toplotne energije i povećao društvenu privlačnost aktivnosti kompanije. OJSC Novomoskovskaya toplotna mreža ima jednu od najoptimalnijih tarifa za toplotnu energiju i njen minimalni godišnji rast, što je veoma korisno za potrošače. Prilikom izvođenja radova koriste se samo energetski efikasni materijali i tehnologije:
- Prilikom zamjene dotrajale toplinske mreže koriste se cjevovodi dugog vijeka trajanja od umreženog polietilena i polibutilena, kao i čelični cjevovodi u izolaciji od poliuretanske pjene sa sistemom za online i daljinsko praćenje curenja.
- sve kotlovnice rade automatski bez stalnog prisustva osoblja za održavanje, čime se u potpunosti eliminiše uticaj ljudskog faktora na procese regulacije.
Odgovara stepen opremljenosti kotlarnica opremom za automatizaciju, daljinsko upravljanje i dispečerski sistem evropski nivo. Kako bi se osigurala kontrola rada posebno složene opreme i obavljanja visokorizičnih poslova, sklopljeni su ugovori sa specijalizovanim organizacijama. Svi servisi su opremljeni potrebnom profesionalnom opremom renomiranih stranih i domaćih proizvođača za dijagnostiku i popravke.
Jedna od najvažnijih oblasti rada je unapređenje kvalifikacija i profesionalnih veština zaposlenih kroz specijalizovane kurseve, praksu u servisnim centrima i preduzećima koja proizvode inovativnu opremu i materijale.
Socijalni faktor ima direktan uticaj na aktivnosti organizacije. Statistika pokazuje smanjenje potencijalnih potrošača, što negativno utiče na aktivnosti bilo kog preduzeća, uključujući i javna komunalna preduzeća koja pružaju usluge u domaćinstvu stanovništvu (Tabela 5).
Tabela 5. Društveni faktori globalnog makrookruženja.
Analiza globalnog makro-okruženja industrije pokazala je da Novomoskovska mreža grijanja OJSC ima više prijetnji nego mogućnosti.
Analiza neposrednog okruženja
Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje komponenti spoljašnje okruženje, sa kojima kompanija direktno kontaktira u procesu ekonomska aktivnost. Ono što je važno kod ovog kontakta jeste da kompanija može imati značajan uticaj na prirodu i sadržaj ove interakcije, sprečiti pojavu pretnji i stvoriti neke prednosti. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga kompanije; dobavljači; konkurencije i tržišta radna snaga. Analiza konkurencije. Kada se analiziraju konkurenti, prije svega se identifikuju njihove snage i slabosti. Analiza unutrašnje okruženje otkriva potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva.
Danas na gradskom tržištu javnih usluga postoje dve glavne organizacije koje pružaju usluge snabdevanja toplotom stanovništvu i pravnim licima - Novomoskovska toplotna mreža OJSC i Toplotne mreže doo. Oni čine oko 2/3 pružanja usluga. 1/3 otpada na nekoliko udruženja vlasnika kuća i mini kotlarnica (3 preduzeća). Tržišni udeo organizacije OJSC Novomoskovskaya Heating Network je oko 40%. Obim prodaje usluga ove organizacije je:
- 30 - 35 miliona rubalja. u godini,
- 2 - 2,5 miliona rubalja. Mjesečno.
Opseg usluga koje pruža organizacija DOO "MREŽE ZA GREJANJE" je znatno ograničen u poređenju sa organizacijom koja se proučava. Glavne aktivnosti ove organizacije su:
- - nabavka komunalnih resursa
- - pružanje usluga stanovništvu i preduzećima za prikupljanje sredstava za komunalne i druge usluge;
- - pružanje usluga grijanja stambenog fonda i nestambenih prostorija i dr.
Zauzvrat, lista usluga koje pruža Novomoskovskaya Heating Network OJSC je mnogo šira, što ukazuje na veću potražnju za organizacijom na tržištu usluga. Organizacija pruža sledeće vrste usluga:
- Rad gradskih inženjerskih sistema, toplotnih izvora;
- Projektno-istraživački radovi, izrada projektno-predračunske dokumentacije za kapitalnu izgradnju, sanaciju, prilagođavanje, rekonstrukciju mreža, toplotnih izvora, centralnih toplana i drugih toplotno-energetskih objekata, uključujući kablovske vodove, trafostanice;
- Izvođenje radova na popravci električnih mašina, proizvodnji električnih ploča, opreme za elektro rasvjetu i metalnih konstrukcija;
- Pružanje usluga izrade projektne i tehnološke dokumentacije, izrade i ugradnje tehnološke opreme i njenog održavanja;
- Pružanje javnih komunalnih usluga;
- Izvođenje drugih građevinskih radova za koje je potrebna posebna kvalifikacija;
- Proizvodnja ostalih završnih i završnih radova;
- Skladištenje i skladištenje;
- Arhitektonska djelatnost;
- Obavljanje drugih aktivnosti koje nisu zabranjene važećim zakonodavstvom.
Procijenimo konkurentsku situaciju u komunalnoj industriji Novogoskovska za pružanje usluga toplinske energije stanovnicima grada i regiona (Tabela 6).
Tabela 6. Procjena stanja konkurencije u industrijama
Analiza dobavljača. Glavni dobavljači su: CJSC Lespromkhoz je dobavljač dasaka, drveta i druge građe; Stroymaterialy doo je dobavljač pričvršćivača, opruga, eksera, samoreznih vijaka, vijaka, vijaka, matica, pjenaste gume i ostalog; NIVA doo je dobavljač polipropilenskih cijevi različitih konfiguracija i veličina; Beresklet doo je dobavljač okova i opreme za podešavanje; Sanremo LLC je glavni dobavljač vodovodne opreme.
Uticaj dobavljača na atraktivnost industrije koja se razmatra je procijenjen u tabeli 7.
Tabela 7. Procjena uticaja dobavljača na atraktivnost industrije
Dakle, dobavljači imaju značajan uticaj na rad OJSC Novomoskovska toplovodna mreža. Analiza interesa grupa za pritisak. Tabela 8 predstavlja analizu interesa grupa za pritisak. To uključuje: lokalno stanovništvo, banke, investitore, administraciju, vladu, javne organizacije i drugi. Ove grupe mogu imati značajan uticaj na situaciju u industriji, na imidž organizacije i njenu budućnost. Procjena se vrši na skali od šest tačaka, gdje je: 0 - vrlo jaka opozicija; 1 - jaka opozicija; 2 - slab otpor; 3 - neutralni uticaj; 4 - pozitivan uticaj; 5 - jaka podrška; 6 - veoma jaka podrška.
Tabela 8. Procjena interesa grupa za pritisak
|
Grupa uticaja |
Interesi |
Moć uticaja |
|
Vlada |
razvoj uslova za uspon ruske privrede |
ima neutralan efekat (pošto Novomoskovska toplotna mreža OJSC trgovačko preduzeće) - 3 |
|
Uprava grada i regije |
naplata poreza, otvaranje novih radnih mjesta, poboljšanje grada |
pruža malu podršku, bliže neutralnom - 3 |
|
Nadzorni organi |
njihovi interesi leže u prikupljanju poreza i taksi |
stepen uticaja - slab otpor - 2 |
|
koristimo ga za promociju Novomoskovske mreže grejanja OJSC i povećanje broja klijenata; Izvor informacija |
stepen uticaja - podrška - 5 |
|
|
Lokalno stanovništvo |
radna mjesta u preduzeću; stvaranje usluga neophodnih za stanovništvo |
stepen uticaja - pozitivan uticaj - 4 |
|
Investitori |
glavni interes je ostvarivanje profita |
njihov uticaj je snažan pozitivan - 4 |
zaključak: prosječna ocjena grupe uticaja je 3,5 poena. Rezultate ukupne atraktivnosti industrije Novomoskovske toplotne mreže OJSC sumiramo u tabeli 9.
Tabela 9. Ocjena atraktivnosti termoenergetske industrije
Zaključak: atraktivnost termoenergetske industrije u Novomoskovsku Tula region pokazao se iznad prosjeka i iznosio je 3,68 bodova.
Analiza unutrašnjeg okruženja
Unutrašnje okruženje organizacije je taj dio opšte okruženje, koja je unutar organizacije. Ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.
Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacioni presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja.
Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema. Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivna upotreba i pokreti Novac U organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd. Svrha proučavanja internog okruženja je da se sazna koje je rezultate organizacija postigla do danas, kao i da se saznaju mogućnosti organizacije u budućnosti. Analiza faktora uspjeha data je u Dodatku 1.
Analizirajući ključne faktore uspjeha u Prilogu 1, razmotrićemo 10 indikatora koji imaju najveći uticaj, koji su od najvećeg značaja i kojima treba dati prioritet, pratiti njihove promjene i tražiti načine za poboljšanje.
To uključuje (na osnovu podataka u Dodatku 1): ; obezbjeđivanje profesionalnog upravljačkog osoblja; obezbjeđivanje vlastitih sredstava; stanje materijalno-tehničke baze; promocija; kvalitet i pouzdanost; solventnost; stepen zadovoljstva i potpunost prenetih informacija; investiciona atraktivnost; profesionalno iskustvo i obuka. Analizirajmo trenutno stanje ovih indikatora u preduzeću i predstavimo rezultate u obliku tabele 10.
Tabela 10. Procjena konkurentske pozicije organizacije
|
Indeks |
||
|
Zadovoljstvo kupaca |
||
|
Pružanje profesionalnog upravljačkog osoblja |
||
|
Obezbjeđivanje vlastitih sredstava |
||
|
Stanje materijalno-tehničke baze |
||
|
Promocija |
||
|
Kvalitet i pouzdanost |
||
|
Solventnost |
||
|
Stepen zadovoljstva i potpunost prenesenih informacija |
||
|
Investiciona atraktivnost |
||
|
Profesionalno iskustvo i obuka |
||
Zaključak: konkurentska pozicija Novomoskovske toplotne mreže OJSC je 3,1 bod.
Analizirajmo unutrašnje okruženje organizacije metodom swot analize (Prilog 2). Za izgradnju matrice SWOT analize potrebno je istaknuti prednosti, slabosti organizacije, njene mogućnosti i prijetnje. Dakle, prema podacima u Dodatku 2, možemo zaključiti da danas glavna djelatnost Novomoskovske mreže grijanja OJSC - pružanje usluga opskrbe toplinom stanovništvu Novomoskovska - ima 5 prijetnji, 7 slabosti, ali istovremeno i 5 prednosti. faktora i 8 faktora - mogućnosti.
Istovremeno, najveća prijetnja aktivnostima kompanije je upravo povećana konkurencija, ali istovremeno ostaje ogromno iskustvo, povjerenje stalnih kupaca kompanije i mogućnost poboljšanja pruženih usluga povećanjem obrazovnog nivoa preduzeća. menadžmenta i stručnjaka, a preduzeće takođe ima mogućnost da promeni organizaciono-pravnu formu.
Shodno tome, JSC Novomoskovskaya mreža za grejanje ima mnogo alata za uticaj na tržište.
Analizirajmo mogućnosti kompanije u budućnosti, procjenjujući potencijal za poboljšanje dobijenih pokazatelja koristeći tabelu 11.
Tabela 11. Procjena strateškog potencijala organizacije
|
Indeks |
||
|
Zadovoljstvo kupaca |
||
|
Mogućnost povećanja ponude profesionalnog upravljačkog osoblja |
||
|
Mogućnost povećanja obezbjeđenja vlastitih sredstava |
||
|
Mogućnost poboljšanja stanja materijalno-tehničke baze |
||
|
Mogućnost promotivnog rasta |
||
|
Mogućnost poboljšanja kvaliteta i pouzdanosti |
||
|
Povećana solventnost |
||
|
Povećano zadovoljstvo i potpunost prenesenih informacija |
||
|
Rast investicione atraktivnosti |
||
|
Visina profesionalno iskustvo i obuku |
||
Strateški potencijal Novomoskovske toplotne mreže OJSC iznosi 3,9 bodova, što ukazuje na mogućnost strateškog razvoja organizacije i potrebu strateškog planiranja u organizaciji za njen dalji razvoj.
Analizirajmo prednosti i slabosti preduzeća upoređujući ga sa konkurentom (MREŽE ZA GREJANJE DOO), budući da su i po pitanju proizvedenog proizvoda – toplotne energije, i po cjenovnoj kategoriji i kategoriji kupaca, ova preduzeća ista. Rezultati poređenja prikazani su u tabeli 12.
Tabela 12. Procjena snaga i slabosti OJSC Novomoskovske toplinske mreže
|
Indeks |
Ocjena u odnosu na konkurenta |
|||||
|
Zadovoljstvo kupaca |
||||||
|
mogućnost povećanja ponude profesionalnog upravljačkog osoblja |
||||||
|
mogućnost povećanja obezbjeđenja vlastitih sredstava |
||||||
|
mogućnost poboljšanja materijalno-tehničke baze |
||||||
|
prilika za promotivni rast |
||||||
|
mogućnost poboljšanja kvaliteta i pouzdanosti |
||||||
|
povećanje solventnosti |
||||||
|
povećanje stepena zadovoljstva i potpunosti prenesenih informacija |
||||||
|
povećanje investicione atraktivnosti |
||||||
|
rast profesionalnog iskustva i obuke |
Zaključak: OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" ima prednosti u pogledu zadovoljstva kupaca, pružanja stručnog kadra i rasta profesionalizma i još mnogo toga.
Interno okruženje organizacije- to je onaj dio opšteg okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije.
Analiza unutrašnjeg okruženja otkriva mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Analiza internog okruženja nam takođe omogućava da bolje razumemo ciljeve organizacije i preciznije formulišemo misiju, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti kompanije.
Prilikom izrade strategije preduzeća potrebno je identifikovati one interne varijable koje se mogu smatrati prednosti i nedostaci preduzeća, procijeniti njihovu izvodljivost i utvrditi koja od ovih varijabli može postati osnova konkurentske prednosti.
Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u svojoj konkurentskoj borbi i kojoj treba težiti da se širi i jača. Snaga je nešto u čemu je kompanija dobra ili nešto što joj daje dodatne sposobnosti. Snaga može biti u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacionim resursima ili konkurentskim sposobnostima, dostignućima koja firmi daju prednost na tržištu (npr. bolji proizvod, bolja usluga korisnicima, moderna tehnologija).
Slabosti su tema veliku pažnju od strane menadžmenta, koji mora učiniti sve da ih se riješi.
Interno okruženje ima nekoliko sekcija, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.
Isječci unutrašnjeg okruženja
1. Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su:
Interakcija između menadžera i radnika;
Zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja;
Procjena rezultata rada i poticaja;
Stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.
2. Organizacioni profil uključuje:
Komunikacijski procesi;
Organizacione strukture;
Norme, pravila, procedure;
Raspodjela prava i odgovornosti;
Hijerarhija subordinacije.
3. Proizvodni dio uključuje:
Proizvodnja proizvoda;
Upravljanje opskrbom i skladištem;
Održavanje tehnološkog parka;
Sprovođenje istraživanja i razvoja.
4. Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sljedeće strane koje se odnose na prodaju proizvoda:
Strategija proizvoda, strategija cijena;
Strategija promocije proizvoda na tržištu;
Izbor tržišta prodaje i distributivnih sistema.
5. Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivnog korištenja i protoka sredstava u organizaciji:
Održavanje adekvatnog nivoa likvidnosti i osiguranje profitabilnosti;
Stvaranje prilika za ulaganja itd.
Analiza unutrašnjeg okruženja vrši se prema sljedećem uputstva:
Proizvodnja: obim, struktura, stope proizvodnje; asortiman proizvoda preduzeća; nabavka sirovina i materijala, nivo zaliha, brzina njihovog korišćenja, sistem kontrole zaliha; raspoloživi park opreme i stepen njene upotrebe, rezervni kapacitet, tehnička efikasnost objekata; lokacija proizvodnje i dostupnost infrastrukture; ekologija proizvodnje; kontrola kvaliteta, troškovi i kvalitet tehnologije; patenti, žigovi, itd.;
Kadrovi: struktura, potencijal, kvalifikacije, broj zaposlenih, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih;
Organizacija upravljanja: organizaciona struktura, sistem upravljanja; nivo upravljanja, kvalifikacije, sposobnosti i interesi višeg menadžmenta; korporativne kulture; prestiž i imidž kompanije; organizacija komunikacijskog sistema;
Marketing: roba koju proizvodi kompanija, tržišni udio; sposobnost prikupljanja potrebnih informacija o tržištima; distribucijski i prodajni kanali; marketinški budžet i njegovo izvršenje; marketinški planovi i programi; inovacije; imidž, ugled i kvalitet robe; unapređenje prodaje, oglašavanje, određivanje cijena;
Finansije i računovodstvo: finansijsku stabilnost i solventnost; profitabilnost i profitabilnost (po proizvodu, regionu, kanalu distribucije, posredniku); vlastiti i pozajmljena sredstva i njihov odnos; efikasan sistem računovodstvo, uključujući troškovno računovodstvo, budžetiranje, planiranje profita.
Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije obično se sprovodi kako bi se uporedila pozicija kompanije sa pozicijom njenih najbližih konkurenata (da bi se procenila konkurentska strateška pozicija organizacije).
Također, za analizu unutrašnjeg okruženja koje koriste SWOT analiza. Ovo je analiza okruženja, koja nije usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, te prednosti i slabosti koje organizacija posjeduje.
Uz proučavanje različitih aspekata unutrašnjeg okruženja organizacije, veoma je veliki značaj takođe ima analiza organizacionu kulturu . Organizaciona kultura može doprinijeti tome da je organizacija jaka struktura koja može održivo opstati u konkurenciji. Ali može biti i da organizaciona kultura slabi organizaciju i ne dozvoljava joj da se uspešno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analize organizacijske kulture za strateški menadžment je u tome što ona određuje ne samo odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima i koje metode odlučuje da sprovede takmičenje.
Svako preduzeće se nalazi i posluje u određenom okruženju. Eksterno okruženje je izvor koji opskrbljuje preduzeće resursima neophodnim za formiranje i održavanje njegovog potencijala.
Preduzeće je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Za to postoji opsežan sistem razne veze. Eksterne odnose treba shvatiti kao kanale za prijem resursa od dobavljača i kanale za prodaju proizvoda kupcima. Postoje veze sa povezanim preduzećima, konkurentima, sindikatima i državnim organima. Treba imati na umu da resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Pored toga, potražuje ih i druga preduzeća koja se nalaze u istom okruženju. Stoga postoji potencijalna opasnost da preduzeće neće moći da dobije potrebne resurse iz spoljašnjeg okruženja. Zadatak strateškog planiranja je da obezbedi takvu interakciju sa spoljnim okruženjem koja bi omogućila održavanje njegovog potencijala na nivou neophodnom za normalno funkcionisanje i razvoj. Istovremeno se proučava vanjsko okruženje, prije svega, kako bi se identificirale prilike i prijetnje koje se moraju uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i njihovog postizanja.
Eksterno okruženje se procjenjuje kako bi se:
Identificirati promjene koje utiču na različite aspekte strategije;
Utvrditi koji faktori okoline mogu predstavljati prijetnju za kompaniju;
Procijenite koji se faktori okoline mogu koristiti za postizanje strateški cilj. To vam omogućava da usmjerite napore kompanije u pravcu koji je najpovoljniji za razvoj poslovanja.
Analiza spoljašnjeg okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati:
Predviđanje nepredviđenih okolnosti;
Izraditi mjere za sprječavanje nepovoljnih nepredviđenih okolnosti i prijetnji;
Pomaže pretvoriti potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.
Uloga analize eksternog okruženja je da dobije odgovore na pitanja:
Gdje se nalazi organizacija u odnosu na druge poslovne učesnike;
Gdje, po mišljenju višeg menadžmenta, preduzeće treba biti locirano u budućnosti;
Šta treba učiniti da bi se preduzeće pomaknulo sa pozicije na kojoj se nalazi u poziciju na kojoj menadžment želi da bude.
Da bi preduzeće efikasno proučavalo stanje spoljašnjeg okruženja, mora se stvoriti poseban sistem za njegovo posmatranje i proučavanje.
Najčešće metode praćenja su:
Učešće na konferencijama;
Analiza radnog iskustva poduzeća;
Proučavanje mišljenja zaposlenih u preduzeću;
Održavanje sastanaka, konferencija, brainstorming sesija, raznih takmičenja itd.
U procesu proučavanja važno je otkriti trendove karakteristične za promjene stanja pojedinih parametara i pokušati predvidjeti pravce njihovog razvoja kako bi se sagledale prijetnje i prednosti s kojima se preduzeće suočava u budućnosti.
Karakteristike makrookruženja
Strateško planiranje posmatra eksterno okruženje kao kombinaciju dva okruženja: makrookruženja i neposrednog okruženja. Osim toga, ispituje se i unutrašnje okruženje.
Makrookruženje stvara opšte uslove za postojanje preduzeća. U većini slučajeva, makrookruženje nema specifičan karakter u odnosu na pojedinačni privredni subjekt; ukupni uticaj za sve predmete. Međutim, stepen uticaja makrookruženja na različite organizacije nije isti, što je posledica specifičnosti poslovanja u kojima kompanija posluje i internog potencijala organizacije. Hajde da razmotrimo ove faktore.
1. Ekonomski faktori. Sadašnje i projektovano stanje privrede presudno utiče na aktivnosti privrednih subjekata. Stoga se najvažniji parametri privrede moraju stalno pratiti i prognozirati. Među njima su najvažniji: stope inflacije ili deflacije; stopa zaposlenosti radne resurse; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; vrijednost i dinamika bruto domaćeg proizvoda; produktivnost rada itd. Ovi parametri utiču na razna preduzeća nejednak uticaj: ono što se čini jednom ekonomska prijetnja, drugi se doživljava kao prilika. Na primjer, stabilizacija nabavnih cijena proizvoda Poljoprivreda za svoje proizvođače to se vidi kao pretnja, a za prerađivačka preduzeća – kao korist.
2. Politički faktori Politički faktori se moraju proučiti kako bi viši menadžment preduzeća imao jasno razumijevanje političkih namjera vlasti državna vlast. Ovo je važno da bi se znalo šta vladinih programašta Vlada namerava da preduzme u oblasti politike i ekonomije, u kojoj meri ovi programi mogu da utiču na interese određene kompanije, koje lobističke grupe postoje u državnom aparatu, kakav odnos vlada prema različitim sektorima privrede i regiona zemlje, koje su moguće promjene u zakonodavnom, regulatornom i tehničkom okviru itd.
3. Tržišni faktori. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore: demografske faktore; životni ciklus proizvoda i samih poslovnih subjekata; nivo konkurencije; nivo i dinamika prihoda itd.
4. Tehnološki faktori. Analiza ove sfere vanjskog okruženja omogućava da se na vrijeme prepoznaju mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju. Radi se o o mogućnosti poboljšanja proizvoda i tehnologije njihove proizvodnje.
5. Međunarodni faktori. Akcija preduzeća na međunarodnom tržištučini neophodnim praćenje obima međunarodne saradnje. Prijetnje i nove mogućnosti ovdje mogu nastati kao rezultat: lakšeg pristupa sirovinama strane kompanije ili domaći u inostranstvu; aktivnosti stranih kompanija; stvaranje stranih kartela (na primjer, OPEC); promjene kurs; donošenje političkih odluka u zemljama koje djeluju kao strani investitori, itd. Istraživanje ovih problema treba da bude usmjereno na jačanje nacionalnog tržišta, traženje podrške države i zaštite od strane konkurencije.
6. Društveni faktori. Proučavanje društvenih faktora ima za cilj razumijevanje uticaja na poslovanje sljedećeg društvenih pojava i procesi: stavovi ljudi prema radu i kvalitetu života; postojeći običaji i tradicija u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; mentalitet društva; nivo obrazovanja; mobilnost ljudi da promene svoje živote itd. Proučavanje društvenih faktora važno je iz dva razloga. Prvo, zato što su sveprožimajuće, tj. utvrđivanje internog okruženja preduzeća. Drugo, jer utiču na druge komponente eksternog okruženja i time dodatno utiču na firmu.
Karakteristike neposrednog okruženja
Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje komponenti eksternog okruženja sa kojima preduzeće direktno kontaktira u procesu ekonomske aktivnosti. Ovdje je važno da preduzeće može značajno uticati na prirodu i sadržaj ove interakcije, spriječiti pojavu prijetnji i stvoriti neke koristi. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga kompanije; dobavljači; konkurencija i tržište rada, ugovorna publika.
Razmotrimo ove komponente:
1. Takmičari. Analiza konkurencije igra posebno važnu ulogu strateško planiranje. Ova studija ima za cilj prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi vašu poslovnu strategiju.
Takmičari uključuju:
Intra-industrijski konkurenti, npr. kompanije koje proizvode slične proizvode;
Firme koje proizvode zamjenski proizvod;
Firme koje mogu ući na tržište (potencijalni konkurenti).
Pored navedenih subjekata, konkurenti su kupci i dobavljači, koji mogu značajno oslabiti poziciju kompanije.
Posebnu pažnju tokom analize treba obratiti na potencijalne konkurente. Ignoriranje prijetnji od strane firmi koje ulaze na tržište često je najvažniji razlog gubitka u konkurenciji. Stoga bi analiza trebala biti usmjerena na unaprijed planiranje barijera koje sprječavaju potencijalne konkurente da uđu na tržište. To može uključivati: niske troškove zbog velikog obima proizvodnje; kontrola nad kanalima distribucije proizvoda; korištenje lokalnih karakteristika u proizvodnji proizvoda itd.
2. Kupci. Svrha ove analize je da se identifikuju potrošači proizvoda kompanije. To vam omogućava da saznate sljedeće: koji proizvod je potreban kupcu, na koji obim prodaje kompanija može računati; stepen do kojeg su kupci posvećeni proizvodu kompanije; koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca; šta očekuje proizvode kompanije u budućnosti itd.
Ličnost kupca može se sastaviti na osnovu sljedećih karakteristika:
Socio-ekonomski (prihodi, profesija, itd.);
Demografske karakteristike (starost, pol, obrazovanje, oblast delatnosti, itd.);
Psihografske karakteristike (način života, mišljenja, itd.);
Karakteristike ponašanja (odnos prema proizvodu, percepcija cijene, učestalost kupovine u jednoj prodavnici, itd.).
Kompanija određuje koliko je jaka njena pozicija kako bi diktirala svoje uslove kupcu. Ako je firma monopolista, kupac ima ograničene mogućnosti u odabiru proizvoda koji mu je potreban i samim tim je njegova pozicija u odnosu na prodavača proizvoda značajno oslabljena. I obrnuto, ako kupac ima mogućnost izbora, tada je pozicija prodavca robe slabija i on je primoran da traži zamenu za ovog kupca za drugog koji bi imao manje mogućnosti da izabere prodavca.
Položaj kupca na tržištu, uzet u obzir prilikom izrade strategije kompanije, zavisi od niza faktora, među kojima su najvažniji:
Odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;
Obim kupovina koje je izvršio kupac;
Nivo svijesti kupca o stanju na tržištu proizvoda;
Dostupnost i obim proizvodnje zamjenske robe;
Osetljivost kupca na cenu proizvoda, koja je određena obimom kupovine datog proizvoda, orijentacijom na određeni kvalitet proizvoda, ekonomskom situacijom kupca, karakteristikama osoba koje odlučuju o kupovini , itd.
3. Dobavljači. Analiza je usmjerena na identifikaciju faktora u aktivnostima dobavljača koji opskrbljuju kompaniju sirovinama, materijalima, poluproizvodima, gorivom itd., od kojih zavise cijena i kvalitet proizvoda. Uticaj dobavljača na aktivnosti kompanije ne može se podcijeniti, jer oni mogu učiniti kompaniju veoma ovisnom o sebi.
Utjecaj dobavljača kao konkurencije može se ocijeniti sljedećim faktorima:
Nivo specijalizacije dobavljača;
Troškovi koje dobavljač može imati prilikom zamjene kupaca;
Sposobnost zamjene resursa kupljenih od strane kupaca drugim;
Obim prodaje dobavljača itd.
Kada istražujete dobavljače, morate istražiti:
Troškovi isporučene robe i trendovi njegovih promjena;
Garancije za kvalitet isporučene robe;
Raspored isporuke;
Pouzdanost dobavljača (tačnost, posvećenost ispunjavanju ugovornih obaveza, itd.).
4. Tržište rada. Istraživanje tržišta rada se provodi kako bi se identifikovao njen potencijal u obezbjeđivanju kompanije kvalifikovanim kadrom. Ovdje je važno sljedeće:
Dostupnost na tržištu rada kadrova koji su potrebni kompaniji sa određenim kvalifikacijama, spolom, godinama i sl.;
Analiza politika koje provode sindikati, država, udruženja poslodavaca itd. u oblasti zapošljavanja i naknada;
Proučavanje troškova rada i dinamike njegovih promjena.
5. Kontaktirajte publiku. To su mediji, potrošačka društva, ekološke javne organizacije i dr., koji značajno utiču na formiranje povoljnog imidža preduzeća.
Analiza i procjena internog okruženja kompanije
Svrha analize internog okruženja kompanije je da se identifikuju snage i slabosti u njenim aktivnostima. Da bi iskoristila eksterne prilike, firma mora imati određene interne sposobnosti. Istovremeno, morate znati slabe tačke koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih snaga i slabosti naziva se istraživanje menadžmenta u strateškom planiranju. To je proces ispitivanja internog okruženja firme kako bi se identifikovale njene strateške poslovne prednosti i slabosti.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Pojam, značenje i faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Uputstva za analizu unutrašnjeg okruženja i makrookruženja. SWOT, SNW i PEST analiza. Održavanje internog potencijala Belkard OJSC na odgovarajućem nivou kao cilj strateškog upravljanja.
kurs, dodato 28.09.2014
Principi, metode, modeli strateške SWOT i Snw analize unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koristeći informacione tehnologije u dalekoistočnom ogranku OJSC Promsvyazbank. Organizacija i upravljanje procesom anketiranja preduzeća.
kurs, dodan 07.04.2012
Teorijska osnova analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja savremenog preduzeća, njegovi glavni elementi. kratak opis organizacija OAO Gazprom, njegova misija i ciljevi, mere za unapređenje rada na analizi unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja.
kurs, dodan 25.09.2011
Razmatranje elemenata unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Sprovođenje analize marketinškog okruženja kompanije Nestlé. Određivanje ciljeva preduzeća. Horizontalna i vertikalna podjela rada. Provođenje swot analize aktivnosti organizacije.
kurs, dodan 25.12.2014
Utjecaj vanjskog i internog okruženja Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC na izbor strategije razvoja ove organizacije. Metodologija za procjenu vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Proces primjene alata za analizu sistema za odabir strategije razvoja organizacije.
kurs, dodan 31.05.2010
Koncept unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije u strateškom menadžmentu. Oblasti analize unutrašnjeg okruženja: marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, upravljačka struktura. Faktori okoline indirektnog uticaja. Parametri vrednovanja preduzeća.
test, dodano 27.01.2011
Suština eksternog okruženja za organizaciju. Mehanizam za upravljanje internim i eksternim okruženjem na primjeru organizacije ZAO Shoe Firm. Procjena i potraga za konkurentskim prednostima preduzeća.
kurs, dodato 16.04.2014
Analiza organizacionih sposobnosti preduzeća (organizacije). Analiza marketinškog potencijala preduzeća. Analiza kadrovskog potencijala preduzeća. Analiza proizvodnog potencijala preduzeća. Analiza finansijsko stanje preduzeća. Analiza istraživanja i razvoja u oblasti razvoja proizvoda (usluga) i tehnologije.
Analiza opšteg okruženja (indirektnog uticaja okruženja): sociokulturni, tehnološki, ekonomski, pravni i politički aspekti spoljašnjeg okruženja.
Analiza općeg stanja u industriji: veličina tržišta (obim prodaje u industriji); stopa rasta tržišta i faza životnog ciklusa industrije; broj konkurenata i njihove relativne veličine, stepen fragmentacije industrije; broj i struktura kupaca, njihove finansijske mogućnosti; pravci i tempo inovativnih i tehnoloških promjena u proizvodnih procesa; lakoća ulaska i izlaska iz industrije; karakteristike industrijskih proizvoda (standardni proizvodi, visoko diferencirani ili slabo diferencirani proizvodi); tempo i priroda ažuriranja proizvoda/asortima; trendovi razvoja industrije.
SWOT analiza i formulisanje povoljnih (prilike) i nepovoljnih (pretnje) faktora koji postoje u eksternom makro i mikro okruženju, kao i strateških snaga i problema organizacije.
Strategija upravljanja logističkim snabdevanjem
Uticaj strategije snabdevanja na korporativnu strategiju organizacije i druge funkcionalne strategije. Faktori koji utiču na definisanje ciljeva i formiranje strategije snabdevanja organizacije. Strateški izvor i njegove glavne tehnike. Model evaluacije izvora. Strateške odluke o izvorima na korporativnom i funkcionalnom/operativnom nivou. Strateška odluka "napravi ili kupi". Strateška odluka o outsourcingu. Strateška odluka da se "kupuje globalno ili kupuje lokalno". Strateške odluke o nabavkama zasnovane na konceptima MRP i JIT. JIT nabavka II. Prosledite kupovine. Strateška odluka "centralizovano ili decentralizovano snabdevanje." Centralizovani modeli snabdevanja. Definisanje uloge dobavljača, klasifikacija po vrsti, određivanje pozicije dobavljača u lancu snabdevanja. Izrada strategija za rad sa dobavljačima. Strateška segmentacija baze dobavljača. Utvrđivanje statusa dobavljača i osiguranje kvaliteta zaliha.
Prioritetni međunarodni transportni koridori
Međunarodni transportni koridori kao jedan od elemenata međunarodnog globalnog logističkog sistema. Trend u stanju evropskih transportnih tržišta i pravac orijentacije nacionalnih transportnih sistema u Evropi.
Uslovi za određivanje prioritetnih transportnih koridora. Transportni koridori sa ograncima ka Centralnoj i Istočnoj Evropi, koji bi trebalo da dovedu do integracije ovih teritorija u najveći transkontinentalni privredni kompleks i da evropskoj privredi omogući pristup najbogatijim resursima ZND.
Metode i modeli za projektovanje logističkih sistema
Sistemski pristup. Analiza sistema. Metoda projektovanja sistema. Metoda simulacijsko modeliranje. Vrste modela koji se koriste u procesu projektovanja logističkih sistema.
Glavni tipovi strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u inovacionoj sferi.
Definicija i klasifikacija tipa strateškog konkurentskog ponašanja organizacija u oblasti inovacija. Strategije u oblasti masovne proizvodnje: glavne karakteristike i oblasti delovanja, uloga nasilnika u ekonomskom i inovacionom procesu i njihov evolutivni put razvoja. Strategije diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta: varijeteti i inovativna uloga specijalizovanih firmi, evolutivni put razvoja. Strategije inovativnih istraživačko-razvojnih organizacija: njihova inovativna uloga i evolucijski put razvoja. Strategije u oblasti malog nespecijalizovanog biznisa: njihova uloga u ekonomskom i inovacionom procesu, evolutivni put razvoja. Specifičnosti ruskih inovacionih strategija: strategija moći masovne i standardne proizvodnje, strategija diverzifikacije proizvoda i tržišnih segmenata (niša), inovativna strategija i strategija malih preduzeća. Kombinacija strategija.