Šta uključuje upravljačko računovodstvo? Šta je upravljačko računovodstvo

I. Šta je upravljačko računovodstvo.

Istorija računovodstva datira od odvajanja upravljačkog računovodstva od opšteg sistema do pedesetih godina prošlog veka. Prije svega, to je bilo zbog problema povećanja efikasnosti preduzetničku aktivnost. U skladu sa definicijom Kanadskog instituta za tehnologiju Južne Alberte, datom na jednom od seminara održanih u Rusiji,

"Upravljačko računovodstvo mjeri i izvještava o finansijskim informacijama i drugim vrstama informacija koje pomažu u postizanju organizacijskih ciljeva, kao što su nabavka ili potrošnja resursa. Upravljačko računovodstvo pruža sažete podatke za komuniciranje operativnih rezultata svim nivoima menadžmenta identifikujući mogućnosti i probleme organizacije."

Ukratko, upravljačko računovodstvo se može definisati kao sistem organizovanja, prikupljanja i agregiranja računovodstvenih podataka u cilju rješavanja specifičnih problema upravljanja.

Uspješno funkcionisanje sistema upravljačkog računovodstva doprinosi efektivnoj implementaciji funkcija cjelokupnog sistema upravljanja preduzećem. Istovremeno, administracija preduzeća samostalno odlučuje o pitanjima organizovanja upravljačkog računovodstva – kako klasifikovati troškove, koliko detaljnije navesti gde troškovi nastaju, kako voditi evidenciju o stvarnim ili planiranim troškovima, kako organizovati interno upravljačko izveštavanje i kontrolu. u preduzeću.

Budući da je upravljačko računovodstvo sastavni dio sistema upravljanja preduzećem i nije ograničeno na Općeprihvaćene računovodstvene principe (GAAP), sljedeće pozicije su početne tačke prilikom njegove izgradnje:

• Usklađenost sa ciljevima i zadacima preduzeća;
• Odraz karakteristika tehnoloških procesa proizvedene robe ili pruženih usluga;
• Optimizacija strukture i nivoa detalja računovodstvene baze podataka koju koriste menadžeri;
• Usklađenost sa opštim principima formiranja organizacione strukture upravljanja preduzećem.

Izgradnja sistema upravljačkog računovodstva je najteže pitanje. U zapadnoj praksi, ovo područje upravljanja unutar kompanije smatra se povjerljivim. Jedan od glavnih faktora uspjeha je jasno razumijevanje problema i ekonomskih koristi od implementacije upravljačkog informacionog sistema.

II. Upravljačko računovodstvo na sovjetski način.

Teško je povjerovati, ali ne tako davno u Rusiji i susjednim zemljama koncept upravljanja postojao je samo za one kompanije koje su zbog specifičnosti svog poslovanja bile blisko integrirane u svjetsku ekonomiju. Najupečatljiviji primjer su naftne i plinske ili transportne korporacije.

Postepeno je postalo očigledno da je održavanje internog upravljačkog računovodstva neophodno za efikasno poslovanje bilo koji preduzeća. Čini se da se problem uspostavljanja upravljačkog računovodstva u sektoru malih i srednjih preduzeća upravo sada pojavio u svoj svojoj težini.

Prije svega, to je zbog činjenice da:

1. uprkos prisustvu niza zajedničkih svojstava, sistem upravljanja je individualan za svako preduzeće;
2. Zapadni sistemi automatizacije (čak i oni namenjeni srednjim preduzećima) su preskupi i u većini slučajeva ne uzimaju u obzir dinamiku ekonomske situacije u zemljama bivšeg SSSR-a;
3. Implementacija zapadnih sistema automatizacije upravljanja, po pravilu, zahteva reinženjering poslovnih procesa prema zapadnim standardima, a to je veoma bolan proces.

Na zapadnim ekonomskim univerzitetima, upravljačko računovodstvo se predaje kao akademska disciplina, a malo po malo ova praksa se i ovdje ukorjenjuje, a

„Svaki student ove discipline treba da bude sposoban da predstavi upravljačko računovodstvo kao mehanizam za upravljanje poslovnim aktivnostima preduzeća, usmerenog na ostvarivanje profita i postizanje ciljeva na tržištu roba i usluga.“

Međutim, ni mi ni Zapad nemamo jedinstven pristup razumijevanju suštine upravljačkog računovodstva.

U zemljama bivša Unija Postoje dva glavna pristupa. Prema prvom, upravljačko računovodstvo se shvata u širem smislu i povezuje se sa sistemom upravljanja preduzećem i svim njegovim funkcijama u celini.

Drugi pristup (ovo se prvenstveno odnosi na vlasnike i menadžere malih i srednjih preduzeća) pretpostavlja potrebu samostalnog vođenja takve evidencije koja bi pomogla u pravi menadžment preduzeća. U ovom slučaju, glavni motiv za održavanje posebnog sistema upravljanja najčešće postaje želja menadžera da kreira svoj „originalni“ računovodstveni model – onaj koji bi odražavao i karakteristike određenog preduzeća i menadžerov lični, subjektivni pogled na upravljanje poslovanjem. .

Drugi motiv može biti želja da se odvoje čisto upravljačke informacije od operativnih i računovodstvenih evidencija i da se upravljanje održava nezavisno, bez oslanjanja na računovođe i druge službenike koji kreiraju primarne dokumente.

Do nedavno je postojao (a na nekim mestima i dalje postoji) treći pristup, kada se menadžment percipira i konstruiše kao stvarno računovodstvo u preduzeću. U takvoj situaciji, finansijsko računovodstvo organizacije je podskup upravljačkog računovodstva i održava se tako da ispravno odražava aktivnosti svih odjela koji čine kompaniju u računovodstvenim evidencijama. Prije svega, to je neophodno da bi se akumulirale informacije neophodne za „spoljne” potrošače (poreske vlasti, investitore, kreditore).

Nakon stupanja na snagu drugog dijela Poreskog zakonika Ruske Federacije, mijenja se ciljna orijentacija cjelokupnog računovodstvenog sistema preduzeća, njegova moderna svrha je formiranje informacijske i analitičke baze za donošenje upravljačkih odluka.

Mislim da nikome nije tajna da su Poreski zakonik u Rusiji lobirale velike korporacije. To će im omogućiti da službeno pokažu svoju imovinu prilikom podnošenja izvještaja (i prema zahtjevima ruskih i međunarodnih vlasti) - prije svega, to je neophodno za održavanje povjerenja investitora.

A u isto vrijeme, velike korporacije će moći u potpunosti iskoristiti nesavršenosti poreznog zakonodavstva, kao i legalne načine za minimiziranje poreza. Nije iznenađujuće da je Poreski zakonik usvojen za one koji ne žele da plaćaju porez! Procjenjujući trenutnu stvarnost, možemo reći da zadaci sve više dolaze do izražaja legalno minimiziranje poreske osnovice preduzeća, a ne razne „sive“ računovodstvene šeme.

III. Odnos računovodstva i upravljačkog računovodstva.

Potrebe za informacijama i zahtjevi rukovodilaca i menadžera ne mogu se zadovoljiti računovodstvom V u cijelosti sljedeći razlozi:

• Poteškoće u razumijevanju ekonomskog sadržaja stavki i oblika finansijskih izvještaja, njihovog odnosa (kompleksnost je u velikoj mjeri uzrokovana prestrogim zakonskim zahtjevima);
• Retrospektivna priroda računovodstva;
• Potreba za uključivanjem i evaluacijom alternativnih akcija (modeliranje i predviđanje);
• Potreba za generisanjem informacija sa različitim nivoima generalizacije u zavisnosti od nivoa upravljanja;
• Sve veći značaj operativnih informacija, a ne kontrole već ostvarenih činjenica ekonomske aktivnosti.

Drugim indirektnim razlogom može se nazvati nekonzistentnost našeg računovodstva sa zapadnim (više menadžerski orijentisanim) – uprkos naporima koje država u tom pravcu čini.

Međutim, u različitoj literaturi često se predlaže korištenje finansijskih izvještaja kao informacijske baze za upravljanje i finansijsku analizu.

„Računovodstveno izvještavanje je sistem ekonomskih informacija kreiran na osnovu računovodstvenih podataka i analitičko je sredstvo koje omogućava kako da se dobije stvarna procjena tržišne pozicije poslovnog subjekta koji posluje, tako i da se donekle modeliraju odluke upravljanja i njihove posljedice u one oblasti aktivnosti koje mogu igrati odlučujuću ulogu u razvoju organizacije."

Na osnovu bilansnih podataka vrši se analiza i procjena finansijskog stanja preduzeća i utvrđuju se trendovi njegovog razvoja. Za analizu pokazatelja bilansa stanja koriste se opšte prihvaćene tehnike:

• Balans za čitanje;
• Vertikalna analiza;
• Horizontalna analiza;
• Analiza trendova;
• Obračun finansijskih pokazatelja.

Horizontalne analize i analize trendova mogu se kombinovati jedna s drugom. Takva analiza može se izvršiti ne samo na početnim pokazateljima, već i na agregiranim, tj. grupisane prema homogenoj karakteristici.

Ovaj članak nema za cilj da otkrije metode i mehanizme za transformaciju bilansa upravljanja iz računovodstvenog bilansa stanja. Glavni nedostaci ove metode razmatrani su gore.

Razmislimo bolje o tome da li računovodstvo preduzeća može pomoći u organizaciji upravljanja. U veoma obimnoj literaturi (kao iu praksi) postoje dva ekstremna pristupa organizovanju interakcije između računovodstva i upravljačkog računovodstva.

Jedan pristup pretpostavlja da se registri upravljanja i računovodstva održavaju u jednom integrisanom sistemu preduzeća. U ovom slučaju, sistematsko računovodstvo pretpostavlja jedinstvo principa za odražavanje računovodstvenih informacija, međusobnu povezanost računovodstvenih registara i internog izvještavanja, osiguravajući, po potrebi, koordinaciju upravljačkih podataka sa finansijskim računovodstvenim i izvještajnim indikatorima, te formiranje jedinstvene računovodstvene politike. za finansijsko i upravljačko računovodstvo.

U integrisanom računovodstvenom sistemu, finansijsko računovodstvo je reorganizovano u alternativnu informacijsku bazu za formiranje upravljačkih odluka.

Druga opcija za izgradnju sistema upravljanja naziva se autonomna, kada se finansijsko i upravljačko računovodstvo izdvajaju kao nezavisne, a svaki od njih predstavlja zatvoreni podsistem. U preduzećima se, uzimajući u obzir ovo, stvara posebna služba (ili se imenuje osoba odgovorna za održavanje sistema kontrole). Funkcije računovodstva su ograničene na prikazivanje finansijskih i ekonomskih aktivnosti, a interno računovodstvo mora biti skriveno od njega. U idealnom slučaju, računovodstvo uopšte ne bi trebalo da zna šta kompanija radi.

Kao što se često dešava u takvim slučajevima, istina se nalazi između ekstremnih tačaka gledišta. Naravno, s jedne strane, upravljačke informacije zahtijevaju drugačije grupisanje analitičkih elemenata u odnosu na računovodstvo (na primjer, za potrebe računovodstva, nomenklatura se dijeli na robu, materijal, jedinicu itd., a u upravljačkom računovodstvu to mogu biti grupe prema funkcijama koje obavlja, relativnoj važnosti, kategoriji kontrole itd.).

Osim toga, računovodstvo, po pravilu, održava precizan računovodstvu, au upravljanju, tačnost računovodstva treba da bude takva da osigurava traženi kvalitet donesenih odluka (na primjer, računovodstvo uzima u obzir osnovna sredstva u kontekstu svake jedinice, za koju se kreira inventarna kartica za svako osnovno sredstvo ). U tom smislu, u svrhu kreiranja pouzdanih sistematizovanih informacija za upravljanje rashodima i troškovima, subjekt upravljanja mora imati sopstvene računovodstvene registre.

S druge strane, izgradnja autonomnog sistema upravljanja dovodi do dodatnih troškova za kreiranje servisa, koji u nekim slučajevima jednostavno duplira zadatke finansijskog računovodstva.

Čini mi se da ima smisla koristiti računovodstveni servis za pripremu primarnih podataka za centre odgovornosti menadžmenta. Zašto? Zato što je ova usluga najorganizovaniji (uključujući i metodološki) deo informacione podrške. Ona je pružalac dokumentovanih i sistematizovanih ekonomskih informacija o stvarnoj dostupnosti i korišćenju imovine i resursa organizacije, o ekonomskim procesima i aktivnostima, o dugovima, namirenjima i potraživanjima i tako dalje i tako dalje.

Određivanje potrebnog i dovoljnog skupa primarne dokumentacije, učestalost njenog dostavljanja i stepen detaljnosti kako bi se osigurala koordinirana interakcija između strukturnih jedinica i razvoj pravovremenog odgovora menadžmenta na promjenjive uslove mora se odrediti u fazi razvoja sistema upravljanja. , u svakom konkretnom preduzeću, a zatim implementiran u kompjuterski računovodstveni sistem.

Funkcije završnog grupisanja i analize upravljanja mogu se dodijeliti top menadžerima kompanije. Tada će biti moguće ne otkriti svakom računovođi povjerljive informacije koje utiču na interese menadžmenta ili dioničara - uz maksimalan povrat od profesionalnih aktivnosti ovog konkretnog računovođe.

IV. "Idealni" model sistema upravljačkog računovodstva.

Izgradnja sistema menadžmenta usko je povezana sa organizacionom strukturom preduzeća, kao i sa značajnim problemom ostvarivanja potencijalnih koristi menadžmenta za efikasno upravljanje preduzećem u celini. Tipično, promjena organizacijske strukture zahtijeva trud i vrijeme i provodi se samo kao posljednje sredstvo, na primjer, prilikom promjene profila poduzeća ili njegove specijalizacije.

Uz organizacionu strukturu preduzeća, za potrebe upravljanja i njegove organizaciono-tehničke podrške, javlja se i koncept „finansijske strukture“ - kao dinamički sistem zonama ili centrima odgovornosti.

Pretpostavlja se da je finansijska struktura mobilna i da se sastav centralne vlasti može mijenjati kako tokom budžetskog tako i kalendarskog perioda u odnosu na promjenjive ciljeve preduzeća uz održavanje njegove organizacione strukture. Dakle, izgradnja sistema upravljanja zasniva se na konceptu decentralizacije upravljanja i dodjeli centralnih centara (na primjer, centara finansijske odgovornosti za potrebe upravljanja budžetom ili proizvodnih centara). industrijska preduzeća) unutar organizacione strukture preduzeća.

“CO je segment preduzeća ili specifično područje djelovanja, čija odgovornost za rezultate može biti dodijeljena nekoliko strukturnih odjela na čelu sa menadžerom koji ima delegirana ovlaštenja i odgovoran je za rezultate ovog segmenta.”

Naravno, u slučajevima kada odjeljenja nemaju nezavisne funkcije (ovo se odnosi na mala preduzeća), ili su njihove funkcije zamagljene, nije uvijek moguće dodijeliti centralno tijelo u preduzeću.

Za efektivno upravljanje Troškovi u proizvodnji za potrebe upravljanja razvili su vlastitu klasifikaciju troškova. (Ovde često leži „sol“ problema. Uz sve ostale stvari jednake na tržištu, kompanija sa nižim troškovima ima konkurentsku prednost. To znači da je upravljanje troškovima, zapravo, osnova poslovanja.)

By ekonomska uloga Tokom procesa proizvodnje troškovi se dijele na osnovne i režijske. U zavisnosti od načina uključenja u trošak - direktni i indirektni. U odnosu na obim proizvodnje – na varijabilne i konstantne. Najzanimljiviji sa stanovišta menadžmenta su troškovi funkcionalnih upravljačkih zadataka.

U ovom slučaju se uzima u obzir sljedeće:

• Troškovi koji se uzimaju u obzir prilikom izrade procjena su budući troškovi na koje utiče odluka koja se donosi;
• Nepovratni troškovi ili troškovi proteklog perioda;
• Oportunitetni troškovi (izgubljeni profit) – koriste se u uslovima ograničenih resursa i karakteriše ih težnja da se izabere najbolje rešenje od nekoliko alternativnih;
• Inkrementalni (inkrementalni) troškovi, koji predstavljaju dodatne troškove za proizvodnju dodatnih proizvoda;
• Marginalni troškovi su dodatni troškovi po jedinici proizvodnje koji nastaju zbog promjena u efikasnosti proizvodnje pri različitim obimima proizvodnje.

Predloženu troškovnu opciju u upravljačkom računovodstvu ne bismo trebali smatrati jedinom mogućom, inače bismo jednostavno prekršili jedan od najvažnijih principa upravljačkog računovodstva – princip razne klasifikacije troškovi za razne svrhe upravljanja.

Uzimanje u obzir troškova proizvodnje je direktno povezano proračun trošak proizvodnje, u čijem procesu se vrši grupisanje troškova preduzeća, u zavisnosti od toga šta se smatra predmetom troškovnog računovodstva - posebna vrsta proizvoda, grupa sličnih proizvoda ili linija delatnosti.

Za potrebe upravljanja preporučuje se korištenje sistema “direktnih troškova” (sa analizom odnosa “troškovi – obim – profit”) ili “standardnih troškova” (za uzimanje u obzir varijabilnih troškova) – budući da informacije sadržane u ovim sistemi omogućavaju predviđanje ekonomskih posljedica donesenih odluka.

Savremeni proračuni su u osnovi procjene implementacije plana koji je usvojilo preduzeće ili centralni organ. Potrebno je analizirati razloge odstupanja od planiranih ciljeva po trošku, što se u tradicionalnim računovodstvenim sistemima već razmatra. poslije kako se proizvodi proizvode i uticaji upravljanja postaju nemogući. Menadžmentu organizacije su potrebne informacije o očekivano punu cijenu narudžbe za dogovor oko cijene sa kupcem - više prije kako će narudžba biti završena.

Kupcu su potrebne i ažurne informacije o mogućim troškovima - kako bi odabrao najpogodnijeg izvođača. Inače, takav model upravljanja (baziran na obezbjeđivanju proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupaca i koji su isplativi) u zapadnoj praksi postepeno zamjenjuje ERP (enterprise resource planning) sisteme i dobija skraćenicu CSRP (customer synchronized resource planiranje).

Pored troškovnog računovodstva, mogu se spomenuti još dva važna bloka – kartica rezultata i sistem izvještavanja menadžmenta.

Prvi služi za procjenu aktivnosti preduzeća u cilju blagovremenog razvoja upravljačkih odluka. Na primjer, indikator "trošak magacinske zalihe" ima gornju granicu X. Postizanje ove granice bi trebalo da dovede do skupa kontrolnih radnji - dogovorite prodaju, smanjite obim kupovine itd.

Drugi sistem vam omogućava da primate početne informacije u obliku koji je najprikladniji za podršku donošenju odluka. Štaviše, ona uopšte ne mora da bude finansijski, ili možda, na primjer, operirati s kvantitativnim pokazateljima.

Jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta je planiranje.

"Planiranje je proces određivanja radnji koje se moraju izvršiti u budućnosti da bi se iskoristili resursi i ostvario prihod. Svrha planiranja je da se predvidi problemi u aktivnostima preduzeća prije nego što se pojave, te da se eliminiše vjerovatnoća donošenja ishitrenih odluka hitna svrsishodnost".

Glavni problemi pri implementaciji planiranja u preduzeću:

• Preduzeće mora samostalno da se bavi planiranjem, kao rezultat - nedostatak iskustva i kvalifikovanog osoblja;
• Planiranje se produžava tokom vremena, što ga čini malo korisnim za operativno upravljanje;
• U većini slučajeva, za pokretanje sistema planiranja, nema pouzdanih informacija u potrebnim odeljcima i sa potrebnom tačnošću;
• Po pravilu ne postoje metode planiranja i izvještavanja za efikasno upravljanje preduzećem.

Osnovni cilj planiranja je utvrđivanje potrebnih resursa i izvora finansiranja kako bi se osigurala realizacija postavljenih ciljeva.

Glavni elementi planiranja su:

• Predviđanje i priprema tekućih programa;
• Finansijsko planiranje (budžetiranje).

Predviđanje se sastoji od pripreme alternativnih planova aktivnosti, opravdavanja i odabira optimalnog trenutnog plana.

Budžetiranje se zasniva na budžetskom sistemu i namijenjeno je koordinaciji, ciljanju i procjeni troškova. Kroz budžete se formira godišnji plan dobiti, kao i mjesečni operativni plan.

U sistemu upravljanja budžeti se klasifikuju prema sledećim kriterijumima:

Prema mišljenju stručnjaka, zbog činjenice da preduzeća ne formiraju godišnje budžete, oni godišnje izgubiti do 20% vašeg prihoda.

Polazna tačka za izradu svih kasnijih operativnih budžeta je budžet prodaje. Razvijaju ga menadžment i top menadžeri na osnovu podataka marketing odjela. Obim prodaje i njen strukturu robe određuje nivo i opštu prirodu aktivnosti preduzeća.

Razvijanje prodajnog budžeta je najteža faza u procesu budžetiranja, budući da obim prodaje (i, posljedično, prihod od njih) nije određen toliko proizvodnim ili kupovnim mogućnostima poduzeća, koliko mogućnostima prodaje na stvarnom tržištu ( na koju utiču nekontrolisani faktori, često sa velikom nesigurnošću).

Postoje dvije glavne metode procjene koje su u osnovi razvoja prodajnog budžeta:

• Statistička prognoza zasnovana na matematička analiza opšti ekonomski uslovi, tržišni uslovi;
• Metoda stručnih procjena.

Svaki računovodstveni sistem predstavlja detaljan i tačan model poslovanja, a njegove komponente i poslovni procesi mogu se ispitati na moguće promjene (u suštini, analizom osjetljivosti modela na promjene njegovih početnih parametara).

Modeliranje je usko povezano sa planiranjem, a većina zapadnih standarda upravljanja (MRP-II, ERP, CSRP, itd.) predviđaju takav mehanizam. U principu, moguće su dvije kategorije modeliranja: detaljno modeliranje i makro modeliranje.

Prva kategorija predstavlja takvo modeliranje kada je svaki artikal ili proizvod, narudžba, radnik, oprema itd. mogu biti podvrgnuti proceduri modeliranja na detaljnom nivou parametar po parametar kako bi se procijenio njihov uticaj na ukupni rezultat ili na određeni aspekt rada kompanije.

Alternativna metoda modeliranja može biti makromodeliranje, koje obično uključuje izgradnju matematičkog modela poslovanja. Pojavljuje se u slučajevima kada (zbog složenosti detalja matematički modeli i trajanje procesa prilagođavanja modela uslovima poslovanja), menadžeri nemaju vremena da model prilagode promenama.

I sada, nakon što smo identifikovali glavne blokove kontrolnog sistema, postavljamo sebi pitanje: šta može biti spojni element i delovati kao neka vrsta "lepka" koji cementira blokove u jednu strukturu?

Interni računovodstveni sistem preduzeća je kompleks za evidentiranje prihoda i rashoda, kako između pojedinačnih centralnih centara tako i unutar svakog od njih. U procesu poređenja troškova i rezultata različitih centralnih centara, otkriva se efektivnost proizvodnih, trgovačkih ili ekonomskih aktivnosti organizacije. Da bi se osigurali ekonomski odnosi između centralnih centara, preporučuje se korištenje mehanizma transfernih (unutarkompanijskih) cijena.

Transferna cena je uslovna, ili obračunata, cena za proizvode (usluge) jednog centra odgovornosti prenešene („prodate“) u drugi centar odgovornosti istog preduzeća. Transferne cene treba postaviti tako da za svaki centar bude moguće utvrditi ne samo stvarnu vrednost troškova, već i profita, što će u budućnosti omogućiti formiranje sveobuhvatnog informacionog sistema za objektivnu procenu efikasnosti i identifikaciju uskih grla. u delatnosti preduzeća.

Dakle, transferne cijene predstavljaju osnovu za metode mjerenja, evaluacije, kontrole i podsticanja aktivnosti centara odgovornosti.

Drugi način za integraciju informacionih sistema preduzeća, povezivanje centralnih centara preduzeća i uspostavljanje internih tokova informacija unutar njih je, naravno, organizacija toka upravljačkih dokumenata (sistemi internog izveštavanja).

Za razliku od knjigovodstvenog toka dokumenata, tok upravljačkih dokumenata nije striktno regulisan izvana, štaviše, ne može biti govora o korištenju jedinstvenih oblika računovodstvenog izvještavanja u upravljanju dokumentacijom. Naravno, bio bi grijeh ne koristiti one računovodstvene podatke koje računovodstvo ionako prikuplja i sistematizuje, najvažnije je odabrati i grupirati za potrebe upravljanja upravo onoliko podataka koliko je potrebno da se osigura navedena tačnost.

Potrebno je shvatiti da se u preduzeću odvijaju mnogi događaji by računovodstvo, ali ovi događaji i dalje treba da se odražavaju u toku dokumenata upravljanja. Takav tok dokumenata bolje je organizirati po nivoima upravljanja i poslovnim segmentima.

Pored budžetiranja i upravljanja na nivou Centralnog federalnog okruga, upravljanje projektima se često dodjeljuje posebno. Za planiranje i analizu profitabilnosti potrebno je uporediti rashode kompanije sa njenim prihodima. S obzirom da prihodi i rashodi prolaze kroz različite centre odgovornosti, potrebno je grupisati prihode i rashode i prema različitim oblastima aktivnosti kompanije (projektima).

V. Organizacioni i tehnološki aspekti implementacije sistema upravljačkog računovodstva.

Iznad smo ispitali interni računovodstveni sistem „u čistom obliku“ i identifikovali neophodne elemente sistema upravljačkog računovodstva. Ništa manje važan nije problem implementacije računovodstvenog sistema. Ovaj problem se može podijeliti na dva - organizacioni (administrativni) problem i problem implementacije softvera.

Organizacija sistema upravljačkog računovodstva i implementacija korporativnog informacionog sistema zahtijevaju promjenu ponašanja svih zaposlenih u kompaniji, bez izuzetka, posebno top menadžera. To, pak, znači restrukturiranje preduzeća (tzv. reinženjering -

"fundamentalno preispitivanje i redizajn poslovnih procesa kako bi se postigla radikalna poboljšanja ključnih pokazatelja performansi kompanije kao što su troškovi proizvodnje, kvaliteta, usluga i brzina rada")

i promjenu usvojenog modela upravljanja (ili barem njegovu korekciju).

Izgradnja redovnog upravljanja je jedan od faktora kritičnih za uspješnu implementaciju sistema upravljačkog računovodstva. Objektivne potrebe postsovjetske ekonomije zahtijevaju podršku većine moderne tehnologije korporativno upravljanje. Takve tehnologije uključuju:

• Metodologija planiranja poslovnih resursa;
• Sistem upravljanja troškovima i troškovima (kontroling);
• MIS (Managment Information System) - sistem za podršku odlučivanju;
• Upravljanje krizama.

Složenost problema (a samim tim i potreba sistematski pristup njegovom rešenju) potvrđuje svetska statistika: ne više od 70% pokušaja implementacije sistema upravljačkog računovodstva završava se uspešno, a samo polovina se uklapa u planirane budžete i rokove. Stoga je potrebno prvo provesti studiju koja kombinuje teoriju upravljačkog računovodstva, metodologije za formalizaciju i optimizaciju poslovnih procesa, kao i tehnike razvoja i implementacije korporativnih informacionih sistema, uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja preduzeća.

Poslovni procesi u bilo kojoj organizaciji mogu se podijeliti u dvije grupe:

• osnovni poslovni procesi (pružati rezultate koji su „vidljivi“ klijentu);
• pomoćni poslovni procesi (pružaju rezultate „interno“, podržavaju glavni poslovni proces, itd.).

Potporni poslovni procesi su gotovo identični na najvišem nivou apstrakcije u svim organizacijama (na primjer, računovodstvo, logistika, skladište, kadrovi, itd.), a postojeće razlike se pojavljuju na nižim nivoima detalja. Takvi poslovni procesi su veoma dobro proučeni i formalizovani.

Kada opisujete poslovne procese u generaliziranom obliku, možete koristiti IDEF0 dijagramske tehnologije. To će nam omogućiti da u početnoj fazi prekinemo očigledne apsurde u aktivnostima kompanije.

Zatim, trebali biste odabrati pravi za sebe softver. Naravno, rasprave o „punopravnom sistemu upravljanja preduzećem“ (a još više o „korporativnom informacionom sistemu“) u slučajevima kada MS Excel služi kao platforma za takve sisteme su očigledno anegdotske prirode, ali, u svakom slučaju , značenje informatička tehnologija je obično jako preuveličana.

Težina faktora stepena automatizacije kontrolnog sistema, prema različitim procjenama, kreće se u rasponu od 10 do 30 posto - radi autora, koji sebe smatra IT stručnjakom, uzet ćemo ga jednakim do 25%. Nažalost, ista ocjena se ne može dati trošak automatizacija.

Informacioni sistem se sastoji od sledećih relativno nezavisnih komponenti:

• informacioni model, koji predstavlja skup pravila i algoritama za funkcionisanje IS-a;
• propise za izradu informacionog modela i pravila za izmjene istog;
• ljudski resursi zaduženi za formiranje i razvoj informacionog modela;
• kompjuterska infrastruktura;
• primijenjeni softverski dio – međusobno povezani funkcionalni podsistemi;
• uputstva za upotrebu, propisi za obuku i sertifikaciju korisnika.

U ovom trenutku tržište nudi značajan broj gotovih softverskih sistema dizajniranih za implementaciju kao osnova informacionih sistema - od skupih modularnih zapadnih, sa već uspostavljenim poslovnim modelima, do domaćih kutijastih.

Po pravilu je potrebna modifikacija ovakvih sistema kako bi se zadovoljile potrebe određenog kupca. skoro uvijek– ovo osigurava maksimalnu usklađenost sa karakteristikama specifičnog procesa upravljanja.

Obično se tokom razvoja informacionog sistema analiziraju funkcije sistema, tokovi podataka i kontrola između njih, određuju se funkcije pojedinih tipova radnih stanica, specificiraju skladišta podataka i načini pristupa njima za svaku radnu stanicu, sve se formalizovan i potom kodiran.

Ovaj pristup razvijen je 70-ih godina prošlog vijeka i korišten je u razvoju informacionih sistema za velike korporacije. Nesavršen alat zahtijevao je kodiranje interfejsa i jednostavne funkcionalne operacije u velikim količinama, što je dovelo do potrebe za detaljnim specifikacijama. Stoga je stvaranje informacionog sistema bio radno intenzivan i dugotrajan proces. Promena navedenih mogućnosti sistema takođe je oduzimala dosta vremena, što, međutim, nije bio kritičan faktor s obzirom na relativnu stabilnost karakterističnu za te godine.

Međutim, trenutno (a posebno u Rusiji) ovaj pristup ne funkcionira dobro, jer stalne promjene u vanjskom okruženju zahtijevaju od informacionog sistema, prije svega, da fleksibilnost. S druge strane, koncentriranje na formaliziranje funkcija više nije relevantno, jer vam moderni alati za brzi razvoj omogućavaju brzu promjenu funkcionalnosti radnih mjesta. Osim toga, prijelaz sa formalizacije funkcija na formalizaciju poslovne obaveze osigurava integraciju informacionog sistema i upravljanja.

U ovom slučaju, automatizacija bi se trebala zasnivati ​​na korporativnim standardima - sporazumima o jedinstvenim pravilima za organizaciju procesa.

Naglasimo da automatizacija nije izmještanje rutinskog mehaničkog rada, već fundamentalne promjene u tehnologiji i upravljanju.

VI. Kako odabrati pravi informacioni sistem za postizanje maksimalnog efekta.

Prvo, pokušajmo ponovo razumjeti: kome da li vam je potrebno upravljačko računovodstvo? Malo je vjerovatno da to računovodstvo treba sa svojim sopstvenim zadacima o organizovanju fiskalnog računovodstva u uslovima konfuzne i često menjane zakonske regulative. Malo je vjerovatno da je potreban radnicima i mlađem administrativnom osoblju sa svakodnevnim rutinskim zadacima na radnom mjestu (budući da uvođenje IS-a najčešće dovodi do povećanja troškova rada, većih zahtjeva za kvalitetom i vremenom pružanja informacija, te strože kontrole) . Rijetko potreban srednjem menadžmentu.

Ali viši menadžment (top menadžment) je mnogo češće zainteresovan za kompetentan sistem upravljanja preduzećem. Za pravovremeno praćenje negativnih trendova i brze promjene strategije (u skladu sa tržišnim trendovima), menadžment je neophodan menadžerima - menadžerima koje imenuju akcionari.

Vlasnicima preduzeća je menadžment potreban da donosi pravovremene i optimalne upravljačke odluke (iako je to donekle kontroverzna tačka – prema ustaljenoj praksi, vlasnik aktivno interveniše u upravljanju preduzećem, iako to u principu ne bi trebalo da čini – sa izuzev imenovanja višeg menadžmenta, a često se on miješa i ne može – na primjer kod velikog broja malih dioničara).

U uslovima stroge kontrole usklađenosti sa komercijalnim informacijama i na osnovu zahtjeva povjerljivosti, upravljačka kontrola je neophodna za uski krug osoba od povjerenja. Menadžment je potreban svima koji žele održati svoju konkurentsku prednost na tržištu, bez obzira da li su vlasnici ili zaposleni.

Čak i ako je više rukovodstvo u stanju da zamisli poslovne procese preduzeća ili centralnog organa „kao što jesu“ i spremno je da ih definiše „kako bi trebalo da bude“, ako znaju šta žele da dobiju automatizacijom, odabirom softvera za korporativne informacije sistem može biti veoma težak za njih.

Uostalom, ko čini top menadžment? Ovi ljudi su stalno zauzeti, nedostaju im posebna znanja, snose povećanu odgovornost za finansijske troškove i ne mogu tačno predvideti kada će se dobiti povrat od implementacije određenog sistema.

Stoga je izbor sistema za automatizaciju poveren ili IT menadžmentu preduzeća ili konsultantu treće strane. Šta se dešava? Ispostavilo se da neki ljudi plaćaju, a drugi zovu melodiju! Sektor softvera za upravljanje preduzećima je heterogena hijerarhija, u kojoj pozicija više zavisi od marketinških napora razvojnih kompanija nego od kvaliteta njihovih softverskih proizvoda. Sve to često dovodi do grešaka pri odabiru sistema - kupuje se neodgovarajući softver koji se naknadno ili ne koristi uopće ili se koristi neefikasno.

Kao što je već napomenuto, možete odabrati skupe (ili vrlo skupe) zapadne sisteme, koji obično imaju modularnu strukturu (na primjer, „upravljanje resursima preduzeća“ - ERP, „finansijsko upravljanje“ - analogno računovodstvu, „proizvodnji“, „odnosu“. menadžment” - CRM i sl.). U ovakvim sistemima su procedure upravljanja dosta dobro opisane po zapadnim standardima - MRPII, ERP, CRM itd., moduli su sklopljeni kao kocke i dobro integrisani. Troškovi ovakvih sistema tradicionalno se računaju po broju radnih mjesta i oko jedne do dvije hiljade eura po radnom mjestu. Podrška i održavanje se takođe plaćaju po radnom mestu.

Većina poznatih predstavnika Zapadni korporativni informacioni sistemi na našem tržištu su SAP/R3, BAAN, Navision Axapta, a za mala i srednja preduzeća sa prometom od preko milion dolara - Navision Attain. Zanimljiv alat sa obiljem funkcionalnih blokova je Oracle Applications R11i.

Možete skrenuti pažnju na softver domaćih proizvođača. Ali domaće nije uvijek najbolje. Naravno, domaći sistem se nalazi van konkurencije gdje zbog složenosti i nestabilnosti zakonodavstva zapadni sistemi ili nisu dovoljno fleksibilni ili jednostavno ne ispunjavaju računovodstvene zahtjeve. Takva „uska grla“ su tradicionalno računovodstveno (poresko ili fiskalno) računovodstvo i, posebno, kadrovsko i platni spisak. Najpoznatiji na tržištu su korporativni sistemi "Parus" i "Galaktika", a za mala i srednja preduzeća - "1C:Enterprise", "Compass", "BEST" i drugi.

Cijena takvih softverskih sistema kreće se negdje od 400 USD. Postoje slučajevi kada je za malu holding kompaniju sa do 30 radnih mjesta početni trošak 1C računovodstvenog sistema (uključujući standardno računovodstveno rješenje) bio samo 480 USD. Troškovi podrške za domaće sisteme često ne zavise od broja poslova i pružaju se ili kao pretplatnička usluga ili po komadu (plaćanje po satu).

Uvriježeno je mišljenje da su zapadni sistemi preskupi. Ovo upoređuje samo početnu investiciju, ali ne uzima u obzir punu cijenu vlasništva i životni ciklus informacionog sistema. Iskustvo pokazuje da što je poslovanje konkretnije i što više razrade i dubine poslovni procesi zahtevaju, to su oni bliži međunarodnim standardima – što više napora domaći informacioni sistem zahteva da se finalizuje, to se više po ceni približava zapadnom. Treba imati na umu da je broj radnih mjesta također kritičan. Ovaj prag je u području od 35-50 radnih mjesta koja su predmet automatizacije.

Menadžment kompanije, koji ulaže velika sredstva u automatizaciju, očekuje da će dobiti povrat. Automatizacija radi automatizacije nema smisla. Sistem upravljanja preduzećem je ekonomsko dobro i (kao i svako drugo dobro) ima cijenu. Jedan od prvih kriterijuma pri odabiru ovakvog sistema je poređenje koristi koje donosi u upravljanju sa troškovima njegove implementacije, održavanja i podrške, tj. cilj mora opravdati ulaganje.

Ne postoji univerzalni matematički pristup procjeni ekonomske efikasnosti projekata implementacije IS. Osnovni problem procene je to što IS nije u mogućnosti da direktno utiče na finansijske i ekonomske pokazatelje, već samo na vreme može da pruži neophodne informacije menadžerima i na taj način obezbedi visoka kvaliteta upravljačke odluke. Ovo kvaliteta poboljšanja, a ona su prije posljedica nego cilj automatizacije. Poboljšanja povezana s njima predstavljaju skup upravljačkih odluka koje vam omogućavaju da uspješnije ostvarite svoje ciljeve.

U ovom trenutku postoje tri stvarno korišćena pristupa ocjenjivanju ekonomske efikasnosti ulaganja u implementaciju IP: analiza rezultata sličnih projekata, nezavisna ekspertska procjena i primjena metode balansiranih rezultata. Ovo potonje je moderna tehnika za analizu stanja preduzeća, zasnovana na nefinansijskim pokazateljima.

Potrošnja električne energije bez ugovora: kako izbjeći negativne pravne posljedice. Organizator: Visoka škola državne revizije, Moskovski državni univerzitet

Upravljačko računovodstvo je sistem za prikupljanje, registrovanje, sažimanje i pružanje objektivnih informacija o aktivnostima organizacije neophodnih za donošenje odluka na nivou menadžmenta organizacije (menadžera). Zahvaljujući organizaciji i implementaciji sistema upravljačkog računovodstva, postaje moguće analizirati finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća, alocirati resurse, optimizirati troškove i poboljšati pokazatelje finansijskog učinka.

Ciljevi upravljačkog računovodstva, metode i sredstva njihove implementacije

Uvođenje upravljačkog računovodstva omogućava vam da efikasno i efikasno rešite niz problema:

• Sprovoditi planiranje ekonomskih aktivnosti kroz budžetiranje;
• Kontrola i optimizacija troškova pravovremenim dobijanjem informacija;
• Analizirati odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih na osnovu izvještaja menadžmenta.

Načini implementacije zadataka upravljačkog računovodstva:

• Upravljačko (interno) i finansijsko (eksterno) izvještavanje;
• Operativno računovodstvo;
• Budžetiranje.

Sredstva implementacije su:

• Budžet prihoda i rashoda;
• Budžet novčanih tokova;
• Predviđeno (planirano) stanje.

U skladu sa svim tipovima budžeta koji se koriste u preduzećima u Moskvi ili u malim gradovima udaljenih regiona Rusije, automatizacija računovodstva upravljanja preduzećima omogućava praćenje realizacije planova, analizu odstupanja stvarnih pokazatelja od budžetskih, prilagođavanje i izradu upravljačke odluke. Na kraju planskog perioda sastavljaju se:

• Izvještaj o novčanim tokovima;
• Izvještaj o dobicima i gubicima;
• Balans.

Osnovni principi politike za organizaciju sistema upravljačkog računovodstva

Organizacija upravljačkog računovodstva zasniva se na određenim principima politike menadžmenta kompanije. To uključuje:

• Učestalost koja odgovara proizvodnim ciklusima.
• Kontinuitet informacija i njihova ponovljena upotreba.
• Formiranje izvještajnih indikatora prihvatljivih za sve nivoe upravljanja.
• Primjena budžetiranja.
• Procjena učinka pojedinačnih strukturnih odjela (CFD).
• Pouzdanost, potpunost, efikasnost informacija, mogućnost analize.
• Upotreba uobičajenih mjernih jedinica.

Zahtjevi za sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću

Automatizacija upravljačkog računovodstva preduzeća mora ispuniti određene zahtjeve:

• Potpunost i objektivnost prikazivanja svih činjenica ekonomske aktivnosti.
• Pravovremeno evidentiranje i dostavljanje podataka.
• Relevantnost indikatora.
• Integritet sistema upravljačkog računovodstva.
• Jasno za sve korisnike.
• Regularnost.

Objekti upravljačkog računovodstva

Računovodstvo troškova je jedan od najvažnijih zadataka računovodstva upravljanja preduzećem. Objektivnost i efikasnost informacija koje dobijaju menadžeri na svim nivoima, posebno u pogledu troškova, utiče na efektivnost odluka koje donose. Stoga je proces pravovremenog evidentiranja pokazatelja korištenja resursa vrlo relevantan u tekućim aktivnostima poduzeća u Moskvi i drugim regijama Ruske Federacije. Njegova efikasna implementacija moguća je korištenjem softvera za upravljačko računovodstvo. Skup objekata upravljačkog računovodstva može se kombinirati u grupe:

• Proizvodni resursi;
• Ekonomski procesi;
• Prihodi i rashodi;
• Strukturne jedinice (sa lokalizacijom prihoda i troškova prema mjestu porijekla (CF)).

Budžetiranje u upravljačkom računovodstvu

Proces budžetiranja omogućava vam da sistematizirate upravljanje preduzećem, odredite ciljeve i načine za njihovo postizanje, zahvaljujući planiranju i specifikaciji indikatora za sva područja djelatnosti i strukturne podjele. Organizaciju budžetiranja vrše centri finansijske odgovornosti, raspodjelom funkcija, ovlaštenja i odgovornosti, određivanjem područja odgovornosti i formiranjem određenih vrsta planova sa maksimalnom detaljnošću. Ovaj pristup omogućava:

• ostvariti planirane ciljeve;
• optimizirati troškove;
• racionalno korišćenje resursa;
• optimalno rasporediti sredstva;
• poboljšati učinak poslovnih aktivnosti općenito.

Enterprise Forecasting

Formiranje modela budžeta zavisi od specifičnosti i vrste delatnosti preduzeća. Ali isti principi se i dalje koriste u njegovom stvaranju.

1. Budžetska integracija. Da bi se osigurala efikasnost planiranja, može se kreirati značajan broj vrsta budžeta: operativnih i finansijskih. Mogu se formirati za svaki Centralni federalni okrug pojedinačno. Ali svi su oni međusobno povezani i ujedinjeni u zajedničko budžetski sistem. Master plan je konsolidovani budžet kompanije.

2. Princip konzistentnosti. Svi budžeti se sastavljaju u skladu sa određenim propisima i međusobno su povezani. Primarni su operativni budžeti, čiji su indikatori sumirani u ukupnom budžetu prihoda i rashoda, koji se ponekad naziva i budžetom dobiti i gubitka. Na osnovu toga se sastavljaju finansijske vrste budžeta: budžet novčanih tokova, prognozirani bilans, kapitalni budžet.

3. Sistem budžetiranja se sprovodi na osnovu propisa (određenih normi i standarda).

4. Budžetiranje od kraja do kraja. Konsolidovani budžet kombinuje sve vrste planova preduzeća, svi su međusobno povezani.

5. Metodološka uporedivost. Prilikom izrade svih vrsta budžeta koriste se jedinstvene metodologije i pristupi. Ovo je neophodno kako bi se izvršila kvalitativna analiza i kontrola realizacije planova na osnovu uporedivih indikatora.

Organizacija upravljačkog računovodstva

Sve vrste izvještavanja koje prate upravljačko računovodstvo su izvori informacija za analizu. U sintezi sa izvještajima koji se koriste u budžetiranju, oni su osnova za:

• odlučivanje,
• procjenu finansijskog stanja preduzeća, njegove solventnosti i likvidnosti,
• predviđanje dinamike razvoja u budućnosti,
• atraktivnost ulaganja,
• identificiranje uskih grla i razvijanje mjera za njihovo otklanjanje,
• prilagođavanja planova,
• praćenje izvršenja planova,
• optimizacija troškova,
• racionalna raspodela prihoda,
• sprečavanje gotovinskih praznina (trenutni nedostatak sredstava),
• upravljanje sistemskim resursima,
• optimiziranje količine zaliha,
• utvrđivanje dovoljnosti sopstvenih sredstava za realizaciju investicionih projekata,
• potreba za privlačenjem pozajmljenih sredstava za uspješnu implementaciju novih tehnologija i kupovinu osnovnih sredstava;
• identifikovanje perspektivnih oblasti razvoja,
• analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih u cilju praćenja izvršenja budžeta i njihovog prilagođavanja ostvarenju postavljenih ciljeva;
• sprovođenje mjera u cilju poboljšanja rezultata finansijske aktivnosti općenito.

Glavni cilj upravljačkog računovodstva je pronaći rezerve za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Sve informacije dobijene automatizacijom upravljačkog računovodstva treba da budu tražene od strane menadžera na svim nivoima, da budu od ekonomskog interesa za njih i da budu osnova za donošenje racionalnih odluka koje doprinose daljem pozitivan razvoj kompanije.

Vrste upravljačkog izvještavanja

Sve vrste izvještavanja menadžmenta moraju eliminirati neizvjesnost i pružiti objektivnu sliku koju je potrebno postići funkcije upravljanja. Stoga je, na primjer, automatizacija upravljačkog računovodstva sistem povezani indikatori, koji ima pun skup karakteristika neophodnih za opravdanje odluka zasnovanih na objektivnim podacima.

Sve vrste izvještavanja menadžmenta imaju standardne obrasce (u skladu sa odobrenim računovodstvenim politikama), ali mogu biti detaljnije u zavisnosti od potreba kompanije za dekodiranjem podataka. Na primjer, za određivanje kategorija potencijalnih kupaca ili prioritetnih grupa robe može se koristiti poseban izvještaj koji podrazumijeva generalizaciju asortimana robe i ciljnih kupaca prema nizu karakteristika.

Formiranje upravljačkog računovodstva

Formiranje upravljačkog računovodstva može se grupisati u tri glavna bloka:

• Izvještavanje o finansijskom položaju preduzeća i njegovim promjenama, rezultatima poslovanja.
• Izvještavanje o ključnim pokazateljima učinka.
• Izvještavanje o izvršenju budžeta.

Najčešće se u preduzećima u kojima se realizuju projekti za potrebe administrativnog računovodstva koriste sledeći obrasci izveštavanja:

• Izvještaj o novčanim tokovima
• Izvještaj o prodaji
• Izvještaj o proizvodnji
• Izvještaj o nabavci
• Izvještaj o inventaru sirovina
• Izvještaj o gotovim proizvodima
• Izvještaj o potraživanjima
• Izvještaj o obavezama.

Za nedvosmislenu interpretaciju objekata mogu se koristiti različiti klasifikatori. Njihove vrste i količina određuju se na osnovu potreba preduzeća i sadržani su u odredbama politike upravljanja, koju formira administrativno računovodstvo.

U poduzećima u Moskvi i drugim gradovima Ruske Federacije najčešće se koriste sljedeće vrste klasifikatora:

• Vrste proizvoda
• Vrste posla
• Vrste usluga
• Vrste prihoda
• Mjesta troškova
• Centri za finansijsku odgovornost
• Vrste troškova
• Vrste imovine
• Vrste vlasničkog kapitala
• Vrste obaveza
• Pravci ulaganja
• Projekti
• Glavni i pomoćni poslovni procesi
• Kadrovske kategorije
• Kategorije ugovornih strana.

Kontni plan za upravljačko računovodstvo “WA: Finansijer” može odgovarati standardnim računovodstvenim (finansijskim) računima. To je alat za sistematski prikaz informacija i njihovo grupisanje prema opštim karakteristikama. Kontni plan se može formirati u skladu sa ciljevima kompanije, omogućava vam da sistematski akumulirate sve informacije o ekonomskim aktivnostima preduzeća.

Zajedničke karakteristike i razlike između menadžmenta i finansijskog izvještavanja

Sva preduzeća u Moskvi i drugim gradovima Rusije moraju voditi finansijsku evidenciju, jer su ona regulisana zakonodavstvom Ruske Federacije. Njegova svrha je pružanje informacija vanjskim korisnicima, uključujući vladine agencije (na primjer, porezni inspektorat). Svrha uvođenja alata upravljačkog računovodstva je pružanje potpunih i objektivnih informacija za interne korisnike, što može olakšati donošenje efektivnih upravljačkih odluka. Interne informacije mogu biti predmet poslovne tajne i njihova distribucija van kompanije može biti praćena sankcijama protiv prekršilaca. Finansijski izvještaji su osnova za analizu finansijske održivosti kompanije, koju koriste investitori, povjerioci ili druge strane zainteresirane za ulaganje kapitala. Formiranje upravljačkog računovodstva je prvenstveno osnova za efikasno upravljanje, jer prikazuje objektivne informacije o trenutnom finansijskom stanju preduzeća. Uz nju se mogu donositi operativne odluke kako bi se pravovremeno odgovorilo na promjene u vanjskoj situaciji ili prilagodile puteve koji doprinose postizanju strateških ciljeva.

Obrasci finansijskog izvještavanja su standardizovani, stoga razumljivi eksternim korisnicima i uporedivi u smislu indikatora. Oblici internog menadžmenta mogu biti različiti i odobravaju se u skladu sa propisima kompanije. Ali zauzvrat, oni također moraju biti unificirani kako bi pokazatelji učinka bili uporedivi u funkcionisanju pojedinih strukturnih jedinica.

Upravljački i finansijski sistemi su međusobno povezani i imaju zajedničko:

• Unificirani objekti;
• Opšti pristup definisanju ciljeva i praćenju njihovog postizanja;
• Slični principi ako se koristi identičan kontni plan;
• Jednokratni unos primarnih podataka;
• Baza informacija se koristi za analizu i donošenje upravljačkih odluka;
• Primjena sličnih tehnika.

Mnoge poslovne transakcije u finansijskim i upravljačkim sistemima prikazane su identično, druge ipak zahtevaju specifičan pristup, u zavisnosti od politike kompanije koja se primenjuje na sistem upravljanja. Ove dvije vrste računovodstva također imaju značajne razlike, a odnose se na sljedeće aspekte:

• Periodičnost. U menadžmentu, izvještajni periodi su regulisani internim aktima, u finansijskom – državnim zakonodavstvom.
• Priroda indikatora. U finansijskom - svi pokazatelji se mjere u vrijednosnim terminima, u menadžmentu - raspon mjernih jedinica je širi; osim kriterija troškova, mogu se koristiti prirodne vrijednosti i pokazatelji kvaliteta.
• Nivo detalja. Upravljačko izvještavanje predstavlja detaljnije analitičke informacije.
• Metoda grupisanja podataka. Dva sistema mogu koristiti različite principe za grupisanje informacija.
• Stepen tačnosti informacija. U menadžmentu su moguće tolerancije, odnosno određene greške, koje su u finansijama nedopustive.

Glavne faze postavljanja i implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva

Glavne faze postavljanja i implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva uključuju:

1. Izrada i odobravanje tehničkih specifikacija
2. Izrada strategije kompanije sa identifikacijom ciljeva i prioritetnih oblasti
3. Analiza i dijagnostika postojeće organizacione strukture, sistema finansijskih i ekonomskih odnosa, organizacije proizvodnje, sistema planiranja i računovodstva.
4. Kreiranje informacione baze za implementaciju sistema upravljanja.
5. Razvoj finansijske strukture kompanije i identifikacija centara finansijske odgovornosti.
6. Razvoj sistema upravljanja troškovima, klasifikacija troškova.
7. Formiranje sistema menadžmenta izvještavanja.
8. Izgradnja sistema budžetiranja.
9. Uvođenje administrativnog računovodstva.
10. Automatizacija procesa.

U svakoj fazi postavljanja zadataka i sprovođenja automatizacije upravljačkog računovodstva izrađuju se odgovarajući propisi koji definišu norme i pravila. Oni su prikazani u posebnim propisima, koji su dokumenti koji odražavaju politiku kompanije.

Metodološki pristupi

Alati upravljačkog računovodstva mogu se klasifikovati prema različitim kriterijumima, u zavisnosti od metodoloških pristupa.

1. U zavisnosti od obima obrađenih informacija, formiranje upravljačkog računovodstva može biti:

• Sistematizovano.
  Redovno se provodi, uključuje mjerenje, procjenu i kontrolu troškova za sve vrste procesa (nabavka, proizvodnja, prodaja). Svi troškovi su grupirani po stavkama i elementima, izvorima i medijima. U toku je izrada internog izvještaja čiji sadržaj, vrijeme i učestalost dostavljanja zadovoljavaju interne korisnike i omogućavaju procjenu aktivnosti preduzeća u cjelini i pojedinih strukturnih odjela.
• Diferenciran.
  Sadržaj je selektivan i zavisi od ciljeva.

2. U zavisnosti od ciljeva i zadataka menadžmenta, formiranje upravljačkog računovodstva može biti:

• Strateški.
  Fokusira se na određivanje perspektiva razvoja kompanije i pružanje informacija višem menadžmentu.
• Operativni.
  Osigurava postizanje ciljeva u kratkom roku
• Proizvodnja.
  Zadatak je da pruži informacije o troškovima proizvodnje, visini dobiti i troškovima zaliha.

3. U zavisnosti od metodoloških pristupa organizovanju upravljačkog računovodstva, mogu se koristiti:

• Integrisani (monistički) sistem. Sistem upravljanja je međusobno povezan sa finansijskim sistemom. Kontni plan u sistemu upravljanja povezan je sa finansijskim računima.
• Autonomni (dualistički) sistem Pretpostavlja se da će se odvojeno kreirati upravljački i finansijski sistemi. Kontni plan sistema upravljanja nije vezan za finansijski. Proces se fokusira samo na potrebe upravljanja.

4. U pogledu obima delatnosti i organizacione strukture preduzeća, sistem upravljanja može biti:

• Kompletan sistem. Ova vrsta se odnosi na aktivnosti preduzeća u celini i njegovih pojedinačnih strukturnih podela.
• Dovoljan sistem (sa ograničenim skupom indikatora). Suština ovog tipa je da se provodi samo za pojedinačne objekte ili njihovu grupu.

5. Za efikasnost i kontrolu podataka, računovodstvo se može koristiti:

• činjenični podaci.
  Koristi se metoda pripisivanja stvarno utrošenih resursa rashodima, obračuna stvarnih troškova i finansijskih rezultata od prodaje proizvoda.
• Regulatorni podaci.
  U ovom slučaju, pretpostavlja se da će se izraditi određeni troškovni normativi i voditi računovodstvo prema normama (standardima) sa istaknutim odstupanjima.

6. Na osnovu kompletnosti troškova mogu se razlikovati sljedeće vrste:

• Puni troškovi.
  Cijena koštanja se obračunava uključivanjem svih troškova
• Marginalno.
  Smanjeni trošak se obračunava.

Pravila koja promovišu efektivnu implementaciju upravljačkog računovodstva u preduzeću

Automatizacija upravljačkog računovodstva treba da bude sistematski proces. U praksi, prilikom rješavanja ovog problema, menadžeri kompanija čak iu Moskvi, centru koncentracije poslovnih informacija, priznaju brojne tipične greške, čija korekcija dovodi do dodatnih finansijskih troškova i gubitka vremena. Da biste izbjegli takve probleme, imajte na umu sljedeća pravila.

1. Interni izvještaji menadžmenta treba da sadrže samo potrebne informacije i da budu u formi koja je laka za razumijevanje. Trebaju biti strukturirani, laki za čitanje i vizualni. Oni bi trebali uključivati ​​samo one detalje koji su neophodni za potrebe upravljanja. Ovaj pristup ne samo da smanjuje vrijeme obrade dokumenata, već ih čini informativnijim i korisnijim.

2. Procjenu elemenata izvještavanja treba vršiti ne samo na osnovu finansijskih metoda, već i korištenjem drugih metodologija. Prilikom kreiranja pravila, međunarodne standarde treba koristiti zajedno sa ruskim pravilima.

3. Efikasna implementacija automatizacije upravljačkog računovodstva može se izvršiti tek nakon detaljne dijagnoze kompanije i obavještavanja među menadžerima o potrebi takve akcije.

4. Značajan broj zaposlenih treba da bude uključen u proces kreiranja upravljačkog računovodstva, jer će prilično širok krug osoblja koristiti informacijsku bazu u svrhu upravljanja i implementacije procesa prodaje. Ovaj zadatak se ne može povjeriti samo računovođama, ekonomistima i finansijerima.

5. Prilikom implementacije automatizacije upravljačkog računovodstva potrebno je precizno odrediti šemu poslovnih procesa, optimizirati je i distribuirati funkcije, kreirati opisi poslova. Ovaj pristup će izbjeći dupliciranje funkcija.

6. Uvođenje upravljačkog računovodstva podrazumijeva rješavanje čitavog niza problema u cilju povećanja efikasnosti i kvaliteta upravljanja i poboljšanja rezultata rada u svim oblastima. Stoga se ne može fokusirati na rješavanje jednog problema. Na primjer, osiguravanje protoka dokumenata.

7. Proces unapređenja formiranja upravljačkog računovodstva treba da bude trajan. Nemoguće je dozvoliti da se optimizacija obavljena jednom smatra dovoljnom radnjom. Sistem se mora redovno unapređivati, uvoditi novi softverski proizvodi i koristiti inovativne metodologije.

8. Neophodno je izraditi propise o toku dokumenata koji preciziraju rokove za podnošenje dokumenata, podnošenje izvještaja i motivisanje osoblja za poštovanje pravila. Raspored toka dokumenata može biti efikasno rješenje.

9. Korporativne kulture uključuje razmjenu informacija u tačno određenom vremenskom okviru. Uvođenje informacionih tehnologija omogućava efikasnu implementaciju ovog procesa.

10. Alati upravljačkog računovodstva moraju odgovarati zadacima koje postavlja kompanija. Ograničenje mogućnosti zbog tehničkih faktora ne bi trebalo da stvara dodatne probleme u preduzeću.

Upravljačko računovodstvo u “WA: Financier” (1C 8 platforma) - moderno rješenje

Kako se kompanija razvija, njena organizaciona struktura postaje složenija, a obim obrađenih informacija se povećava. Postoji potreba za automatizacijom procesa. Efikasna organizacija sistema upravljanja neizbežno je povezana sa upotrebom različitih softverskih proizvoda. Značajan broj poslovnih transakcija, veliki asortiman robe, veliki spisak ugovornih strana - ovo je mali dio liste kriterija koji doprinose složenosti procesa.

U prvim fazama nakon stvaranja preduzeća u Moskvi ili drugom gradu u Rusiji, upravljačko računovodstvo se može provesti pomoću jednostavnih EXEL tablica. Ovaj pristup je efikasan za male količine poslovnih transakcija. Sasvim je prirodno da sa malom količinom početnog kapitala mala preduzeća pribegavaju metodama koje se mogu dobiti besplatno. Kako kompanija raste, povećava se ne samo broj poslovnih transakcija koje se mogu obraditi, već i količina kapitala koji se može uložiti u informatičku tehnologiju i softver. Posebni programi obezbeđuju sistematizaciju i efikasnost dobijanja informacija. Najpopularnije rješenje problema je implementacija alata upravljačkog računovodstva u “WA: Financier”.

Velike kompanije koriste ERP sisteme koji im omogućavaju da istovremeno vode sve vrste računovodstva. Ali takva rješenja su vrlo skupa.

Sprovođenje predviđanja u preduzeću pomoću automatizovanog upravljačkog računovodstva omogućava vam da brzo obradite značajne količine informacija. U kombinaciji sa dodatnim modulima, funkcije sistema se mogu proširiti. Korisnici dobijaju niz pogodnosti:

• širok spektar alata za računovodstvo i kontrolu, koji vam omogućavaju da brzo dobijete informacije i analizirate ih iz različitih uglova;
• sistemi i moduli koji se koriste lako su prilagodljivi u skladu sa računovodstvenom politikom i specifičnostima poslovanja kompanije;
• Visoke performanse alata za automatizaciju omogućavaju vam trenutnu obradu značajnih količina informacija.

Automatizacija upravljačkog računovodstva

Programi upravljačkog računovodstva omogućavaju rješavanje problema automatizacije procesa, kontrole i izvještavanja. Univerzalna i efikasna rješenja su “WA: Financier” linija softverskih proizvoda. Mogu se koristiti u preduzećima sa različitim specifičnostima i obima toka dokumenata u preduzećima u Moskvi i drugim regionima Rusije. Efikasni su za upotrebu u organizacijama sa namenskom finansijskom uslugom, kao iu kompanijama koje posluju sa agregiranim podacima dobijenim od eksternih sistema.

Predloženi moduli za automatizaciju:

• Da bi se obezbedio efikasan rad trezora i formiranje sistema upravljanja novčanim tokovima, može se koristiti modul „Upravljanje gotovinom“ (skraćeno „UDS“);
• Za kreiranje budžeta prihoda i rashoda i projekcije bilansa stanja koristi se modul „Budžetiranje“;
• Za održavanje upravljačkog računovodstva u skladu sa korporativnim standardima i MSFI, može se koristiti modul „Upravljačko računovodstvo/MSFI“;

Koristeći “WA: Financier” softverske proizvode, možete implementirati razne opcije kako bi se osigurala automatizacija procesa računovodstva i budžetiranja.

A. Budžetiranje.

Da biste riješili probleme budžetiranja i automatizirali procese, možete koristiti različite “WA: Financier” proizvode:

1. Ukoliko je potrebno implementirati cijeli niz budžetiranja, koristite modul „WA: Finansijer. Budžetiranje."

2. Ako je preduzeće zaduženo samo za upravljanje gotovinom na osnovu evidencije tokova gotovine, može se koristiti modul „WA: Finansijer“. UDS".

B. Operativno upravljačko računovodstvo.

Za efektivna organizacija operativno upravljanje računovodstvom i automatizacijom procesa pomoću proizvoda "WA: Financier" možete koristiti sljedeća rješenja:

3. Za operativno računovodstvo novčanih tokova koristi se modul „WA: Finansijer“. UDS" (Upravljanje gotovinom);

4. Za upravljačko računovodstvo efektivno je koristiti modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI";

5. Ako je za operativno računovodstvo i analizu obrtnih sredstava potrebno koristiti funkcije rezervisanja robe, složene kalkulacije troškova i drugih specifičnih trgovinskih operacija, onda je modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI" se koristi kao dodatak specijalizovanom programu za upravljačko računovodstvo (na primjer, u 1C 8 Trade Management). U ovom slučaju, sistem će omogućiti automatizaciju nabavne i prodajne funkcije, a modul „WA: Finansijer. UprUchet/MSFI" - funkcije financijskog servisa za prijenos podataka operativne analize.

B. Upravljačko izvještavanje.

Za generiranje i analizu izvještaja mogu se koristiti sljedeći moduli:

6. Po novčanom toku - “WA: Finansijer. Upravljanje gotovinom";

7. "WA: Finansijer." Upravljačko računovodstvo/MSFI“ - za generisanje upravljačkog (internog) izvještavanja i finansijskog (eksternog) izvještavanja, uključujući i prema standardima MSFI.

Uspostavljanje upravljačkog računovodstva je interna stvar same organizacije. Za razliku od finansijskog računovodstva, upravljačko računovodstvo nije obavezno za organizaciju. Sistem upravljačkog računovodstva služi samo interesima efektivnog upravljanja. Stoga odluku o svrsishodnosti njegove implementacije donosi rukovodilac organizacije na osnovu toga kako procjenjuje troškove i koristi njenog funkcionisanja.

Sistem upravljačkog računovodstva je efikasan ako olakšava postizanje ciljeva organizacije uz minimalne troškove za stvaranje i rad samog sistema.

Svrha upravljačkog računovodstva je da pruži informacije potrebne za donošenje upravljačkih odluka.

Upravljačko računovodstvo se u velikoj mjeri bavi tekućim činjenicama privredne djelatnosti, prema kojima se mogu brzo donijeti potrebne upravljačke odluke za poboljšanje procesa proizvodnje. Podaci upravljačkog računovodstva su strogo povjerljivi i predstavljaju poslovnu tajnu. Upravljačko računovodstvo se nužno mora fokusirati na budućnost i ono što se može učiniti da utiče na tok događaja.

U savremenim uslovima, upravljačko računovodstvo je jedan od najvažnijim uslovima omogućavajući menadžmentu preduzeća da donese ispravne upravljačke odluke. Budući da svaka organizacija samostalno bira pravce razvoja, vrste proizvoda, obim proizvodnje, postoji objektivna potreba da se akumuliraju informacije o svim ovim parametrima i dobiju potrebni računovodstveni podaci.

Učinkovitost upravljačkog računovodstva zavisi od izbora metodologije za njegovo vođenje (pristupi vrednovanju imovine, metode obrade finansijskih informacija uzimajući u obzir faktor vremena, metode obračuna troškova itd.) Metode vođenja upravljačkog računovodstva moraju se ogledati u dokumenti organizacione prirode (naredbe, uputstva za upravljanje).

Principi upravljačkog računovodstva

1. Princip izolacije. Zahtijeva razmatranje svakog privredni subjekt odvojeno od drugih. U upravljačkom računovodstvu, prilikom rješavanja konkretnih problema, posebno se razmatraju ne samo poduzeća u cjelini, već i njegovi pojedinačni odjeli.

2. Princip kontinuiteta. Podrazumijeva potrebu za generiranjem informacijskog polja za vjerodajnice stalno, a ne s vremena na vrijeme.

3. Princip potpunosti. Informacije koje se odnose na računovodstveni i upravljački problem moraju biti što potpunije kako bi odluke koje se donose na osnovu ovih informacija bile što efikasnije. Usko povezan sa principom potpunosti je princip pouzdanosti, koji zahteva da informacije koje se koriste u donošenju odluka budu razumne.

4. Princip pravovremenosti. Informacije treba dati kada su potrebne.

5. Princip uporedivosti. Isti indikatori za različite vremenske periode treba da se generišu u skladu sa istim principima.

6. Princip jasnoće. Informacije predstavljene u bilo kojem računovodstvenom dokumentu moraju biti razumljive korisniku ovog dokumenta. U slučaju upravljačkog računovodstva, možemo reći da informacije pripremljene za menadžera koji će donositi bilo kakve odluke o tome moraju biti predstavljene u takvom obliku da menadžer razumije šta dokument sadrži. Informacije moraju biti relevantne, tj. treba da se odnosi na problem od interesa za menadžera i da ne bude preopterećen nepotrebnim detaljima.

7. Princip periodičnosti. Potpuno očigledan princip, iako ga je u stvari teže održati nego kod sastavljanja eksternih finansijskih izvještaja, tu je ovaj princip podržan zakonskim zahtjevom za periodično izvještavanje. Međutim, takođe je preporučljivo izgraditi internu cirkulaciju informacija i interne izvještaje uzimajući u obzir ovaj princip.

8. Princip ekonomičnosti. Ovaj princip se nikada ne govori u vezi sa finansijskim računovodstvom, jer je zbog njegove stroge eksterne regulative finansijskog računovodstva obavezan za organizaciju. Troškovi održavanja sistema upravljačkog računovodstva trebali bi biti znatno manji od troškova njegovog rada. Razmjena informacija računovodstvenih i upravljačkih podataka treba da donese korist organizaciji u vidu smanjenja transakcijskih i drugih troškova.

Usklađenost sa gore navedenim principima omogućava nam da izgradimo sistem upravljačkog računovodstva tako da najbolje odgovara glavnom cilju ove vrste djelatnosti.

Prilikom početka implementacije upravljačkog računovodstva, prvi korak je da se odredi ko će voditi ovaj posao.Najpoželjnije ga je povjeriti finansijski direktor preduzeću i poveriti mu rešavanje sledećih zadataka:

• razviti dinamički metod obračuna troškova i dalje primjenjivati ​​u praksi;
• razviti sistem za klasifikaciju asortimana i obračun troškova. Ovaj zadatak će zahtijevati inspekciju svih proizvodnih odjela poduzeća kako bi se proučili mehanizmi formiranja troškova na svakoj lokaciji, procijenila njihova izvodljivost i valjanost;
• kreiranje kompjuterskog sistema za snimanje i analizu podataka o aktivnostima preduzeća. U ovom slučaju, kvalificirani vanjski pogled je vrlo važan.

Sistem upravljačkog računovodstva u organizaciji funkcioniše kroz niz funkcija koje se mogu podeliti u dve grupe na osnovu činjenice da je oblik ili sadržaj tokova informacija određen ovom funkcijom:

• funkcije koje osiguravaju organizaciju tokova informacija;
• funkcije koje određuju sadržaj tokova informacija.

Među funkcijama koje osiguravaju organizaciju tokova informacija su sljedeće:

• razvoj i (ili) implementacija sistema razmjene informacija između različitih segmenata organizacije i prezentacija informacija (izrada različitih vrsta internih izvještaja upravljanja);
• analiza informacija;
• planiranje aktivnosti.

Funkcije koje određuju sadržaj tokova informacija su:

• koordinaciju aktivnosti odjela, segmenata organizacije ili pojedinih zaposlenih;
• motivacija osoblja;
• kontrola realizacije planova.

Cilj upravljačkog računovodstva se u okviru ovih funkcija ostvaruje rješavanjem niza zadataka, koji se sami mogu specificirati podzadacima (zadacima nižeg nivoa).

Moguće je formulisati mnoge zadatke koji se mogu riješiti u sistemu upravljačkog računovodstva organizacije. U svim slučajevima, izbor je individualan i zavisi od ciljeva i zadataka same organizacije, kakva se situacija razvila u njenom poslovnom okruženju, koje se tržišne strategije i taktike pridržava njen menadžment i koliko su formalizovane i standardizovane računovodstvene i analitičke procedure. i proces donošenja odluka su u samoj organizaciji.

Glavni zadaci koji se rješavaju u sistemu upravljačkog računovodstva većine organizacija, u okviru ovih funkcija, mogu se identificirati na sljedeći način:

1) predstavljanje informacija:

• vrednovanje zaliha;
• opravdanost prodajnih cijena;
• obračun dobiti;
• stvaranje informativnih datoteka o prihodima i rashodima;
• izrada i prezentacija menadžmentu organizacije različitih internih izvještaja.

2) analiza:

• određujući najviše efektivna upotreba resurse, uključujući i one ograničene;
• identifikovanje mogućnosti za rast finansijskih performansi (interne rezerve) i međuperiodna optimizacija finansijskih rezultata;
• priprema informacija za donošenje odluka o strukturi i obimu proizvodnje;
• priprema informacija za donošenje odluka o načinima finansiranja različitih projekata, segmenata, aktivnosti i sl.;
• razvoj investicionih opcija.

3) planiranje:

• predviđanje budućih vrijednosti indikatora;
• izradu operativnih i taktičkih planova;
• priprema informacija za donošenje odluka o sistemu i kratkoročnim ili dugoročnim ciljevima i zadacima organizacije.

4) motivacija:

• motivacija zaposlenih i menadžera;
• razvijanje načina da zaposleni i menadžeri učestvuju u profitu kompanije;
• razgraničenje područja odgovornosti menadžera;
• razvoj metoda za procjenu učinka odjela i menadžera.

5) koordinacija:

• koordinacija aktivnosti različitih poslovnih segmenata;
• optimizacija poslovne strukture;
• razvijanje politike u oblasti raspodjele režijskih troškova između organizacionih jedinica i (ili) proizvoda;
• organiziranje stalne razmjene informacija između odjela i menadžera;

6) kontrola:

• organizacija interne finansijske kontrole;
• organizacija interne revizije;
• poređenje stvarno ostvarenog sa planiranim pokazateljima i izrada preporuka menadžmentu za otklanjanje ili sprečavanje identifikovanih odstupanja u budućnosti.

Uređen sistem za prikupljanje, obradu i analizu informacija o finansijskom i ekonomskom životu organizacije u svrhu donošenja upravljačkih odluka je sistem upravljačkog računovodstva (u daljem tekstu MA). Osnovni cilj je da se na vrijeme dobiju pouzdane i potpune informacije u vidu izvještaja. Pripremaju se za osnivače i rukovodioce organizacija na svim nivoima, a služe za planiranje, upravljanje i kontrolu aktivnosti organizacije.

Zadaci uključuju:

• kontrola resursa;
• kontrola i analiza aktivnosti organizacije;
• planiranje;
• predviđanje i evaluacija prognoza.

Pogrešno je vjerovati da je upravljačko računovodstvo obavezno. Važeće zakonodavstvo ne postavlja stroge zahtjeve za organizaciju i održavanje upravljanja. Stoga možete primijeniti bilo koji oblik optimizacije da biste postigli rezultate. Ali odluke koje se donose moraju biti zasnovane na specifičnostima organizacije, spoljašnjim i unutrašnjim uslovima i razvojnim potencijalima.

Organizacija može koristiti različite metode, može ih samostalno razvijati. Metode koje se najčešće koriste su:

• obračun troškova;
• određivanje tačke rentabilnosti;
• budžetiranje;
• metoda proces po proces (obračun troškova po procesu);
• prilagođena metoda (obračun troškova projekta);
• obračun standardnih troškova;
• direktni obračun troškova (trošak se utvrđuje direktnim troškovima, a režijski troškovi se alociraju na prodaju).

U glavnoj aktivnosti, održavanje sistema upravljanja će vam omogućiti da identifikujete i smanjite neefikasne troškove, racionalno rasporedite budžet i dobijete operativne informacije o poslovnim aktivnostima.

Primjer. Budžetska ustanova SDYUSSHOR "Allur", pored ispunjavanja opštinskog zadatka, pruža plaćene usluge obuke jahanja. Upravljačko računovodstvo će vam omogućiti da brzo odgovorite na promjene vanjskih uvjeta (potražnja) i smanjite ili povećate obim usluga: promijenite raspored rada ili trenersko osoblje. Rezultat je povećana profitabilnost i finansijska stabilnost.

Ove upravljačke informacije su strogo povjerljive informacije i ne podliježu otkrivanju – ovo je glavno ograničenje u organizaciji upravljačkog računovodstva. Ako se aktivnosti organizacije odnose na državnu tajnu, obavezno se dogovorite o postupku vođenja i podnošenja izvještaja sa osnivačima organizacije.

Kako instalirati upravljačko računovodstvo u budžetsku instituciju

Trebalo bi da se implementira u budžetskoj instituciji u fazama. Prvi korak je usvajanje računovodstvenih politika. Izradite nalog zajedno sa korisnicima (menadžerima svih nivoa). Obratite pažnju na sljedeću strukturu:

1. Analiza upravljanja. Odrediti indikatore za analizu (finansijska imovina, osnovna i materijalna sredstva, radne resurse, troškovi proizvodnje itd.), uzimajući u obzir specifičnosti institucije. Odaberite optimalne forme za izračunavanje indikatora i mjernih jedinica. Uspostaviti trajne i dugoročne indikatore i referentne knjige.
2. Računovodstvo. Formirajte niz za snimanje indikatora analize. Principi poređenja planiranih i stvarnih pokazatelja, dozvoljena odstupanja. Uspostaviti proceduru za korištenje računovodstvenih i finansijsko računovodstvenih indikatora za potrebe upravljanja.
3. Izvještavanje.Upravljačko izvještavanje, koje je u njemu uključeno, takođe je fiksirano u računovodstvenim politikama, u obrascima i obrascima dokumenata, po redoslijedu odražavanja i popunjavanja podacima. Odobravati obrasce koji najbolje odražavaju rezultate finansijskog i ekonomskog života organizacije. Utvrditi učestalost izvještavanja po odjelima ustanove ili vrsti djelatnosti.

Karakteristike menadžmenta, računovodstva i finansijskog računovodstva

Za potpuno i efektivno upravljanje organizacijom, samo vođenje računovodstva nije dovoljno. Računovodstveni izvještaji, zbog svoje učestalosti i potrebe da se poštuju strogi zakonski zahtjevi, ne pružaju menadžerima sveobuhvatne informacije. On odražava već ostvarenu činjenicu i ne dozvoljava uzimanje u obzir izgleda i dinamike razvoja organizacije. Međutim, korištenje računovodstvenih podataka omogućava korištenje različitih oblika računovodstva, uključujući i upravljanje.

Upravljačko računovodstvo striktno zavisi od finansijskih pokazatelja, budući da su primarni računovodstveni podaci osnova za analizu i predviđanje. Razlike su prikazane u tabeli:

	Indeks	Upravljačko računovodstvo	Finansijsko i budžetsko računovodstvo
	Svrha računovodstva	Generisanje informacija za efikasno upravljanje institucijom (perspektivi razvoja)	Generisanje pravovremenih, pouzdanih i potpunih informacija o finansijskim i finansijskim evidencijama organizacije za pripremu finansijskih izveštaja, kontrolu i utvrđivanje rezervi (odraz svršene činjenice)
	Korisnici informacija	Osnivači, menadžeri na svim nivoima, specijalisti	Uglavnom eksterni korisnici
	Obavezno	Nije potrebno	Neophodno
		Instalira sama organizacija	Općeprihvaćene norme, zahtjevi i standardi su odobreni
	Stepen tačnosti informacija	Približni (prognoza) pokazatelji su prihvatljivi	Pouzdane, dokumentovane informacije
	Periodičnost	Instalira sama organizacija	Mjesečno, tromjesečno, godišnje (prema važećim uputstvima, standardima)
	Odgovornost za ažurnost i tačnost	Nije obezbeđeno	Predviđena je administrativna i krivična odgovornost za kršenje pravila vođenja finansijskih izvještaja i računovodstva (kršenje rokova, iskrivljavanje podataka, nedostavljanje)
	Regulatorno tijelo		Ministarstvo finansija Rusije

Upravljačko računovodstvo u preduzeću: primeri, Excel tabele

To je podsistem računovodstva, stoga se računovodstveni indikatori stalno koriste u analizi, računovodstvu i izvještavanju i omogućavaju organizovanje upravljačkih aktivnosti. Pogledajmo glavne indikatore:

Naziv indikatora	Definicija	Značenje
	Ukupan iznos novca i materijalna sredstva primljeno za određeni vremenski period	Analiza vam omogućava da dobijete operativne podatke ne samo za određeni vremenski period, već i po vrsti aktivnosti, za svaku uslugu ili proizvod, po prirodi oporezivanja ili izvorima prihoda
	Ukupno smanjenje ekonomskih koristi povezanih sa otuđenjem imovine ili stvaranjem obaveza koje rezultira smanjenjem finansijskih sredstava	Informacija može sadržavati podatke o postojanosti i varijabilnosti troškova, bilo da su planirani ili ne, da li prelaze utvrđenu granicu
Cijena	Procjena troškova proizvodnje ili proizvodnje proizvoda, pružanje usluga	Obračun vam omogućava da odredite rezerve i neefikasne troškove, utvrdite obim proizvoda (usluga) za određenu vrstu aktivnosti, obrazac puna lista troškovi proizvodnje (prodaje) jedinice proizvodnje
Finansijski (gotovinski) troškovi	Stvarne gotovinske transakcije koje uključuju terećenje sredstava sa tekućeg računa organizacije	Analitičke informacije o blagovremenosti, veličini i učestalosti plaćanja za obaveze rashoda, općenito, za organizaciju, odjel ili za svaku vrstu djelatnosti
Stvarni troškovi	Ukupan iznos gotovinskih troškova i preuzetih obaveza, potvrđen dokumentima	Podaci o sastavu troškova i preuzetih obaveza. Predstavlja se u kontekstu ugovornih strana, ugovora, asortimana robe ili usluga. Što se tiče iznosa uplata u budžetski sistem Ruske Federacije (porezi, premije osiguranja, kazne, carine)
Profitabilnost	Relativni pokazatelj ekonomske efikasnosti	Indikator određuje rezultat aktivnosti u kontekstu svake oblasti aktivnosti. Informacije vam omogućavaju da donesete odluku o smanjenju ili povećanju obima proizvodnje
Bruto prihod	Puni iznos novčanih primitaka od prodaje proizvoda, radova, usluga i materijalnih sredstava	Pokazatelj je klasifikovan prema izvorima prihoda, po oblastima poslovanja
Bruto profit	Preostali bruto prihod nakon odbitka stvarnih troškova	Indikator se koristi za procjenu efikasnosti troškova, identifikaciju rezervi i limita
Porezi (PDV, porez na imovinu, dobit, transport, itd.)	Iznos poreskih obaveza, naknada, doprinosa obaveznih za obračun i plaćanje	Procjena poreskih obaveza uzimajući u obzir rast ili pad obima poslovanja. Izračunato uzimajući u obzir važeće fiskalno zakonodavstvo
Neto profit	Razlika između bruto dobiti i procijenjene poreske obaveze	Indikator je rezultat aktivnosti preduzeća za određeni vremenski period. Koristi se za poređenje sa utvrđenim ciljevima. Ako postoje odstupanja, menadžer donosi odluku o povećanju/smanjenju proizvodnje (prodaje), promjeni strukture troškova itd.

Pogledajmo primjer.

Prema tabeli, možemo analizirati odstupanje stvarnih pokazatelja prihoda i rashoda od utvrđenog plana za 1. polugodište. Na sličan način možete analizirati indikatore za osnovne aktivnosti ili druge oblasti poslovanja.

„Imam san“, jednom je rekao šef velikog kompjuterskog salona u Moskvi. - Želim da sedim ispred svog kompjutera i da imam jedno veliko zeleno dugme na monitoru. Ako je cijelo dugme zeleno, to znači da u mojoj firmi sve radi kako treba, nema kvarova. Ako dugme na jednoj ivici počne da postaje crveno, to znači da je neka operacija pošla po zlu, a što je dugme crvenije, to su veći problemi koji mogu nastati u kompaniji. Želim da ovo dugme može pratiti aktivnosti kompanije od kraja do kraja do najsitnijih detalja. Ovo je integrisani sistem. Da imam takvo dugme, ne bih sve vreme trošio na rešavanje problema i gašenje požara, već bih pogledao dugme i smislio strategiju za kompaniju.

Da li želite da imate zeleno dugme? U postavljanju upravljačkog računovodstva, kao iu svakom drugom projektu, postoje dvije komponente. Prvo- ovo je skup zadataka: kako implementirati sistem upravljačkog računovodstva u preduzeću, ko će obavljati računovodstvene funkcije, kada treba da se pojave izvještaji menadžmenta. Sekunda- same finansijske tehnologije: priprema finansijskih i operativnih izvještaja o upravljanju, metode grupisanja i evaluacije upravljačkih podataka, analiza podataka, principi prikazivanja tekućeg poslovanja u kontnom planu upravljanja.

Principi izgradnje sistema upravljačkog računovodstva koji se sada koriste već prevazilaze samo računovodstvene zadatke. Već govorimo o sistemu upravljanja informacijama u kompaniji kao integralnom dijelu sistema upravljanja u cjelini.

Budući da računovodstvo zahtijeva kombinaciju financijskih i nefinansijskih tehnologija, projekt bi trebao uključiti ljude koji mogu lako razlikovati zaduženje od kredita, kao i stručnjake s iskustvom u upravljanju projektima i poznavanjem informacionih tehnologija.

Osoblje je važan element sistema upravljačkog računovodstva

Da li je moguće i potrebno povjeriti upravljačko računovodstvo računovođi? Praksa pokazuje da ova kombinacija odgovornosti nije ispravna i da u nekim slučajevima može naneti štetu kompaniji.

Zamislite da imate dobrog računovođu. A računovodstvo je, moram reći, jedno od najprometnijih odjela u kompaniji. Pa ipak, računovodstvo je jedini servis u kompaniji koji je odgovoran, prije svega, Ministarstvu finansija, a tek onda generalnom direktoru. Računovođa je u svom radu dužan slijediti slovo uputstava, zahtijevati pravilno izvršenje primarnih dokumenata i obračunati dobit do penija.

Kada govorimo o upravljačkom računovodstvu i, shodno tome, upravljačkom računovođi, koristimo potpuno različite kategorije. Od menadžerskog računovođe se traži da ima najažurnije moguće informacije, finansijske procjene i predviđanja. Preciznost je vrlo približna. Na sastanku sa šefom računovodstvene službe jedne od najvećih ruskih kompanija, autoru je rečeno: „Trebalo bi barem odrediti redoslijed brojeva kada sastavljamo izvještaj i predviđamo novčane tokove. Plus ili minus 500 hiljada dolara nije bitno.” Samo razmišljanje računovođe i upravljačkog računovođe-ekonomiste je potpuno drugačije i treba da bude drugačije.

Šta se događa ako menadžer odluči spojiti računovođu i ekonomistu menadžmenta u jednu osobu? Najvjerovatnije će dobiti "mutanta". Ako imate odličnog računovođu ili ekonomistu, onda pokušavajući nametnuti razmišljanje koje je za njih neuobičajeno, direktor riskira da izgubi dobrog stručnjaka.

Čak iu najvećoj kompaniji, tim menadžerskog računovodstva ne bi trebao biti veći od 7 ljudi (sjetite se vladavine Aleksandra Velikog). Idealan tim menadžerskog računovodstva sastojat će se od barem jednog finansijera, stručnjaka za informacione tehnologije, direktor i generalni direktor. Odmah se mora reći da je projekat koji se izvodi bez direktnog učešća čelnog čoveka kompanije osuđen na propast sa skoro potpunom verovatnoćom.

Zašto je učešće prve osobe toliko neophodno? Prvo, prilikom uspostavljanja sistema upravljačkog računovodstva, upravljačka struktura kompanije prolazi kroz prirodne promjene: zaposleni dobijaju nove funkcije vezane za računovodstveni proces i izvještavanje, a protok informacija unutar kompanije je pojednostavljen. Drugo, menadžer je najvažniji korisnik upravljačkih izvještaja, koji su prilagođeni direktno potrebama i preferencijama određenog menadžera. I na kraju, treće, kao provođenje bilo kakvih promjena u organizaciji, uvođenje sistema upravljačkog računovodstva će izazvati prirodan otpor zaposlenih u organizaciji. Ovo treba shvatiti i pripremiti se za to. Zaposleni će se oduprijeti bilo kakvim inovacijama u kompaniji (ovaj efekat se odnosi na menadžment bez izuzetka i naziva se „otpor promjenama“). Dakle, za implementaciju projekta potrebna je jaka politička volja i odgovarajuća ovlaštenja - ovu kombinaciju ima samo prva osoba kompanije.

Gdje započeti postavljanje upravljačkog računovodstva?

Stepen regularizacije računovodstvenih tehnologija je izuzetno nizak. Teško je odmah reći da li je bilans stanja ili operativni izvještaj o režijskim troškovima u kompaniji pravilno sastavljen, jer je sistem upravljačkog računovodstva izuzetno specifičan u svakoj kompaniji, posebno ako se uzme u obzir visoka kreativnost ruskih menadžera. .

Dakle, u vašoj kompaniji imate napetu situaciju sa informacijama o menadžmentu – ili „bicikl“, ili „nema upravljačkog računovodstva, ali ja to stvarno želim“. Šta treba učiniti u takvim slučajevima? Prvo, imajte na umu da je imati sistem očigledno bolja opcija nego da ga uopšte nemate. Drugo, ovdje možete otkriti malu profesionalnu tajnu: sistem upravljačkog računovodstva u ovom ili onom obliku postoji u svakoj kompaniji, iako se može drugačije nazvati; Menadžer, na ovaj ili onaj način, organizira određeno okruženje upravljačkih informacija kako bi podržao svoje donošenje odluka.

Prvo, bitno je suštinski evidentirati trenutno stanje u upravljačkom računovodstvu u kompaniji. To je najlakše i najzgodnije uraditi u standardnim šablonima: organizaciona struktura, finansijska struktura, određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenog u sistemu upravljačkog računovodstva i izvještavanja. Praćenje organizacione strukture je potrebno da bi se shvatilo ko šta radi u kompaniji. Računovodstvenim jezikom, izvršite opći popis, ali ne namještaja, već odjela, osoblja i funkcija.

Od direktora treba da saznate koliko poslova vodi: „Pokušajte, gospodine direktore, da navedete tačan broj proizvoda, usluga i aktivnosti od kojih vaša kompanija zarađuje. Koliko funkcija je uključeno u aktivnosti vaše kompanije? Koje su organizacione jedinice odgovorne za rad sistema?

Ako organizaciona struktura odgovara na pitanje “Ko šta radi u kompaniji?”, onda finansijska struktura odgovara na pitanje “Ko i koliko u kompaniji zarađuje i troši?” Finansijska struktura određuje skup finansijskih računovodstvenih centara (finansijsko računovodstvenih centara) i njihovu povezanost sa organizacionim jedinicama, određuje vrstu digitalnih finansijskih institucija (podjela donosi prihode kompaniji ili snosi troškove).

Ako vaša kompanija već ima finansijsku strukturu, uradite jednostavan test za organizaciju upravljačkog računovodstva: provjerite da li je finansijska struktura u skladu s jednostavnim principom: „Jedan finansijski izvještaj – najmanje jedan izvještaj menadžmenta“.

Osnovno računovodstvo na Zapadu se uči u srednjoj školi. Kod nas oni koji žele mogu (fakultativno) pohađati dvonedeljni kurs računovodstva ili studirati na fakultetu 5 godina. Ali bez obzira na vrijeme i mjesto učenja računovodstvene umjetnosti, prva stvar s kojom počinje poznavanje računovodstva je definicija onoga što je računovodstvo.

Računovodstvo je primarno posmatranje, trenutno grupisanje, vrednovanje i konačna generalizacija.

Da biste bilo šta uzeli u obzir, prvo morate prikupiti informacije – primarno posmatranje. U računovodstvu, ovaj proces je regulisan zahtjevima za pripremu primarnih dokumenata. U upravljačkom računovodstvu ne postoje tako stroga pravila. Zatim je potrebno prikupljene informacije grupirati ili po računima upravljačkog računovodstva, ili, ako evidenciju vodimo ne samo u novčanom smislu, po registrima upravljačkog računovodstva. Na primjer, računovodstvo organizacione strukture (informacije neophodne za svakog menadžera) se vrši prema registrima: područja djelatnosti, proizvodi i usluge; funkcije podrške; funkcije upravljanja; organizacione (izvršne) veze.

Registri upravljačkog računovodstva služe za zgodnu klasifikaciju upravljačkih informacija prema računovodstvenim objektima. Sljedeći korak je procjena informacija. Upravljačko računovodstvo koristi širi spektar tehnika finansijske procjene od računovodstva. Na primjer, u skladu sa Međunarodnim standardima finansijskog računovodstva, resursi se mogu vrednovati po istorijskom (stvarnom) trošku; trošak amortizacije; trenutna vrijednost. Budući da se upravljačko računovodstvo sprovodi ne samo u monetarnom smislu, za takve indikatore se koriste druge, nefinansijske metode evaluacije.

Posljednji korak u računovodstvenom procesu je konačni sažetak. Faza sažetka je proces pisanja izvještaja. Za upravljačko računovodstvo ova faza je, ako ne najvažnija, onda najuočljivija. U stvari, izvještavanje je vrh ledenog brijega sistema upravljačkog računovodstva, koji se „pojavljuje“ menadžeru. Za menadžera su važni pouzdani i pravovremeni izvještaji. One su, s jedne strane, rezultat rada cjelokupnog sistema upravljačkog računovodstva, as druge strane odražavaju rezultate upravljačkih odluka koje donosi menadžer. Svaka odluka menadžmenta, na ovaj ili onaj način, odrazit će se u bilansu stanja ili bilansu uspjeha uprave.

Dakle, računovodstveni proces je ujednačen, bez obzira šta se uzima u obzir - ekseri u magacinu ili hartije od vrijednosti u depozitoriju - potrebno je prikupiti podatke, grupirati ih prema homogenim karakteristikama, procijeniti ih i na osnovu njih sastaviti izvještaj . Kako funkcioniše računovodstveni proces u vašoj kompaniji? Šta uzimate u obzir? Ko prikuplja informacije, grupiše ih i procjenjuje? Ko piše izvještaje? Dosljedni odgovori na ova pitanja, napisani u odgovarajućem formatu, daju opis sistema upravljačkog računovodstva kompanije.

Posao se mjeri novcem

Može se činiti da se previše pažnje poklanja organizaciji računovodstva, a nedovoljno tehnologijama i računovodstvenim metodama, monetarnim pokazateljima, finansijskom i upravljačkom izvještavanju preduzeća, tj. na pitanja „Šta i ko je u sistemu upravljačkog računovodstva?“ odgovorili smo dovoljno detaljno i činilo se da smo propustili pitanje "Kako?"

Način na koji vodimo evidenciju zavisi direktno od toga šta računamo. Tradicionalno, kompanije više pažnje posvećuju upravljačkom računovodstvu u njegovom uobičajenom smislu, tj. računovodstvo imovine, obaveza, kapitala, prihoda i rashoda. To se na Zapadu zove „finansijsko računovodstvo“, ali bez objavljivanja izvještaja za vanjske korisnike.

I međunarodni standardi (MSFI) i nacionalni standardi (GAAP) predstavljaju skup principa, pravila i metoda za vođenje računovodstva na način da kompanija na kraju izvještajne godine objavljuje pouzdane finansijske izvještaje.

Ako ste eksterni investitor, onda vam nije bitno kako se vodi računovodstvo, čak i ako kompanija uopšte ne vodi računovodstvo. Glavna stvar je da kompanija može sastaviti izvještaje koji ispravno odražavaju njene aktivnosti. A da bi provjerili koliko su finansijski izvještaji pouzdani, postoje revizori.

U Rusiji je slična situacija sa upravljačkim računovodstvom. Prilikom njegovog postavljanja preporučuje se odabir jednog od opštepriznatih standarda (MSFI, US GAAP, rusko računovodstvo) i na osnovu njega izraditi uputstva, odredbe i propise za upravljačko računovodstvo.

Tipičan skup odredbi za upravljačko računovodstvo je sljedeći: Opšte odredbe i principi upravljačkog izvještavanja. Osnovna sredstva. Zalihe (zalihe). Izvještaj upravljanja novčanim tokovima (MCF). Bilans uspjeha menadžmenta/Račun uspjeha uprave (IOR). Upravljački bilans (MB). Operativni izvještaji. Prihodi i prihodi. Troškovi i izdaci itd.

Možemo reći da je svaka odredba detaljan opis računovodstvene politike preduzeća za određeni računovodstveni objekat, koji mora barem odražavati: ciljeve i zadatke računovodstva ovog osnovnog sredstva; uslovi priznavanja u računovodstvu; trenutak prepoznavanja; metode procjene; računi koji se koriste (ako se računovodstvo kompanije vodi pomoću upravljačkog kontnog plana); opis toka dokumenata za ovaj računovodstveni objekat; objavljivanje informacija u izvještajnim, organizacionim i privremenim propisima za računovodstvo i izvještavanje.

Odredbe za svaku kompaniju su isključivo individualne, ali postoje neke zajedničke tačke, na primjer, za preduzeća u istoj industriji. Velike kompanije imaju tendenciju da koriste širi spektar alata od malih i srednjih. Shodno tome, odredbe o upravljanju računovodstvom za srednja preduzeća su složenije nego za velika i mala.

Želeo bih da vam skrenem pažnju na još jednu važnu tačku. Odredbe su te koje povezuju procesne tehnologije i tehnologije finansijskog upravljanja. Njihova kombinacija daje integrirano rješenje u upravljačkom računovodstvu.

Za svaki računovodstveni objekat propisi moraju odražavati ne samo finansijske tehnologije (metode vrednovanja, knjiženja, primarni dokumenti, izvještaji), već i računovodstveni proces: ko će i kada voditi evidenciju; organizacioni i vremenski propisi.

"Zeleno dugme" - san ili stvarnost?

Kada ste uspješno razvili sve propise i propise, kreirali sistem upravljačkog računovodstva na papiru, postavlja se pitanje: kako to implementirati u kompaniji, kako ovaj mehanizam učiniti da radi? Ako razvoj računovodstvenog modela u preduzeću traje do tri mjeseca, onda naknadno prilagođavanje kompanije novim komponentama u sistemu upravljanja traje najmanje godinu dana.

Ako država odluči da postavi nova pravila za svoje građane, šta će učiniti? Izrađuje i usvaja zakon, usvaja ga od tog i tog datuma. Sve inovacije u kompaniji sprovode se u raznim varijacijama po ovom principu. Ako kompanija uspostavlja sistem upravljačkog računovodstva, onda je potrebno izraditi propise, usvojiti ih i učiniti ih zakonom za kompaniju. I instalirajte kontrolni sistem.

Savremena nauka o upravljanju kadrovima pruža dovoljno impulsa i metoda za motivisanje zaposlenih za obavljanje novih funkcija i odgovornosti, kao i metode kontrole.

Na primjer, japanski menadžment ima ovakav pristup: kada kvalifikovani zaposlenik napravi istu grešku tri puta (ako nije direktna sabotaža), stvar je najvjerovatnije zbog nepravilne organizacije procesa.

Ako sistem upravljačkog računovodstva kompanije sadrži kontradiktorne elemente, uprkos svim naporima da se on implementira, sistem neće funkcionisati. Ako državni zakon ne propisuje mehanizme za njegovo funkcioniranje i kontrolu, onda ga građanin koji najviše poštuje zakon ne može i neće poštovati. Ako sistem upravljačkog računovodstva nije verifikovan u pogledu mehanizama delovanja i kontrole, onda nećete moći da učinite da ovaj sistem funkcioniše, uprkos najovlašćenijim metodama implementacije.

Izrada propisa, upoznavanje zaposlenih, njihova obuka, njihovo uspostavljanje kao zakon za kompaniju i dosljedno praćenje njegove primjene je zadatak koji zahtijeva upornost menadžera, ali ne i pretjerane napore i prenaprezanje svih upravljačkih resursa kompanije. U praksi, autor je viđao prilično uspješne kompanije u kojima je tokom realizacije računovodstvenog projekta, koji može trajati oko godinu dana, cijeli operativni menadžment tim, uključujući generalnog direktora, finansijskog direktora i glavnog računovođu, praktično odstupio od redovnog rade, “odbacujući” to svojim zamjenicima da implementiraju sistem upravljačkog računovodstva.

Može li komercijalna kompanija koja posluje na agresivnom tržištu to priuštiti? To je preveliki rizik. Stoga, čak i ako se čini pomalo trivijalnim, bolje je odmah ispravno odraditi upravljačko računovodstvo u kompaniji.

Jednokratna implementacija teške odluke u menadžmentu gotovo nikad nije uspješan. Nemoguće je izgraditi složen sistem u kompaniji ako ljudi ne znaju da naprave jednostavne. Postoji samo jedan način da se izgradi integrisana rešenja koja su dokazala svoju efikasnost - to je kvar težak zadatak na mnoge jednostavne. Svaki zaposlenik može riješiti jednostavne probleme upravljanja. Složeni zadaci su u moći genija. I bilo bi racionalnije distribuirati mnogo jednostavnih zadataka među mnogim zaposlenima, a genije opteretiti razvojem novog proizvoda, razvojem novih tržišta i drugim, zanimljivijim i obećavajućim zadacima.

Povratak