Sagledavajući strateški menadžment sa vrlo pragmatične tačke gledišta, može se nedvosmisleno reći da ako ciljevi organizacije nisu definisani, onda, naravno, sistem neće raditi u potpunosti.
Ciljevi preduzeća– to su specifični pokazatelji sa specifičnim vrijednostima koje kompanija mora ostvariti tokom planskog perioda.
Nažalost, nemaju sve kompanije uključene u postavljanje strateškog menadžmenta ciljeve. Štaviše, u nekim kompanijama, kada dođu do razvoja ciljeva, menadžeri počinju shvaćati čime im sve to prijeti i, naravno, pokušavaju na sve moguće načine da sabotiraju ovaj proces.
Uostalom, ako su ciljevi organizacije jasno zacrtani, tada će biti moguće pratiti njihovu implementaciju, a osim toga bit će potrebno biti odgovoran za njihovo postizanje. A kada je sve u kompaniji „maglovito i nejasno“, lakše je izbjeći odgovornost.
Prednosti formalizacije organizacionih ciljeva.
1. Ako ciljevi organizacije nisu formulisani ili nisu jasni, postoji opasnost od preduzimanja radnji koje nisu u skladu sa ciljevima preduzeća. Formaliziranje ciljeva organizacije podstiče diskusiju unutar kompanije, što smanjuje rizik od nesporazuma ili nepotpunog razumijevanja.
2. Ako su ciljevi preduzeća jasno definisani, moguće je da će mogući sukobi između njih biti otkriveni i eliminisani tokom procesa dogovaranja ciljeva.
3. Precizna definicija Kriterijumi za procjenu aktivnosti kompanije u cjelini neophodni su u svim slučajevima, osim možda u slučaju kada se njihova formalna objava vrši za „propagandu“ koja skriva prave ciljeve organizacije.
Kriterijumi za organizacione ciljeve (SMART kriterijumi)
Prilikom razvoja i formalizacije ciljeva organizacije, potrebno je zapamtiti da ciljevi moraju zadovoljiti pet kriterijuma.Često se nazivaju SMART * -kriterijumi:
* SMART je akronim engleske riječi: Specifičan, mjerljiv, dostižan, relevantan, vremenski ograničen.
Specifičnost ciljeva organizacije (Specific)
Ne bi trebalo da postoje formulacije poput „povećanje efikasnosti preduzeća“, jer međutim, nije definisano šta je efikasnost i koja vrednost efikasnosti treba da se postigne.Inače, da bi ciljevi preduzeća bili specifični i razumljivi svim zaposlenima, kompanija mora izraditi pojmovnik u kojem su dešifrovani svi pojmovi.
Konkretno, sve u vezi sa formulisanjem ciljeva organizacije treba dešifrovati u Pravilniku o strateškom upravljanju. Naravno, zaposleni u kompaniji moraju imati pristup ovim informacijama.
Merljivi ciljevi preduzeća (Measurable)
Ako se cilj preduzeća ne može izmjeriti, onda se ne može ni kontrolisati, stoga je prilikom odobravanja bilo kojeg indikatora kao cilja potrebno odrediti kako će se ovaj indikator izračunati.Može se činiti da je ovaj kriterij suvišan, jer Ako je cilj organizacije specifičan, onda je prirodno mjerljiv.
S jedne strane, to je sasvim logično, ali, s druge strane, u praksi se može ispostaviti da je mjerenje ovog cilja vrlo teško ili je mjerenje određenog cilja veoma skupo za kompaniju.
Na primjer, cilj kompanije kao što je tržišni udio za neke organizacije može biti vrlo teško izmjeriti, iako je prilično specifičan i za njega se mogu postaviti ciljne vrijednosti, ali, zapravo, mogu biti potrebni značajni finansijski i vremenski resursi za izmerite ga.
Ostvarivost (izvodljivost) ciljeva kompanije (ostvarivo)
S jedne strane, ciljevi kompanije moraju biti izazovni, odnosno da bi se oni ostvarili potrebno je efikasno raditi, ali s druge strane, ciljevi organizacije moraju biti realni.Ako su ciljevi kompanije lako ostvarivi, to obeshrabruje zaposlene. Ako se ciljevi organizacije svaki put postavljaju previsoko, tada zaposleni razvijaju psihološku nesklonost poslu.
Ispostavilo se da zaposleni u kompaniji mogu dati sve od sebe, ali s vremena na vrijeme ne ostvare cilj preduzeća. Ovaj model rada može dovesti do toga da, čak i ako tada postavite pravi cilj, oni ga neće moći postići, jer već "navikli" na nedostižnost ciljeva organizacije.
Osim toga, potrebno je uzeti u obzir i takve važna tačka pri provjeravanju izvodljivosti kriterija za ostvarivost ciljeva organizacije: najčešće preduzeće ima više od jednog cilja, pa je važan zadatak pri postavljanju ciljeva njihova koordinacija.
Može biti da će ciljevi preduzeća biti kontradiktorni, pa prilikom instaliranja numeričke vrijednosti potrebno je odrediti opsege u kojima ovi ciljevi mogu biti zajednički.
Nedosljednost znači da se određene vrijednosti odabranih indikatora ne mogu postići istovremeno. Na primjer, kompanija planira povećati profit i istovremeno značajno smanjiti ukupne troškove.
Jasno je da uz određene vrijednosti ovih organizacijskih ciljeva (profita i troškova) to može biti nerealno. To znači da prilikom određivanja samih vrijednosti ciljnog indikatora morate pažljivo osigurati da su one istovremeno izvodljive.
Za to je bolje koristiti proračunski model strateško planiranje sastavljen, na primjer, u proračunske tablice.
Značaj ciljeva organizacije (Relevantno)
Prilikom određivanja ciljnih indikatora preduzeća, s jedne strane, želite da što više indikatora bude uključeno u sistem strateškog planiranja, kako biste dobili što sveobuhvatniji obuhvat svih aktivnosti kompanije.Ali, s druge strane, što više indikatora, to složeniji sistem Osim toga, samim menadžerima će biti teško da se snalaze i donose odluke ako ima previše indikatora.
Stoga je prilikom odabira ciljeva kompanije potrebno procijeniti ih sa stanovišta značaja, te svaki put postaviti pitanje o preporučljivosti njihovog korištenja.
Vremenska sigurnost ciljeva preduzeća (Timed/Timed-bound)
Naravno, kada kompanija razvije strateški plan i postavi sebi ciljeve, imperativ je odrediti period planiranja. Stoga, u procesu postavljanja ciljeva za organizaciju, uvijek ih treba vezati za određene rokove.Ako se to ne učini, onda neće biti jasno kada treba izvršiti plansko-činjenično praćenje ostvarenja ciljeva kompanije. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir tako važnu tačku kao što je moguće prilagođavanje ciljeva preduzeća tokom implementacije strateškog plana kompanije.
Revizija svrhe organizacije može biti posljedica činjenice da određeni faktori nisu uzeti u obzir ili su uzeti u obzir pogrešno. U tom slučaju može se unaprijed odrediti vremenski period nakon kojeg se mogu izvršiti takva prilagođavanja ciljevima preduzeća.
S jedne strane, strategija treba da bude svijetli put s kojeg se ne može skrenuti, ali s druge strane, u praksi se mogu dogoditi različiti događaji koji značajno utiču na poslovanje kompanije.
Zatvaranje očiju na njih može biti veoma opasna stvar. Stoga, kompanija mora biti u stanju brzo odgovoriti na ovako značajne događaje i u skladu s tim prilagoditi ciljeve kompanije i strategiju kompanije.
Organizacioni ciljevi su obavezan element strateškog plana kompanije
Ako kompanija nema ciljeve, onda će kasnije biti teško shvatiti da li je kompanija postigla željene rezultate ili ne. Na kraju krajeva, ako ne znate šta želite, kako možete razumjeti da li ste to dobili ili ne? Prilikom postavljanja strateškog upravljanja i razvoja strateškog plana, ciljevi organizacije moraju biti prisutni.Možda u početku kompanija neće imati zajedničko drvo strateški ciljevi, ali moraju postojati ciljevi za barem svaki razvojni projekat koji proizilaze iz izrađene strategije.
Dakle, možemo sa sigurnošću reći da ako kompanija nema ciljeve, onda nema ni strateški plan, a ne postoji ni sistem strateškog upravljanja koji bi osigurao izradu i implementaciju takvog strateškog plana.
Činilo bi se da je ovo očigledna izjava, ali, ipak, često sam se morao susresti sa takvom situacijom. Dok sam obavljao konsultantske projekte o razvoju menadžmenta, mogao sam čuti nešto poput ovog pitanja od direktora.
Rekli su da su prethodno angažovali konsultantsku kuću koja će im pomoći u rješavanju problema postavljanja strateškog menadžmenta. Ali onda, gledajući razvijene materijale, direktori su iznenađeno upitali: "Gdje su ovdje ciljevi organizacije?"
Naime, u njihovim strateškim planovima postojala je samo strategija, odnosno pravci kretanja, ali nisu definisane granice do kojih se u tim pravcima trebalo kretati, odnosno nisu definisani ciljevi preduzeća.
Konsultanti koji su izvodili ove projekte uspjeli su uvjeriti direktora da sve tako treba da bude. Odnosno, ciljevi kompanije su, naravno, potrebni, ali sada možete i bez njih, a onda nekako morate zapamtiti da ih razvijate.
Stoga je bilo nemoguće provjeriti implementaciju strategije. Ako sve ostane ovako, zaposleni će kasnije reći da su se kretali u dobrom pravcu, ali ako kriterijumi nisu definisani, onda će biti veoma teško utvrditi efikasnost takvog kretanja.
Praktični aspekti razvoja organizacionih ciljeva
dakle, ciljevi preduzeća– ovo je skup specifičnih indikatora koji karakterišu efektivnost kako kompanije u celini (strateški indikatori) tako i objekata nižeg nivoa (poslovni procesi, projekti, centri finansijske odgovornosti – FRC).Štaviše, odmah morate obratiti pažnju na činjenicu da će na kraju svi ovi pokazatelji morati da budu uključeni u integrisani (holistički) finansijski i ekonomski model budžetiranja. Na kraju krajeva, mora postojati jasan odnos između sistema strateškog upravljanja i budžetiranja.
Numerički primer ciljeva organizacije, međusobno povezanih sa strateškim budžetima kompanije, razmatran je u knjizi „Strateško upravljanje i efikasan razvoj poslovanja“, a elektronski model je deo CD-rešenja „Strateško upravljanje preduzećem“ (možete ga pronaći tamo veliki broj primjeri strateških planova različitih kompanija).
Iz navedenog proizilazi da je razvoj ciljeva preduzeća jedna od najtežih faza u izradi strateškog plana kompanije.
Usput, morate obratiti pažnju na jednu vrlo važna karakteristika obavljanje svih ovih poslova (od izvođenja strateške analize prije formiranja strateškog plana i osiguravanja neophodni uslovi da ga izvrši).
Uprkos činjenici da postoji naizgled linearan slijed radnji za izradu strateškog plana, u praksi je vrlo rijetko moguće sve učiniti u jednom potezu.
Problem je u ovome. Kada pravite strateški plan (kao i svaki drugi), postavlja se pitanje - odakle početi: sa analizom ili sa razvojem ciljeva organizacije.
S jedne strane, morate početi sa strateškom analizom. Ali, s druge strane, kada provodite neku vrstu analize, morate unaprijed imati barem neke smjernice za ciljeve kompanije.
U suprotnom, analiza može biti odgođena i nema garancije da će dovesti do željenog rezultata. Ispostavilo se da ovu analizu treba nekako ograničiti, postaviti barem neki približan okvir.
Tako se ispostavlja da je u praksi moguće dobiti manje-više normalan strateški plan samo kroz iteracije – sukcesivno približavanje željenom rješenju. Odnosno, linearni niz se zapravo pretvara u ciklički.
Sasvim je moguće da će, pored strateške analize, biti potrebno sprovesti i sveobuhvatnu dijagnostiku kompanije. Sveobuhvatna dijagnostička (analitska) tehnologija kompanije morat će se primijeniti ne samo na činjenice, već i na plan.
To znači da se prvo vrši analiza stvarnog stanja: procjenjuje se trenutna strategija (uključujući njenu marketinšku komponentu, kao jednu od najvažnijih), organizacijski i funkcionalni model, radno osoblje i kakvo je finansijsko i ekonomsko stanje. u svemu vam omogućava da postignete. Prilikom procjene posljednjeg aspekta, naravno, morat ćete analizirati trenutni budžetski model kompanije.
Zatim, nakon završetka prve verzije sveobuhvatne dijagnostike, razvija se nova strategija, novi sistem marketinga, utvrđuju se novi organizacijski i funkcionalni model, kadrovski zahtjevi i plan usklađivanja sa ovim zahtjevima, te se izgrađuje novi model budžeta uz pomoć kojeg se finansijska i ekonomska komponenta novog (sada planiranog) procjenjuje se verzija sadašnje kompanije.
Jasno je da se to može dogoditi nekoliko puta. Iako se ne morate previše zanositi. Ponekad vas pokušaj da pronađete savršeno rješenje košta vremena i vaše konkurentske pozicije.
Još jedna stvar na koju treba obratiti pažnju odnosi se na određivanje koji su ciljevi za kompaniju primarni, a koji sekundarni.
Često među strateškim ciljevima kompanije dominiraju finansijski i ekonomski. Takvi strateški pokazatelji mogu uključivati, na primjer, neto dobit, povrat od prodaje, povrat na imovinu, povrat na kapital itd.
Postavlja se pitanje: kakav bi trebao biti redoslijed planiranja ciljeva organizacije, odnosno s kojim ciljevima početi, na koje preći, a koji bi trebali biti na kraju lanca.
Opet, uz dubinsko proučavanje ovog pitanja, može se doći do zaključka da se u ovom slučaju linearni niz pretvara u ciklički.
Odnosno, morat ćete proći kroz cijeli lanac najmanje dva puta. Možete početi s nekim procjenama (tačnije, poželjnim minimalne vrijednosti) prema strateškim pokazateljima, a zatim se sa takvog globalnog nivoa spustiti na niži.
Dakle, nakon dobijanja smjernica za strateške indikatore, biće potrebno planirati operativne, a zatim, u skladu sa izrađenim modelom budžeta, izračunati tačne vrijednosti strateški indikatori.
Ako su to pretežno finansijski i ekonomski pokazatelji, onda će oni biti sadržani u finansijskim budžetima koji se sastavljaju na osnovu operativnih.
Jasno je da ćete prilikom planiranja možda morati proći kroz ovaj lanac više puta.
Primjeri stabla ciljeva kompanije
Postoje različiti pristupi razvoju stabla ciljeva za određenu kompaniju. Ispod je nekoliko primjera stabla organizacijskih ciljeva.Stablo organizacionih ciljeva (primjer za veletrgovinsku kompaniju)
Primjer stabla ciljeva za trgovačku kompaniju koja prodaje električnu opremu prikazan je na Slike 1-5. U ovom primjeru, svi organizacijski ciljevi podijeljeni su u pet grupa (vidi. Rice. 1).Rice. 1. Primjer arhitekture stabla ciljeva organizacije
Korporativni ciljevi preduzeća je skup ključnih indikatora za kompaniju u cjelini. Drugim riječima, možemo reći da su korporativni ciljevi organizacije strateški pokazatelji kompanije.
Korporativni ciljevi preduzeća određuju glavne pokazatelje rasta kompanije. U ovom slučaju, ovi pokazatelji rasta su uključivali tri glavna cilja (vidi. Rice. 2).
Rice. 2. Primjer stabla korporativnih ciljeva organizacije
Kompanija planira aktivan rast kroz razvoj dilerske mreže, koja bi trebala pokrivati najmanje 70 regija.
Istovremeno, obim prodaje na postojećim tržištima trebao bi porasti za 50%. Štaviše, ovaj cilj je podijeljen na dva podcilja.
Udio redovnih klijenata trebao bi biti preko 40%, a udio velikih klijenata preko 30%.
Nesumnjivo je da je kompanija usvojila određenu klasifikaciju klijenata prema kriterijumima na osnovu kojih je bilo moguće utvrditi koji su klijenti redovni, a koji veliki.
Pored ovih ciljeva, kompanija planira udvostručiti obim prodaje srodnih proizvoda.
Proizvodni ciljevi organizacije V u ovom primjeru odrediti udio prodaje po asortimanskim pozicijama kompanije (vidi. Rice. 1).
Operativni ciljevi preduzeća utvrditi planiranu efektivnost realizacije glavnih poslovnih funkcija kompanije. U prikazanom primjeru istaknute su tri glavne grupe operativnih ciljeva (vidi. Rice. 3).
Rice. 3. Primjer stabla operativnih ciljeva poduzeća
Operativni ciljevi poslovne funkcije prodaje uključuju četiri indikatora.
Planirano je povećanje broja novih stalnih kupaca za 200%. Istovremeno, odstupanje cijena od tržišnog prosjeka ne bi trebalo da bude veće od 20%.
Najmanje 30% ukupnog obima prodaje mora biti prodato u regijama, a broj regionalnih predstavništava mora biti najmanje 50.
Kada je u pitanju cilj ponovljenih kupaca, ispostavilo se da to nema uvijek pozitivan utjecaj na poslovanje. Barem za neke firme, povećanje broja stalnih kupaca, naprotiv, stavlja menadžere na oprez.
Recimo, direktor jednog maloprodajnog lanca koji se bavi prodajom audio-video proizvoda rekao je da su redovni kupci zapravo daleko od poklona za njih.
On je to vrlo jednostavno objasnio. Mnogo je vjerovatnije da će prodavci u maloprodajnim objektima zamijeniti “lijevi” proizvod za stalne kupce nego za one koje prvi put vide.
Da bi to postigla, kompanija je stalno mijenjala prodavače, odnosno prebacivala ih iz jednog prodajnog mjesta u drugo. To smo radili prilično često, jer... prodavači su se vrlo brzo “spoznali” sa stalnim kupcima i počeli im prodavati “lijevu” robu.
Za poslovnu funkciju "Snabdijevanje" u primjeru koji se razmatra (vidi. Rice. 3) identifikovane su tri mete.
Udio zaliha od glavnog dobavljača ne bi trebao biti veći od 70%. U početku je kompanija nastala kao distributer jednog od stranih dobavljača. Vremenom je konkurencija počela da se zaoštrava, pa je bilo potrebno pronaći rezerve za uštedu troškova.
Istovremeno, kvalitet proizvoda domaćih dobavljača postepeno se poboljšavao, a troškovi nabavke njihovih proizvoda (cijene + troškovi transporta) bili su niži od stranih kompanija. Stoga je ova kompanija postepeno odlučila da poveća učešće domaćih dobavljača.
Što se tiče srodnih proizvoda, odmah je odabrana strategija usmjerena na domaće dobavljače.
U poslovnoj funkciji „Skladištenje i transport“ postavljena su dva cilja. Kompanija planira da se fokusira na razvoj sopstvenog skladišnog sistema, tako da bi odnos sopstvenih i iznajmljenih skladišta trebalo da bude 80% prema 20%.
Što se tiče transporta, kompanija takođe planira da se oslanja prvenstveno (60% do 40%) na sopstvene resurse. U većoj mjeri, takve odluke su uzrokovane činjenicom da tržište outsourcinga logističkih usluga u našoj zemlji još uvijek nije dovoljno razvijeno.
Kompanija se jednostavno bojala eksternalizirati ove funkcije jer nije mogla pronaći pouzdane partnere koji ne bi stvarali probleme u radu s klijentima.
Ciljevi upravljanja organizacijom podijeljeni su u osam grupa, od kojih svaka odgovara glavnim funkcijama upravljanja koje se implementiraju u datom preduzeću (vidi. Rice. 4).
Rice. 4. Primjer stabla ciljeva menadžmenta kompanije
Marketinški sistem kompanije treba da to omogući marketinško istraživanje a učešće troškova oglašavanja u prometu nije prelazilo 2%, odnosno 10%. U ovom slučaju, naravno, prodajni ciljevi moraju biti ispunjeni.
Zbog kompetentnijeg finansijskog upravljanja, finansijski ciklus ne bi trebao biti duži od 35 dana. Sistem ekonomskog upravljanja mora osigurati kontrolu svih troškova čiji udio prelazi 1% ukupnih troškova.
Treba napomenuti da su često krize te koje primoravaju kompanije da posvete više pažnje razvoju sistema upravljanja i povećanju operativne efikasnosti (pogledajte knjigu „Kriza – Aphedrone ili Magic Kick-off. Antikrizna tehnologija za povećanje efikasnosti kompanije” ).
Odnos između ciljeva kompanije i strategije
Potrebno je obratiti pažnju na tako važnu tačku kao što je jasan odnos između ciljeva organizacije i strategije za postizanje ciljeva. Takođe je veoma važno osigurati da ciljevi i strategija kompanije budu jasno zabeleženi na papiru i saopšteni svim najvišim menadžerima.U praksi, kada razvijate strateški plan, možete malo promijeniti redoslijed akcija. Naime, prvo razviti prvu verziju strategije kompanije, odnosno odrediti glavne pravce kretanja, a zatim formulisati ciljeve organizacije – odrediti tačne kvantitativne parametre granica kretanja u odabranim pravcima.
A onda se morate ponovo vratiti na strategiju i dovesti je u potpunu usklađenost sa ciljevima i strategijom kompanije. Ovaj pristup je sasvim opravdan, jer u konačnici daje željeni rezultat i istovremeno je psihološki lakši za percipaciju.
Stoga ga kompanije često koriste. Ali vrlo je važno proći kroz ciklus cilj-strategija barem dva puta, inače možete završiti s nedosljednim strateškim planom.
Na primjer, kada je jedna kompanija koja posluje u prehrambenoj industriji razvijala strateški plan, odlučila je prvo početi sa strategijom, a zatim razviti ciljeve organizacije i uskladiti ih sa strategijom.
Ovo je bio prvi put da je kompanija izradila strateški plan, tako da još nije bilo iskustva u takvom radu. Kao rezultat toga, za neke pozicije se pokazalo da ciljevi nisu u skladu sa strategijom.
Jedan od najvažnijih strateških pokazatelja kompanije bila je dobit. Ali u isto vrijeme, za neke pozicije strategija je bila usmjerena na postizanje drugih pokazatelja.
Situaciju je dodatno zakomplikovala činjenica da strateški plan nije bio evidentiran na papiru, pa je praćenje realizacije strateškog plana postalo znatno otežano. Na primjer, generalni direktor je počeo shvaćati zašto profit kompanije ne raste željenom brzinom, već prodaja raste po u fizičkom smislu značajno nadmašuje rast profita.
U Upravi za marketing i prodaju tvrde da je prilikom izrade strateškog plana postojala instalacija prema kojoj su proizvodi kompanije morali biti prisutni i u najudaljenijem kutku regiona u kojem kompanija posluje.
Naravno, to je dovelo, prvo, do visokih troškova transporta, i, drugo, do male marže, jer u selima i selima kupovali su uglavnom najjeftinije proizvode.
Naravno, kao rezultat implementacije takve strategije došlo je do smanjenja dobiti, iako je pokazatelj pokrivenosti tržišta povećan.
Prilikom izrade strateškog plana kompanije za sljedeće godine prethodne greške su već uzete u obzir, a sve glavne tačke su zapisane na papiru, dogovorene sa svim top menadžerima i odobrene od strane generalnog direktora.
Dakle, ciljevi organizacije su jedan od najvažnijih elemenata strateškog plana i sistema upravljanja kompanijom uopšte. Za efektivno upravljanje Za preduzeće je važno ne samo da nauči kako da razvija ciljeve, već i da obezbedi uslove neophodne za njihovo uspešno postizanje.
Bilješka: tema ovog članka je detaljnije obrađena na radionici "Strateško upravljanje i efikasan poslovni razvoj", koji sprovodi autor ovog članka -
Budžetiranje se izvodi iz ciljeva i ciljeva kompanije. Stoga je osiguranje povezanosti ciljeva kompanije sa finansijskim planiranjem i budžetiranjem važan zadatak u procesu uspostavljanja upravljanja budžetom u kompaniji. Ciljevi budžetiranja u određenoj kompaniji mogu se utvrditi tek nakon što su ciljevi kompanije postavljeni i menadžment utvrđen uputstva za vožnju kompanije u svom poslovanju. U isto vrijeme, poznavanje smjera kretanja kompanije teško je zamisliti bez postavljanja istog ciljevi. Konačno, da biste razumjeli na koji način da se krećete da biste postigli svoje ciljeve, morate odrediti strategija.
Da bi se jasno predstavili ciljevi kompanije, potrebno je definisati perspektiva njen dalji razvoj. Pošto osnovni zakon o poslovanju kaže da je preduzeće stvoreno da zadovolji potrebe svojih vlasnika (akcionara), potrebe vlasnika su te koje određuju pravac razvoja preduzeća (biznisa).
Često se veruje da je strateški cilj vlasnika isključivo ostvarivanje dobiti, ali ova izjava je previše direktna i nije uvek tačna. Dakle, glavni ciljevi osnivanja (sticanja) kompanije od strane vlasnika mogu se formulisati na različite načine - neki stvarni primjeri date su u tabeli. 1.
Tabela 1. Moguće opcije za potrebe osnivanja kompanije
| Svrha kompanije sa stanovišta vlasnika | Strateški ciljevi kompanije |
| Kompanija kao investicioni projekat | Povećana profitabilnost ili povrat ulaganja (ROI) |
| Kompanija je imovina za preprodaju | Povećanje tržišne vrijednosti u svrhu prodaje |
| Preduzeće je jedini izvor prihoda za vlasnika | Uravnotežen rast, stvaranje profita, slobodan protok novca |
| Kompanija je proizvođač u okviru holdinga | Proizvodnja neophodna za izgradnju proizvodnog lanca holdinga |
Svaka od ovih opcija za potrebe stvaranja preduzeća određuje različitu finansijsku strategiju i finansijske ciljeve, što će se odraziti na prirodu budžetiranja. Bez računovodstva, upravljanje budžetom gubi svoje uporište, od vezivanja za realno ekonomska aktivnost ostaje, ali veza sa budućnošću nestaje.
Stoga je pri postavljanju budžetiranja važno razumjeti ne samo opštu svrhu finansijskog planiranja u kompaniji sa stanovišta usvajanja. upravljačke odluke, ali i to koje budžetske zadatke treba rješavati unutar ove organizacije. Prije svega, govorimo o glavnim ciljevima kompanije, tako da je prilikom postavljanja budžeta potrebno:
- formulisati glavne finansijske i nefinansijske ciljeve preduzeća;
- identificirati zadatke usmjerene na postizanje glavnih ciljeva kompanije koji se mogu riješiti budžetiranjem;
- identifikovati indikatore pomoću kojih će biti moguće pratiti postizanje ovih ciljeva.
Primjeri finansijskih ciljeva kompanije mogu biti:
- rast profita;
- povećati priliv novca;
- povećanje profitabilnosti proizvoda;
- liderstvo u industriji u prodaji po zaposlenom;
- povećanje prinosa na kapital.
Prilikom postavljanja strateških planova i ciljeva preduzeća potrebno je odrediti i jasno formulisati sledeće:
- ciljna slika (misija kompanije);
- ciljni indikatori za njegovo postizanje (tržišni udio, ROI);
- odabrane strategije (načini postizanja ciljeva);
- aktivnosti u cilju implementacije strategije;
- prihvaćene premise (pretpostavke o ponašanju kupaca, konkurenata itd.).
Svi ovi pokazatelji i ciljevi mogu se sakupiti u zajedničku tabelu, nakon čega se mogu izračunati potrebni resursi kompanije, odražavajući ih u budžetima.
Dalje, za različite svrhe, kompanija će morati da odredi ciljevi budžetiranja, koji će se razlikovati ovisno o odabranim ciljevima kompanije. Dakle, ako je glavni cilj kompanije stvaranje brzorastućeg poslovanja, onda će to značiti brzo povećanje obima, obično u iznosu od više od 30-40% godišnje, uz stalne (uporedive) cijene i asortiman .
Ako je cilj razvoja kompanije brzo povećanje njene vrijednosti, onda se u ovom slučaju može govoriti o povećanju akcijski kapital više od 100% godišnje.
Iz navedenog možemo zaključiti da će u prvom slučaju jedan od glavnih zadataka budžetiranja biti kontrola potraživanja, dok će u drugom - veliku pažnju i upravljanje likvidnošću.
Postavljanje ciljeva kompanije ne bi trebalo da bude ograničeno samo na pokazatelje profita. Obavezno pronaći kompromis između rasta kompanije, nivoa razvoja i profita. Stoga, kada se postavlja cilj povećanja tržišnog udjela kompanije, treba očekivati da će morati žrtvovati svoju profitabilnost.
Polazna tačka za budžetiranje je finansijski ciljevi kompanije, što bi trebalo da se odrazi u brojkama kako pri izradi budžeta tako i pri ocjeni njegovog izvršenja. Prilikom postavljanja finansijskih ciljeva kompanije, investicioni ciklus u kojem se kompanija nalazi može se koristiti kao jedan od načina za njihovo određivanje. Investicioni ciklus pokriva vremenski period tokom kojeg preduzeće prolazi kroz sledeće faze:
- Investiciona faza povezan sa ubrzanim razvojem kompanije. Ova faza se može ponoviti više puta, uključujući i značajna ulaganja sredstava sa perspektivom daljeg razvoja.
- Dostizanje tačke rentabilnosti kada prihod pokriva tekuće troškove.
- Faza samofinansiranja, u kojoj je preduzeće u mogućnosti da se razvija na račun sopstvenih izvora.
- Faza stvaranja slobodnog novčanog toka kada deo Novac mogu se redovno povlačiti iz prometa.
Svaka faza investicionog ciklusa ima svoj finansijski cilj. Ako kompanija prođe fazu ulaganja, indikator ekonomske dodate vrijednosti - može se koristiti kao finansijski cilj. Glavno značenje ovog indikatora je stvaranje vrijednosti za investitora kada poslovni prihodi premašuju trošak uloženog kapitala.
U fazi rentabilnosti indikator može djelovati kao finansijski cilj neto sadašnja vrijednost — NPV.
U fazi samofinansiranja, indikator se može koristiti povrat na uloženi kapital — ROI, što vam omogućava da optimizujete investicioni portfolio kompanije.
Konačno, u fazi postizanja generiranja slobodnog novčanog toka, sama vrijednost se može koristiti kao finansijski cilj slobodan tok novca — FCF.
Osnovna ideja postavljanja finansijskog cilja kompanije je izbor indikatora kako bi se maksimizirala vrijednost kompanije.
Za različite vrste ciljeva kompanije, budžetiranje će uključivati vlastiti skup zadataka koje treba riješiti. U slučaju kada je cilj kompanije maksimalna profitabilnost, zadatak tekućeg budžetiranja će biti odabir scenarija razvoja kompanije koji će osigurati maksimizaciju profitabilnosti bez gubljenja eksternih prednosti kompanije.
Zadatak budžetiranja, ako kompanija izabere cilj kao što je povećanje (održavanje) svog tržišnog udjela, biće utvrđivanje financijskog rezultata poslovanja kompanije. U tom slučaju vrlo je važno pripremiti nekoliko budžetskih opcija po različitim cjenovnim uvjetima za proizvode, a zatim za svaki scenarij izračunati očekivani profit kompanije. Nakon odabira optimalnog scenarija, trebali biste razviti odgovarajuću strategiju za osvajanje tržišnog udjela.
Dakle, kompanija kreira nekoliko scenarija aktivnosti, digitalizujući ove rezultate u budžetima, i odlučuje se o verziji koja vam omogućava da primate maksimalan efekat od aktivnosti.
Kao alat za planiranje, budžet omogućava menadžerima da predvide moguće probleme u razvoju kompanije ili poslovanja i pronađu načine da ih reše. Menadžeri treba da predvide model razvoja tržišne situacije za budžetski period. Na osnovu ove prognoze biće moguće proceniti uticaj promena u ovoj situaciji u odnosu na trend finansijskog i ekonomskog učinka kompanije. Ovi trendovi se moraju predvidjeti u različitim scenarijima razvoja – optimističnim, pesimističnim i najvjerovatnijim.
Naravno, budžeti ne sprečavaju da se nepredviđene situacije dešavaju u budućnosti, ali budžetiranje vam omogućava da se, u izvesnoj meri, pripremite za njihovo rešavanje. Na primjer, značajno smanjenje cijena proizvoda na tržištu omogućava nam pouzdano predviđanje promjene u strukturi distribucije proizvoda - zbog ekonomske nesvrsishodnosti postojanja posredničke karike u lancu distribucije. Pod ovim uslovima, ili će posrednici postati veći i zarađivati znatno manje, ili će se shema prodaje promijeniti u direktnu prodaju. Na ovaj način je moguće sprovesti proaktivne mere koje omogućavaju kompaniji da izabere neke alternativne načine razvoja svojih aktivnosti.
Prilikom izrade budžeta za predviđanje koriste se razne scenarije razvoja događaja: pesimistički, optimistički i vjerovatnost, koji se, međutim, uzimaju u obzir samo za potrebe predviđanja. Uvijek se odobrava isti budžetski scenario. Vjerovatni razvoj događaja je neophodan samo za potrebe predviđanja, ali ne i za postavljanje planova. Iako budžeti opisuju budućnost kompanije s prilično visokom preciznošću, teško je napraviti tačne procjene. Stoga se budžetiranje ovdje zasniva na iskustvu menadžera i analizama okruženje, interni i eksterni faktori aktivnosti kompanije.
Kao dio budžetiranja, kompanija mora provoditi koordinaciju i odobravanje svojih planiranih indikatora za budžetski period. Ovi planirani pokazatelji se određuju na osnovu finansijskih i ekonomskih ciljeva organizacije. Na osnovu proračuna parametara aktivnosti utvrđuju se standardni indikatori za uključivanje u budžete. Na osnovu njih se pripremaju nacrti budžeta preduzeća.
Budžetiranje kao mehanizam finansijske kontrole učinka određuje obim odgovornosti rukovodilaca, dovodeći ga u vezu sa određenim elementima budžeta. Finansijska kontrola i procjena učinka u ovom slučaju se vrši korištenjem plan-faktorske analize, tj. poređenje stvarno ostvarenih rezultata sa budžetskim. U ovom slučaju ima smisla povezati motivaciju menadžera sa nivoom učinka njihovih aktivnosti.
Kao mehanizam finansijske kontrole, budžeti konsoliduju finansijska ovlašćenja učesnika i određuju finansijsku strukturu(CFD) kompanije i opisuju indikatore za ocjenu učinka divizija. Budžet djeluje kao sredstvo motivacije zbog činjenice da je motivacijska shema povezana s postizanjem ciljeva kompanije, za koje su indikatori učinka jasno utvrđeni i fiksirani u budžetima. Shodno tome, u postizanje takvih ciljeva ulaže se mnogo više truda nego kada se radi o poslovima koji nemaju jasno definisan cilj.
Budžetska funkcija kao sredstva koordinacije veoma važno. Koordinacija aktivnosti odjela i struktura u kompaniji omogućava da se ne poremeti ritam njihovih aktivnosti. Dakle, ako odjel za nabavku proizvoda ne koordinira kupovinu robe sa prodajom koju obavlja odjel prodaje, onda je zaključak očigledan: to može dovesti do poremećaja u aktivnostima kompanije i nesuglasica, što će u konačnici dovesti do pogoršanja finansijski rezultat, pa čak i gubitak likvidnosti preduzeća, što može imati još pogubnije rezultate.
Jedan od zadataka budžetiranja je funkcija sinhronizacija golova, osiguravajući takve postupke odjeljenja kompanije koji bi odgovarali ciljevima cijele kompanije.
Važnu ulogu igraju takvi ciljevi budžetiranja kao što su formiranje finansijske svijesti zaposlenih u kompaniji- osigurava da su zaposleni svjesni finansijske posledice njihove akcije. U suprotnom, bez potpunih informacija, možda neće ni razmišljati o traženju alternativnih rješenja problema koja bi mogla biti efikasnija sa finansijske tačke gledišta. Formiranje finansijske svijesti među zaposlenima omogućava vam da izbjegnete nerazumno korištenje ograničenih resursa kompanije bez odgovarajuće kontrole.
- Igor Borisovič Nemirovski, generalni direktor i izvršni partner konsultantske kuće Logolex, poslovni trener.
Finansije preduzeća
3. Kontrolna funkcija.
2. Samofinansiranje.
Finansijska služba organizacija i područja njenog djelovanja.
Target finansijske usluge i njegove aktivnosti.
Finansijska politika org.
Implementirati finansijski rad organizacije stvara finansijski servis. Njegov cilj je osigurati finansijsku stabilnost i stvoriti preduslove za ekonomski rast i profit. Područja djelovanja uključuju:
2. Operativni rad finansijske službe.
3. Testirajte analitički rad.
Finansijska politika organizacija pokriva pitanja teorije i prakse finansijskog formiranja. To uključuje:
1. Razvoj mogućih opcija za formiranje finansijskih sredstava i postupanje finansijskog menadžmenta u krizi.
2. Utvrđivanje finansijskih odnosa sa partnerima, budžetima i bankom.
3. Identifikacija rezervi i mobilizacija resursa.
4. Obezbjeđivanje preduzeća finansijskim sredstvima.
5. Osigurati efikasno ulaganje sredstava u investicije.
Kapital i finansijskih sredstava organizacije.
Koncept strukture vlasničkog kapitala.
Principi formiranja odobreni kapital.
Dodatni kapital suština i sastavni elementi.
Izvori finansijskih sredstava organizacija.
Vlasnički kapital preduzeća je dio njegovih finansijskih sredstava uloženih u proizvodnju i za nju ostvarivanje prihoda. Sopstveni kapital uključuje:
1. Ovlašćeni kapital. – ovo je iznos nominalna vrijednost dionice ili dionice. Odobreni kapital se utvrđuje kao minimalna veličina imovine organizacije, koja garantuje interes njenih kreditora. Početnu veličinu odobrenog kapitala utvrđuju osnivači prilikom osnivanja akcionarskog društva. U toku postupka ad, osnovni kapital se može promeniti: 1) plasiranjem dodatnih akcija, 2) povećanjem nominalne vrednosti akcija - u ovom slučaju se kategorije i serije akcija koje izdaje AD menjaju u jednakim razmerama. rezultat kapitalizacije sopstvenih sredstava. Kapitalizacija je povećanje osnovnog kapitala na teret sopstvenih sredstava.
2. Rezervni kapital. Preduzeće je osnovalo dd. Visina rezervnog fonda utvrđuje se statutom. Za njegovo formiranje vrše se odbici neto dobiti u iznosu od najmanje 5%. Rezervni fond se koristi za: 1) isplatu dividendi na povlašćene akcije u slučaju izostanka dobiti za tekuću godinu 2) pokriće nepredviđenih troškova i gubitaka 3) pokriće gubitaka iz prethodnih godina.
3. Dodatni kapital. – formira se od premije na akcije od plasmana akcija i od promene vrednosti imovine prilikom revalorizacije.
4. Zadržana dobit. (treba povećati). Formira se u procesu raspodjele neto dobiti od strane dioničara nakon obračunavanja dividendi i doprinosa u rezervni fond. A preostala zadržana dobit se akumulira iz godine u godinu od početka osnivanja preduzeća. I odražava iznos kapitalizirane neto dobiti. Može se koristiti za kapitalne investicije unutar preduzeća, ili za investicije van preduzeća.
Izvori finansijskih sredstava.
Finansijska sredstva organizacije su ukupnost sopstvenih sredstava i prihoda (prikupljenih i pozajmio novac). Akumulirane organizacije i predviđene za izvođenje finansijske obaveze; finansiranje tekućih i dugoročnih troškova.
Organizacione finansije.
Finansije preduzeća su monetarni odnos koji nastaje između subjekata u formiranju kretanja i korišćenja glavnih i radni kapital, finansijski resursi uključujući sredstva preduzeća.
Klasifikacija finansijskih organizacija:
1. Prema organizaciono-pravnim oblicima: finansije OJSC, finansije DOO, finansije bez osnivanja pravnog lica, finansije preduzeća sa dodatnom odgovornošću.
2. Po delatnosti: finansije industrijskih preduzeća, finansije domaćinstava, finansije trgovinskih organizacija.
3. U zavisnosti od vlasništva: finansije državnih preduzeća, privatnih preduzeća, stranih preduzeća.
Finansijske funkcije
1. Stvaranje resursa: u formiranju novčanih fondova, novčanih sredstava, novčanih rezervi za osiguranje procesa proizvodnje i prodaje, za ispunjavanje novčanih obaveza.
2. Distribucija: odnosno raspoređuju se sva stvorena sredstva.
3. Stimulirajuće
4. Test.
Upravljanje preduzećima vrši se pomoću finansijskog mehanizma - ovo je skup oblika i metoda upravljanja finansijama preduzeća u cilju postizanja maksimalnog profita.
Metode: Planiranje, predviđanje, stimulacija i kontrola.
Principi finansijskih organizacija preduzeća.
1. Ekonomska nezavisnost:
2. Samofinansiranje
3. Odgovornost
4. Interes za rezultate rada
5. Princip konkurencije
Finansijske usluge organizacija.
Za obavljanje finansijskih poslova, organizacije stvaraju finansijsku službu – cilj je da se obezbedi finansijska stabilnost preduzeća, za ekonomski rast i profit preduzeća.
Oblasti djelovanja: 1. Finansijsko planiranje, 2. Operativni rad finansijske službe, 3. Kontrolno-analitički rad.
Finansijska politika organizacija:
1. Pokriva pitanja teorije i prakse finansijske formacije.
2. Pitanja planiranja i obezbjeđenja finansijskih sredstava.
3. Riješite probleme podrške finansijsku stabilnost preduzeća.
Kapitalni i finansijski resursi organizacije.
Sastav i struktura finansijskih sredstava.
Organizacioni kapital: izvori i principi njegovog formiranja.
Kapital organizacija je dio finansijskih sredstava uključenih u ekonomski promet preduzeća i ostvarivanje prihoda. U preduzećima kapital posluje u sektoru proizvodnje:
Kao proizvodni i monetarni kapital, kao sopstveni i pozajmljeni kapital, kao stalni i obrtni kapital.
U skladu sa izvorima formiranja, kapital se deli na vlasnički i pozajmljeni kapital.
Sopstveni izvori
Dobit organizacije. (10.03.2012.)
Obrazac br. 2 “Izvještaji o dobiti i gubitku”:
Prihodi i rashodi iz redovnih aktivnosti
Prihod (neto) od prodaje roba, radova, usluga
Troškovi prodate robe, radova, usluga
Poslovni troškovi
Administrativni troškovi
Dobit (gubitak) od prodaje
Ostali prihodi i rashodi, uključujući:
Kamata koja se prima i plaća
Prihodi od učešća u drugim organizacijama
Ostali poslovni prihodi i rashodi
Neposlovni prihodi i rashodi
Dobit (gubitak) prije oporezivanja
Tekući porez na dobit
Neto dobit (gubitak) za izvještajnu godinu
Planiranje i predviđanje dobiti (vidi prethodna predavanja)
Raspodjela dobiti
Kvartalno i na kraju godine generalna skupština dioničari.
Smjer profita:
1. Obračun dividendi
2. Formiranje rezervnog fonda
3. Zadržana dobit (mora biti)
Zadržana dobit je iznos neto dobiti koji ostaje nakon raspodjele. Zadržana dobit se akumulira iz godine u godinu od početka formiranja preduzeća, tj. odražava iznos kapitalizirane (akumulirane) neto dobiti. Može se koristiti u sljedeće svrhe:
1. Za kapitalne investicije unutar preduzeća
2. Za ulaganje
3. Za formiranje sredstava ciljnih rezervi
4. Prenos u osnovni kapital po kapitalizaciji
Operativna analiza dobiti– sprovodi se radi uspostavljanja odnosa između finansijskih rezultata organizacije, troškova i obima proizvodnje. Elementi operativne analize:
1. Efekat operativna poluga
2. Prag rentabilnosti
3. Margina finansijske snage
Neto vrijednost imovine.
Neto imovina To je dio finansijske knjigovodstvene vrijednosti imovine bez obaveza. Neto imovina (NA) je veća ili jednaka odobrenom kapitalu. Ako ovaj uslov nije ispunjen, organizacija je dužna da najavi smanjenje odobrenog kapitala ili donese odluku o likvidaciji.
Finansije preduzeća
Organizacione finansije. Ciljevi i principi njihovog funkcionisanja.
Suština organizacionih finansija i njeni principi.
Finansijski mehanizam organizacija.
Organizacione finansije su sistem finansijskih odnosa koji nastaju u procesu stalnih i obrtnih sredstava. Sredstva monetarnih organizacija i njihovo korišćenje. Organizacione finansije su samostalna karika finansijski sistem. Na ovom linku se nalazi Značajan dio nacionalni dohodak zemlje. Funkcije finansijskih organizacija:
1. Formiranje kapitala i prihoda organizacija.
2. Raspodjela korištenja prihoda.
3. Kontrolna funkcija.
Principi finansijskih organizacija:
1. Ekonomska nezavisnost.
2. Samofinansiranje.
3. Finansijska odgovornost.
4. Interes za rezultate aktivnosti.
5. Formiranje finansijskih rezervi.
6. Kontrola nad FCD (finansijsko poslovanje).
Finansijsko upravljanje organizacijama vrši se korišćenjem finansijskih mehanizama. To je skup oblika i metoda upravljanja finansijama preduzeća u cilju postizanja maksimalnog profita. Finansijski mehanizam se sastoji od dva podsistema:
1. Sistem upravljanja je predmet kontrole.
2. Upravljani sistem je objekt upravljanja (monetarni odnosi).
NWT je u 2008. godini postavio sebi visoke finansijske ciljeve od kojih su glavni bili:
1. održavanje EBITDA marže na nivou od najmanje 40%;
2. osiguranje ukupnog prihoda od najmanje 25,9 milijardi rubalja;
3. obezbijediti da udio prihoda od novih usluga u prihodu bude najmanje 20%;
4. smanjenje učešća devizne komponente u ukupnoj strukturi duga;
5. povećanje efikasnosti investicionog programa (prednost projektima sa rokom otplate ne dužim od 3 godine (širokopojasni, MSS)).
6. poboljšanje pokazatelja finansijske stabilnosti i solventnosti smanjenjem neto duga za 3,4 milijarde rubalja. 1
Specifično- specifično. Postavljeni ciljevi preduzeća ne bi trebalo da budu apstraktni.
mjerljivo– mjerljivo. Da li su ciljevi kompanije mjerljivi? Da li je moguće pratiti promjene u procesu njenog postizanja, ukloniti početno i konačno stanje?
Dostižno- ostvarivo. Za razliku od misije preduzeća, ciljevi preduzeća moraju biti dostižni. Ima li zaista dovoljno snage da se postignu ciljevi preduzeća?
Realno– pravi. Da li vaše preduzeće potencijalno ima dovoljno resursa i sposobnosti da ostvari ciljeve preduzeća?
Vremensko ograničeno– vezano na vrijeme. Obavezni opis cilja preduzeća i koliko će vremena biti potrebno da se on postigne.
|
Specifičnost |
Mjerljivost |
Dostupnost |
Značaj |
Sigurnost u vremenu |
||||||
X-cilj ne ispunjava ovaj kriterijum;
Y-cilja se podudara
? – teško je reći da li cilj ispunjava ovaj kriterijum
Ciljevi OJSC North-West Telecom ispunjava gotovo sve zahtjeve SMART modela, zahvaljujući dobro formuliranim ciljevima, kompanija razvija svoje aktivnosti u pravom smjeru.
Kriterijumi nefinansijskog učinka:
Uvođenje savremenih principa izvještavanja, objavljivanje kvartalnih izvještaja u skladu sa MSFI;
Formiranje nefinansijskog izvještavanja: objavljivanje Izvještaja o korporativnoj i društvenoj odgovornosti.
3. Finansijska strategija u sistemu upravljanja
primarni cilj finansijsku strategiju Sjeverozapadni Telekom – osiguravanje dugoročne investicione atraktivnosti.
Uspješna realizacija investicionog programa, pridržavanje uravnotežene budžetske politike, koja podrazumijeva, prije svega, strogu kontrolu troškova, te preduzete mjere za optimizaciju poslovanja omogućile su održavanje visoke operativne efikasnosti i bržu stopu rasta ukupnih prihoda. nego rashodi i značajno povećanje neto dobiti SZT-a u 2007.
Finansijska strategija uključuje sljedeće elemente:
Analiza i procjena finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća;
Razvoj računovodstvenih i poreskih politika;
Upravljanje fiksnim kapitalom i politika amortizacije;
Upravljanje obrtnom imovinom i obavezama;
Upravljanje pozajmljenim sredstvima;
Upravljanje tekućim troškovima, prodajom proizvoda i dobiti;
Dividendna i investiciona politika;
Procjena dostignuća kompanije i njene tržišne vrijednosti.
Strateški ciljevi kompanije– ovo je jedan od rijetkih alata koji vam omogućava da viziju i razumijevanje vlasnika preduzeća (vlasnika, dioničara, investitora) prenesete na nivo običnih zaposlenika, jasno definirate zadatke koji stoje pred zaposlenima i uspostavite sistem motivacije. Time se postiže jedinstvo ciljeva na svim nivoima kompanije i ostaje samo osigurati njihovu realizaciju, kao i pratiti stepen ostvarenosti ciljeva.
Strateški ciljevi su podijeljeni u 4 perspektive (grupe ciljeva):
finansije;
Klijenti;
Interni poslovni procesi;
Obrazovanje i razvoj.
Perspektiva "finansije" uključuje strateške ciljeve vezane za finansijsku komponentu. Obično su to ciljevi koji opisuju postizanje određenog nivoa profita, prihoda ili mogu biti ciljevi pozicioniranja kompanije na tržištu (npr. tržišni udio kompanije i sl.). Dakle, skup ciljeva ove perspektive odgovara na pitanje šta vlasnici preduzeća očekuju od ovog posla.
Sledeća perspektiva - "klijenti". Sadrži strateške ciljeve usmjerene na zadovoljavanje potreba kupaca roba i usluga. Ovi ciljevi odgovaraju na pitanja, prvo, ko će vlasnicima preduzeća pružiti ono što očekuju od poslovanja, i drugo, šta će kupci dobiti od ove aktivnosti.
Treća perspektiva se zove "Interni poslovni procesi". Ovdje se akumuliraju strateški ciljevi kako bi se osiguralo efektivno zadovoljenje potreba kupaca, što zauzvrat vodi ka zadovoljenju potreba vlasnika preduzeća.
Konačna perspektiva - "Obrazovanje i razvoj". Potreba za ovakvom perspektivom je zbog činjenice da život ne miruje, a današnji efektivni poslovni procesi sutra će postati neefikasni. Rješenje ovog problema je stvaranje preduslova za budući efikasan rad. Nosioci ovih preduslova su zaposleni u kompaniji, koji kroz obuku, usavršavanje i druge metode povećavaju svoj potencijal, što dugoročno osigurava visoku konkurentnost kompanije.
Menadžment Rostelekoma usvojio je strategiju za period 2009-2013, koja podrazumijeva izdvajanje sredstava u iznosu od 82,3 milijarde rubalja kako bi prema planu postao univerzalni operater. Prema prognozama kompanije, u 2013. prihod će biti 160,8 milijardi rubalja, OIBDA će biti jednak 48,1 milijardi rubalja. Rostelecom namerava da postigne takve rezultate izgradnjom mreže, proširenjem liste usluga, kao i saradnjom sa međuregionalnim kompanijama Svyazinvesta, nabavnim kompanijama u Rusiji, ZND i jugoistočnoj Aziji. Prema procjenama, troškovi kapitalnih ulaganja za akvizicije kompanija trebali bi iznositi 30-46,7 milijardi rubalja. Nekoliko je razloga zašto je Rostelecom usvojio takav plan. Prvo, usporavanje rasta kompanije, a drugo, povećana konkurencija. Tako će se prihod kompanije od daljinskih komunikacija smanjiti na 22,476 milijardi rubalja, a njen tržišni udio privatnih korisnika će se smanjiti sa 84% na 60%. Krajem juna Rostelekom je, prema svom izvještaju, imao 2,35 milijardi rubalja. slobodna gotovina. Kompanija planira da problem usporavanja rasta reši razvojem novih regiona i pružanjem novih usluga. Tako Rostelecom planira da pruži usluge širokopojasnog pristupa u 35 najveći gradovi Rusija preko Etherneta, ne DSL-a. Nova strategija pokrenuli su Svyazinvest i njegov manjinski dioničar AFK Sistema. Širokopojasni pristup u regionima je neaktivno razvijen. S tim u vezi, Rostelecom i RTO će moći da povećaju svoje akcije bez međusobnog nadmetanja. Mišljenja analitičara o efikasnosti strategije Rostelekoma su podijeljena. Kompanija očekuje da će proširiti svoja sredstva ponudom bežičnih usluga. S tim u vezi, može naići na dodatne troškove, au finansijskoj krizi pronalaženje finansijskih sredstava će biti problematično. Osim toga, postoji jaka konkurencija na tržištu. Drugi dio stručnjaka sugerira da je plan Rostelecoma sasvim izvodljiv, jer operater ima sve mogućnosti za takvu akciju: prvo, razvijenu infrastrukturu, i drugo, državnu podršku. Stoga je strategija koju je usvojio Rostelekom izuzetno složena. Međutim, postoje opcije za njegovu implementaciju. Stručnjaci se slažu da je povećanje kapitala tokom finansijske krize prilično problematično. Rostelecom traži alternativne načine razvoja u trenutnoj situaciji i to je, kako kažu analitičari, sasvim logično.
Struktura i klasifikacija finansija nacionalne privrede.
Sfere finansija u Ukrajini pokrivaju 2 nivoa:
1. Opšte državne finansije koje se sastoje od elemenata (državni budžet svih nivoa i državni vanbudžetski fondovi)
2. Finansije posebnih privrednih subjekata koje se sastoje od:
Finansije preduzeća, finansije javnih organizacija, finansije finansijskih posrednika
Odlučujuću poziciju u finansijskom sistemu države zauzimaju finansije preduzeća, jer služe društvenoj reprodukciji. Ovde se formira najveći deo finansijskih sredstava država.
Finansijska struktura Nacionalna ekonomija se može klasifikovati:
1. Po oblastima proizvodnje:
1.finansiranje sfere materijalne proizvodnje:
Finansiranje industrija koje stvaraju materijalna bogatstva: finansije industrije, poljoprivrede, građevinarstva;
Finansije industrija koje donose proizvod potrošaču: Finansije transporta, trgovine, komunikacija).
2. Finansije neproizvodnog sektora:
finansije obrazovanja,
finansije zdravstva,
finansije kulture,
finansije nauke,
Finansije odbrane.
2. Po obliku vlasništva:
Finansije JP,
finansije kolektivnih preduzeća,
Finansije domaćinstava partnerstva,
komunalne finansije,
Finansiranje državnih preduzeća.
3. Po predmetima privrednog prometa:
finansije mala preduzeća,
finansijski medij,
Finansije velikih
4. Po stepenu integracije:
1. Finansije preduzeća koja nisu uključena u udruženja,
2. Finansije Udruženja:
finansije udruženja,
korporativne finansije,
finansije konsocijacija,
Grupne finansije,
Finansije drugih udruženja po granama, teritorijalnim itd.
Finansije transnacionalnih korporacija.
Pojam finansija preduzeća i njihove karakteristične karakteristike.
Finansije preduzeća su ekonomski, monetarni odnosi koji nastaju kao rezultat kretanja novca: na njihovoj osnovi u preduzećima posluju različiti novčani fondovi.
Prepoznatljive karakteristike:
Raznolikost finansija Odnosi (za proizvodnju, za distribuciju, za razmjenu, za akumulaciju i potrošnju);
Fokus na proširenu reprodukciju;
Finansije preduzeća u sferi materijalne proizvodnje su materijalna baza cjelokupnog finansijskog sistema države, budući da se ovdje stvorena finansijska sredstva, nakon njihove raspodjele i preraspodjele, koriste za formiranje novčanih oblika u drugim dijelovima državnog sistema;
Finansije preduzeća imaju visok potencijal aktivnosti i široke mogućnosti da utiču na sve aspekte privrede.
Finansijski odnosi su ekonomski odnosi između subjekata koji su povezani sa formiranjem, raspodjelom i korištenjem sredstava u cilju zadovoljavanja potreba države, preduzeća (organizacija, institucija) i građana. Priroda i sadržaj finansijskih odnosa determinisani su prirodom monetarnih odnosa.
Finansije preduzeća, kao deo opšteg finansijskog sistema odnosa, odražavaju proces formiranja, raspodele i korišćenja dohotka u preduzećima u sektorima nacionalne privrede.
Finansijski odnosi se mogu podijeliti u sljedeće glavne grupe:
1. Odnosi sa drugim subjektima koji samostalno posluju razne forme imovinu koja nastaje u svrhu stvaranja i raspodjele prihoda i obavljanja neoperativnih transakcija, uključujući.
2. Odnosi između nezavisnih privrednih subjekata i pojedinci putem dionica, obveznica i drugih vrijednosnih papira.
3. Odnosi između preduzeća kao pravnog lica i osoblja.
4. Odnosi zasnovani na radnih odnosa, u okviru preduzeća.
5. Odnosi matičnog preduzeća (holdinga) sa svojim podružnice i grane.
6. Odnosi preduzeća sa budžetom i vanbudžetskim fondovima, kao i fiskalnim (poreskim) organima pri plaćanju poreza i obaveznih taksi.
7. Odnosi preduzeća sa finansijskim i kreditnim institucijama (banke, investicione kompanije, fondovi).
Svrha finansijske aktivnosti preduzeća.
Svaka poslovna aktivnost ima za cilj ostvarivanje dobiti ili, tačnije, maksimiziranje profita.