NASTAVNI RAD

“Suština organizacione kulture i njeni elementi”

Uvod……………………………………………………………………………………………………...3

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove za formiranje organizacione kulture u preduzeću………………………………………………………………………...5

1.1. Organizaciona kultura njeni elementi, funkcije, vrste……….5

1.2. Proučavanje i formiranje organizacione kulture…………………………………14

1.3. Primjena organizacione kulture u ruskim malim preduzećima…………………………………………………………………………………….20

Poglavlje 2. Istraživanje organizacione kulture malog preduzeća

DOO "Leskhoz"……………………………………………………………………………………..26

2.1. Organizacione karakteristike malog preduzeća……………………………….26

2.2. Analiza organizacione kulture preduzeća…………………………………..27

2.3. Procjena uticaja organizacione kulture na efikasnost preduzeća…………………………………………………………28

Zaključak…………………………………………………………………………………………………35

Reference…………………………………………………………………………..37

Prijave……………………………………………………………………………………………….……39

Uvod

Organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura: ona zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos između njih; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; šta misle da je dobro, a šta loše, i još mnogo toga što se odnosi na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, onda to treba da bude tema veliku pažnju od uprave. Menadžment ne samo da odgovara i pod snažnim je utjecajem organizacijske kulture, već može utjecati na formiranje i razvoj organizacijske kulture. Da bi to učinili, menadžeri moraju biti u stanju analizirati organizacionu kulturu i utjecati na njeno formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Organizaciona kultura stvara „unutrašnje, duhovno jezgro“ kompanije, promoviše jedinstvo tima i stvara kod zaposlenih osećaj svesti i odgovornosti za svoj rad. Ako je kompanija formirala organizacionu kulturu, njeni zaposleni će biti lojalni ovoj organizaciji, bez obzira na promjene koje se dešavaju u životu; minimizira konfliktne situacije

Organizaciona kultura povećava efikasnost tima i rešava probleme kako individualnog razvoja zaposlenih tako i razvoja organizacije u celini. Stvara preduslove za formiranje stabilnog i efikasnog tima koji jasno predstavlja misiju organizacije.

Postavši član organizacije, svako od nas postepeno uči njena pravila i kodeks ponašanja, kao i ideali koji kasnije mogu postati vrijednosti i životne smjernice pojedinca. Nesumnjivo je da kultura organizacije, unutar koje se nastavlja socijalizacija i formiranje ličnosti, snosi ogromnu odgovornost za buduća sudbina svojim članovima.

Organizaciona kultura nije tako jasno vidljiva na površini, teško ju je „osjetiti“. Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša organizaciona kultura.

Nosioci organizacione kulture su ljudi. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojena od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i normama. vrijednosti koje čine njegovu osnovu. Ova tema je dobro obrađena u literaturi.

Relevantnost teme leži u činjenici da kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, pa bi trebalo da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment ne samo da odgovara i pod snažnim je utjecajem organizacijske kulture, već može utjecati na formiranje i razvoj organizacijske kulture. Da bi to učinili, menadžeri moraju biti u stanju analizirati organizacionu kulturu i utjecati na njeno formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove za formiranje organizacione kulture u preduzeću

1.1. Organizaciona kultura njeni elementi, funkcije, vrste

Koncept “kulture” uključuje subjektivne i objektivne elemente.

Subjektivni elementi uključuju:

1. organizacione vrednosti(ekonomske, političke, tehnološke, društvene, itd.), tj. osobine određenih procesa i pojava koje su ljudima emocionalno privlačne. To im omogućava da služe kao modeli društveno odobrenih izbora i smjernice za ponašanje u vitalnim situacijama. Sistem vrijednosti čini unutrašnje jezgro kulture. Postoje sljedeće vrste vrijednosti:

● vrijednosti kao društveni ideal (na primjer, pravda);

● objektivizirane vrijednosti (jasnoća rada, kvalitet);

Vrijednosti uključuju, prije svega, ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku itd. Prema istraživanjima sprovedenim u zapadnim kompanijama, danas vrijednosti kao što su disciplina , poslušnost, moć igraju sve manju ulogu, a sve više – kolektivizam, potrošačka orijentacija, kreativnost, sposobnost kompromisa i služenja društvu.

Smatra se da je danas potrebno ne samo osloniti se na postojeće vrijednosti, već i aktivno formirati nove. Stoga je važno pažljivo pratiti sve novo i korisno što drugi imaju u ovoj oblasti, te pravedno i nepristrasno vrednovati. Istovremeno, stare vrijednosti se ne mogu potpuno uništiti ili potisnuti, pogotovo ako su se ljudi vezali za njih (uprkos činjenici da su vrijednosti nelogične i iracionalne). Naprotiv, prema njima treba postupati pažljivo, koristiti kao osnovu za formiranje novih vrijednosti, uključujući odgovarajuće mehanizme, uključujući i zajedničku kreativnost.

2. osnovne vrijednosti, kombinovani u sistem, čine filozofiju organizacije. Ona odgovara na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, glavne pravce djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu (stil, motivacijski principi, smjernice za informisanje, procedure za rješavanje konflikata), organizira aktivnosti osoblja na osnovu općih principima, olakšava razvoj administrativnih zahtjeva i formira opšta univerzalna pravila ponašanja.

3. ritual je standardni događaj koji se ponavlja u određeno vrijeme i posebnom prilikom. Najrašireniji rituali su odavanje počasti veteranima, ispraćaj ljudi u penziju i iniciranje mladih radnika.

4. ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji obezbjeđuju psihološki uticaj na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj (zaposlenici mnogih japanskih kompanija, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himni), jačanja kohezije, stvaranja psihološke udobnosti i formiranja potrebnih vrijednosti i uvjerenja.

5.legende i mitovi, koji predstavljaju figurativni i verbalni odraz u pravom svetlu i u kodiranom obliku istorije organizacije, nasleđenih vrednosti, partnera njenih slavnih ličnosti;

Informišu (kakav je glavni šef, kako reaguje na greške; može li običan zaposlenik postati lider i sl.), smanjuju neizvjesnost, savjetuju, podučavaju, usmjeravaju ponašanje osoblja u pravom smjeru i stvaraju uzore. U mnogim zapadnim kompanijama kruže legende o štedljivosti i marljivosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zahvaljujući tim osobinama, te njihovom brižnom, očinskom odnosu prema svojim podređenima.

6. carine je oblik društvene regulacije aktivnosti i odnosa ljudi, usvojen iz prošlosti i koji članovi organizacije prenose s generacije na generaciju bez ikakvih promjena.

Zovu se vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja donesene iz prošlosti u sadašnjost tradicije, što može biti i pozitivno i negativno. Dakle, prijateljski odnos prema svim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašeno “zezanje” negativnom tradicijom.

7. normama(društveni standardi, specifični obrasci ponašanja) i stil ponašanja subjekti (međusobni odnosi, eksterno okruženje, implementacija upravljačkih akcija, itd.).

8. slogani, tj. apela koji ukratko odražavaju njene liderske zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

9.mentalitet- način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, njihovom svijesti, što ima veliki uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema odgovornostima.

Objektivni elementi kulture uključuju amblem, simbole, žigove, boje, uniforme osoblja, izgled proizvodnih objekata, kancelarija itd.

Kultura organizacije je višedimenzionalna. Prvo, sastoji se od lokalnih subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ opšta kultura. Oni mogu, takoreći, konkretizirati i razvijati ovo drugo, mogu mirno postojati uz njega, ili mu proturječiti (tzv. kontrakulture). Drugo, organizacijska kultura uključuje subkulture određenih oblasti i oblika djelovanja (odnosa). Legitimno je, na primjer, govoriti o kulturi poduzetništva, kulturi upravljanja, kulturi poslovne komunikacije, kulturi održavanja određenih događaja, kulturi odnosa.

Svaka od ovih subkultura ima svoj skup elemenata. Dakle, elementi kulture upravljanja, koji generalno karakterišu nivo organizovanosti društveno-ekonomskog sistema, su: kompetentnost, profesionalnost, veštine interpersonalne komunikacije, način organizovanja proizvodnje, obavljanje radnih funkcija, tehnologija upravljanja i informacione podrške, kancelarijski rad. , lične tehnike rada.

Organizaciona kultura je složen i multifunkcionalan sistem, pa je treba analizirati prema ukupnosti funkcija koje obavlja ili je sposobna da obavlja. Značaj funkcija može varirati u zavisnosti od vrste organizacione kulture, njenih ciljeva, razvoja i uticaja parametara okruženja.

Organizaciona kultura je skup različitih funkcija kao što su:

● Sigurnosna funkcija. Kultura predstavlja svojevrsnu barijeru nepoželjnim trendovima i negativnim pojavama spoljašnjeg okruženja i neutrališe negativan uticaj spoljašnjih faktora. Uključuje specifičan sistem vrednosti, posebnu klimu i načine interakcije između organizacionih učesnika i na taj način stvara jedinstven imidž preduzeća, koji mu omogućava da se razlikuje od drugih kompanija, privrednih subjekata i od spoljašnjeg okruženja u celini.

● Integrirajuća funkcija. Usađivanjem određenog sistema vrijednosti, organizaciona kultura stvara kod zaposlenih osjećaj jednakosti svih članova tima, što svima omogućava:

– bolje razumjeti ciljeve kompanije;

- stekne povoljan utisak o kompaniji u kojoj radi;

– osjećate se kao član jednog tima i odredite svoju odgovornost prema njemu.

● Regulatorna funkcija osigurava da ljudi poštuju pravila i norme ponašanja, kontakte sa vanjskim svijetom, olakšava orijentaciju u teškim situacijama i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba. Ova funkcija se smatra glavnom.

● Funkcija komunikacije igra važnu ulogu u uspostavljanju kontakata među ljudima i olakšavanju međusobnog razumijevanja. Ovo ubrzava razmjenu informacija i štedi troškove upravljanja.

● Adaptivna funkcija olakšava međusobnu adaptaciju ljudi na organizaciju, jedni na druge i na spoljašnje okruženje. Ostvaruje se kroz norme ponašanja, rituale i rituale zajedničke svima.

● Funkcija orijentacije usmjerava aktivnosti učesnika u traženom pravcu, daje opći smisao njihovom ponašanju, promovira njihovo razumijevanje događaja i veza među njima.

● Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za djelovanje. To se postiže, na primjer, uključivanjem u kulturni kontekst visokih ciljeva, čijem bi ostvarenju, u principu, svi normalni ljudi trebali težiti.

Različite kulture preferiraju različite metode motivacije (ciljevi, novac, vodstvo, želja za neovisnošću, stvaranje i zaštita vlastitog svijeta, egalitarizam, poboljšanje kvalitete života). Na primjer, „novi Rusi“ teže stabilnosti i zaštiti svoje pozicije.

● Vaspitno-razvojna funkcija: kultura je uvek povezana sa obrazovnim, vaspitnim dejstvom. Firme su poput velike porodice, pa menadžeri moraju voditi računa o obuci i obrazovanju svojih zaposlenih. Rezultat takvih napora je povećanje „ljudskog kapitala“, tj. povećanje znanja i vještina zaposlenih koje kompanija može koristiti za postizanje svojih ciljeva. Na ovaj način organizacija proširuje kvantitet i kvalitet ekonomskih resursa kojima raspolaže.

● Funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Nedavno su u Rusiji menadžeri kompanija shvatili da je organizaciona kultura ključni faktor za imidž organizacije. Priroda i sadržaj organizacione kulture zavisi od mnogih faktora, među kojima njena tipologija zauzima najvažnije mesto.

Kako organizaciona kultura utiče na poslovanje? Odgovor na ovo pitanje leži u razumijevanju kakav tip organizacijske kulture prevladava u kompaniji. To će vam omogućiti da bolje iskoristite prednosti svake vrste i izbjegnete nedostatke.

"Kultura moći"– u datoj kulturi organizacije posebnu ulogu ima lider, njegovi lični kvaliteti i sposobnosti. Kao izvor moći, istaknuto mjesto zauzimaju resursi kojima raspolaže određeni lider. Organizacije sa ovakvom kulturom obično imaju rigidnu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i unapređenje na hijerarhijskoj ljestvici često se sprovode prema kriterijima lične lojalnosti. Primjer kulture moći se često može naći u malim poslovnim organizacijama, u kompanijama koje se bave imovinom, trgovinom i financijama. Ovu strukturu je najbolje zamisliti kao mrežu. Zavisi od centralnog izvora energije, snaga dolazi iz centra i širi se u obliku centralnih talasa. Kontrola se vrši centralno preko osoba odabranih za ovu svrhu, uzimajući u obzir određena pravila i tehnike, i malu količinu birokratije. Problemi se rješavaju uglavnom na ravnoteži utjecaja, a ne na proceduralnim ili djelimično logičkim osnovama. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali su u velikoj mjeri zavisne od donošenja odluka od strane ljudi u centru. Nastojat će privući ljude koji su politički nastrojeni, orijentirani na moć, koji preuzimaju rizik i one koji ne cijene visoko sigurnost.

"kultura uloga"– karakteriše ga stroga funkcionalna raspodela uloga i specijalizacija oblasti. Ova vrsta organizacije funkcioniše na osnovu sistema pravila, procedura i standarda učinka, čije poštovanje mora garantovati njenu efektivnost. Glavni izvor moći nisu lični kvaliteti, već pozicija koja se zauzima u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija je u stanju da uspešno posluje u stabilnom okruženju. Oličenje kulture uloga je klasična, strogo planirana organizacija (poznatija kao birokratija), koja se može smatrati hramom. Ovu vrstu organizacije karakterišu stroge funkcionalne i specijalizovane oblasti, kao što su finansijsko odeljenje i odeljenje za trgovinu (njegove kolone), koje koordinira uski komandni lanac odozgo. Stepen formalizacije i standardizacije je visok; Djelatnost funkcionalnih područja i njihova interakcija uređeni su prema određenim pravilima i procedurama koje određuju podjelu poslova i moći, metode komunikacije i rješavanja sukoba između funkcionalnih područja.

Kultura zasnovana na ulogama je pogodna za menadžere koji vole sigurnost i predvidljivost, koji žele da postignu ciljeve ispunjavanjem uloge, a ne davanjem izvanrednog ličnog doprinosa, i za one koji su zainteresovani za sposobnost da vešto primene prihvaćenu metodologiju, a ne konačni rezultat.

"kultura zadataka"– ova kultura je prvenstveno fokusirana na određeni projekat ili rad. Najveća efikasnost postiže se kombinovanjem resursa i stručnih zaposlenih, kao i identifikovanjem sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije koji su viši od pojedinačnih. Uticaj se zasniva na moći stručnjaka, stručnjaka, a ne na moći položaja ili ličnosti i slobodno se distribuira na svim nivoima organizacije. Dostojanstvo ove kulture (njegov poseban slučaj- organizacija sa matričnom strukturom) po tome što vam omogućava da se lako prilagodite naglo promenljivim uslovima nestabilnog tržišta i omogućava brzo reagovanje na promene. Kontrola se svodi na raspodjelu projekata, zaposlenih i resursa, a to je slaba tačka ovakvih organizacija. budući da je sukob moguć zbog neravnomjerne raspodjele resursa. Kultura zadataka je po pravilu prelazna i pre ili kasnije se razvija u kulturu moći ili kulturu uloga.

"Kultura ličnosti"– organizacija sa ovakvom kulturom okuplja ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi ostvarili svoje ciljeve. Moć se zasniva na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola su koordinirajuće prirode. Ova vrsta kulture je neobična. Ne nalazi se svuda, međutim, mnogi pojedinci se pridržavaju nekih njegovih principa. U ovoj kulturi, pojedinac je u centru; ako postoji neka struktura i organizacija, ona postoji samo da bi služila i pomagala pojedincima u ovoj organizaciji, da bi olakšala ispunjenje njihovih sopstvenih interesa bez ikakve svrhe. Ovu kulturu najbolje je zamisliti kao roj pčela ili „galaksiju zvijezda“. Očigledno, malo organizacija može postojati sa ovom vrstom kulture, budući da organizacije imaju tendenciju da imaju neke korporativne ciljeve koji se uzdižu iznad ličnih ciljeva članova organizacije. Štaviše, za ovu kulturu kontrola ili čak hijerarhija upravljanja je nemoguća osim uz obostranu saglasnost. Organizacija je podređena pojedincu i tom pojedincu duguje svoje postojanje. Pojedinac može napustiti tu organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć da „istjera“ pojedinca. Uticaj je ravnomerno raspoređen, a osnova moći, ako je potrebno, obično je moć specijaliste: čovek radi ono što ume dobro, pa ga slušaju.

1.2. Proučavanje i formiranje organizacione kulture

Organizaciona kultura je složena društvena pojava koja se formira unutar organizacije pod uticajem niza faktora. Zbog svoje društvene prirode, pojedinac je pod velikim utjecajem organizacijske kulture. Zajedno, ličnost utiče na formiranje i promenu same organizacione kulture.

Proučavanje takvog fenomena kao što je organizacijska kultura uzrokovano je evolucijskim razvojem upravljanja osobljem i povezano je s potrebom povećanja efikasnosti rada.

Organizaciona kultura proučava teoriju organizacije zbog činjenice da je organizaciona kultura usko povezana sa svim aspektima aktivnosti organizacije, odražava njenu strukturu, karakteriše principe delovanja i interakciju svih njenih sastavnih elemenata. Ona predstavlja suštinu organizacije, a njene karakteristike razlikuju organizacije jedne od drugih. Shodno tome, proučavanjem, analizom, opisom elemenata i aspekata aktivnosti organizacije, kulturu ove organizacije pripisujemo određenom tipu, pri čemu struktura, preferirani stil upravljanja, kadrovska politika, sistem komunikacije, ciljevi i strategije karakterišu kulturu. ovog preduzeća.

Proučavanje organizacijske kulture usko je povezano sa ekonomijom i sociologijom rada. Kao bilo šta društveni fenomen, organizaciona kultura ne postoji bez ljudske zajednice. S jedne strane, organizacijska kultura regulira sve odnose ljudi u datom društvu, a to je organizacija, s druge strane, ona je proizvod tih odnosa. Formiravši kulturu na osnovu svojih ideja, stavova i vrednosnih orijentacija, ljudi su time određivali tehnologiju, način delovanja i postojanje organizacije. Organizaciona kultura oblikuje stavove prema poslu, utiče na stepen zadovoljstva poslom i utiče na karakteristike organizacije rada.

Organizaciona kultura formira dugoročnu, održivu motivaciju osoblja, usmerenu na postizanje strateških ciljeva organizacije, što je sastavni deo strateškog menadžmenta. Osim toga, samo na osnovu organizacione kulture može se zajednički razviti model budućeg preduzeća.

Koncept organizacijske kulture jedan je od osnovnih pojmova u menadžmentu. Međutim, tek poslednjih godina organizaciona kultura se počela prepoznavati kao glavni indikator neophodan za pravilno razumevanje i upravljanje organizacionim ponašanjem. Organizaciona kultura se shvata kao sistem istorijski uspostavljenih zajedničkih tradicija, vrednosti, simbola, verovanja, formalnih i neformalnih pravila ponašanja administracije i osoblja koja su izdržala test vremena.

Formulisanje problema korporativne kulture i njeno sistematsko proučavanje počelo je 1982. godine, kada su američki istraživači Terence Dean i Allan Kennedy stvorili koncept korporativne kulture kao najvažnijeg faktora koji utiče na organizaciono ponašanje i korporativni razvoj. Unatoč činjenici da je problem korporativne kulture postavljen relativno nedavno, njezino porijeklo već duže vrijeme privlači pažnju istraživača. Razlozi za to leže u određenom neskladu između očekivanih rezultata koji su ugrađeni u strategiju i taktiku promjene i onih koji su stvarno postignuti u organizaciji. Definicija korporativne kulture koju daje

G.Yu. Bazarov ne ukazuje jasno na izvor korporativne kulture. Korporativne kulture- složeni skup pretpostavki prihvaćenih bez dokaza od strane svih članova određene organizacije i postavljanje opšteg okvira ponašanja prihvaćenog od strane većine organizacije. Korporativna kultura se manifestuje u filozofiji i ideologiji upravljanja, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima i normama ponašanja. Korporativna kultura regulira ljudsko ponašanje i omogućava predviđanje njegovih reakcija u kritičnim situacijama.

Istaknimo tri glavna teorijska pristupa proučavanju organizacijske kulture:

1. Holistički ili sistemski (predstavlja organizacionu kulturu kao skup sistemskih elemenata koji su u određenom odnosu);

2. Simbolički (sagledava organizacionu kulturu iz perspektive spoljašnjih i unutrašnjih atributa, simbola, slogana itd.);

3. Kognitivni (smatra organizacionu kulturu kao manifestaciju određenog znanja, kao skup pravila i standarda ponašanja, itd.).

U početku se kultura formirala pod uticajem geografskih i prirodnih klimatskih faktora. Prvi spomen kulture datira iz antike, gdje se poistovjećuje sa obrazovanjem. U renesansi se kultura shvatala kao aktivni stvaralački princip u čovjeku, koji je poslužio kao osnova za njegov skladan, uzvišeni razvoj. U modernom smislu, ovaj termin je prvi upotrebio nemački pravnik i istoriograf S. Pufendora (1632–1694).

Formiranje i promjena organizacijske kulture odvija se pod utjecajem mnogih faktora. Jedan od priznatih stručnjaka u oblasti organizacijske kulture, Edgar Schein, smatra: da postoji pet primarnih i pet sekundarnih faktora koji određuju formiranje organizacione kulture. U skladu sa njegovom koncepcijom primarni su faktori.

Tačke fokusa za viši menadžment. Obično ono na šta menadžeri obraćaju ozbiljnu pažnju, o čemu često govore da je važno za organizaciju, postepeno se pretvara u predmet pažnje i brige zaposlenih i uključuje se u broj normi na osnovu kojih se utvrđuje kriterijumska osnova za formira se ponašanje ljudi u organizaciji.

Odgovor menadžmenta na kritične situacije koje se javljaju u organizaciji. Kada se u organizaciji pojave kritične situacije, zaposleni u organizaciji doživljavaju pojačan osjećaj anksioznosti. Dakle, način na koji menadžment pristupa rješavanju problema krizne situacije, čemu daje prednost, nalazi svoju daljnju manifestaciju u formiranju sistema vrijednosti i uvjerenja koji postaju stvarnost za članove organizacije.

Odnos prema poslu i stil ponašanja menadžera. Zbog činjenice da menadžeri zauzimaju poseban položaj u organizaciji i da se na njih skreće pažnja zaposlenih, njihov stil ponašanja i njihov odnos prema poslu dobijaju karakter standarda ponašanja u organizaciji. Zaposleni u organizaciji svjesno ili nesvjesno prilagođavaju svoje postupke ritmu menadžerovog rada, dupliciraju njegov pristup obavljanju dužnosti i tako, takoreći, formiraju stabilne norme ponašanja u organizaciji.

Osnova kriterijuma za stimulisanje zaposlenih. Na formiranje organizacione kulture u velikoj meri utiču kriterijumi po kojima se zaposleni nagrađuju. Članovi organizacije, nakon što su shvatili za šta dobijaju nagradu ili kaznu, brzo za sebe formiraju ideju šta je dobro, a šta loše u ovoj organizaciji. Savladavši to, oni postaju nosioci određenih vrijednosti, čime se konsoliduje određena organizacijska kultura.

Kriterijumi za izbor, imenovanje, unapređenje i razrešenje iz organizacije. Baš kao i u slučaju nagrada, kriterijumi koje rukovodstvo koristi prilikom odabira za posao u organizaciji, prilikom unapređenja zaposlenih i njihovog otpuštanja, imaju veoma snažan uticaj na to koje vrednosti će deliti zaposleni u organizaciji, te stoga igraju značajnu ulogu u formiranju organizacione kulture.

Grupa sekundarnih faktora u skladu sa Scheinovim konceptom uključuje sljedeće faktore:

Organizaciona struktura. Ovisno o tome kako je organizacija dizajnirana, kako su zadaci i funkcije raspoređeni između odjela i pojedinačnih zaposlenika, koliko se široko praktikuje delegiranje ovlasti, članovi organizacije razvijaju određenu ideju o tome u kojoj mjeri uživaju povjerenje menadžmenta, vrednuje se stepen u kome postoji slobodarski duh i inicijativa zaposlenih.

Sistem prenosa informacija i organizacione procedure. U organizaciji je ponašanje zaposlenih stalno regulisano raznim procedurama i normama. Ljudi komuniciraju na određeni način i prema određenim obrascima, ispunjavaju određene cirkulare i formulare za prijavu, sa određenom učestalošću i u određeni oblik izvještaj o obavljenom poslu. Svi ovi proceduralni momenti svojom redovnošću i ponavljanjem stvaraju određenu klimu u organizaciji, koja duboko prodire u ponašanje njenih članova.

Eksterno i unutrašnje uređenje i uređenje prostorija u kojima se nalazi organizacija. Dizajn prostorija, principi koji se koriste za smještaj zaposlenih, stil uređenja i slično stvaraju među članovima organizacije određenu predstavu o njenom stilu, njihovom položaju u organizaciji i, u konačnici, o vrijednostima inherentnim u organizaciji.

Mitovi i priče o važnih događaja i osobe koje su igrale i igraju ključnu ulogu u životu organizacije. Legende i priče koje postoje u organizaciji o tome kako je organizacija nastala, koji su se izuzetni događaji desili u njenoj istoriji, koji su ljudi i kako su imali snažan uticaj na njen razvoj, doprinose tome da sistem stabilnih ideja o duhu Organizacija se čuva tokom vremena i donosi članovima organizacije u vedrom emotivnom obliku.

Formalizovane izjave o filozofiji i smislu postojanja organizacije. Izjave o filozofiji i ciljevima organizacije, formulisane u obliku principa organizacije, skupa njenih vrednosti, zapovedi koje se moraju poštovati da bi se očuvao i održao duh organizacije, ako se pravilno prenesu svi njeni članovi, doprinose formiranju organizacione kulture, adekvatne misiji organizacije.

Svaki od deset primarnih i sekundarnih faktora u oblikovanju organizacijske kulture zahtijeva korištenje određenih tehnika za postizanje uspjeha u svjesnom oblikovanju i promjeni organizacijske kulture. Tokom faze izvršenja strategije, značajan napor se ulaže u usklađivanje organizacijske kulture sa odabranom strategijom. Međutim, treba naglasiti da iako se organizaciona struktura može relativno lako promijeniti, promjena organizacijske kulture je vrlo težak, a ponekad i nemoguć zadatak. Stoga je na nivou faze definisanja strategije, koja prethodi fazi njene implementacije, potrebno što je više moguće uzeti u obzir koje poteškoće sa promjenom organizacijske kulture mogu nastati prilikom implementacije strategije, te pokušati odabrati strategiju. to ne zahteva sprovođenje očigledno nemogućih radnji za promenu organizacione kulture.

1.3. Primena organizacione kulture u ruskim malim preduzećima

Istraživanje organizacione kulture preduzeća određuje značaj i primenjivost rezultata dobijenih u praksi. Fokusiranjem na jedan od nedostataka organizacijske kulture moguće je da će se u nekom trenutku pojaviti promjene u odnosima tima i ekonomskom učinku poduzeća. Nakon toga će biti potrebna nova dijagnostika i nova organizacijska rješenja.

Modeliranje, kao još jedna opcija za proučavanje organizacijske kulture, omogućit će nam predviđanje i promjenu problematične situacije. U ovom slučaju, upravljanje razvojem preduzeća će se svesti na sprečavanje njegovog nastanka.

U početnoj fazi, strategije modeliranja identifikuju ključne procese koji igraju važnu ulogu u fenomenu u datom vremenskom i prostornom nivou. Zatim se gradi pojednostavljeniji model fenomena, gdje se uzima u obzir manje faktora. To se dešava sve dok se ne pojavi najjednostavniji model. Kada se takav model prouči i shvati, moguće je preći na viši nivo. Shodno tome, lanac modeliranja složenih sistema je da izgradi hijerarhiju jednostavnih modela i da ih kombinuje u jednu strukturu.

Za proučavanje organizacijske kulture malog poduzeća najpraktičniji je algoritam modeliranja društveni sistemi. Pretpostavlja određeni redosled radnji:

Definicija problema modeliranja;

Izrada strukturnog modela;

Odabir bitnih elemenata i utvrđivanje funkcionalnog odnosa između ovih elemenata.

Svrha modeliranja je da opiše organizacionu kulturu kao okruženje u kojem djeluju društveni, ekonomski i organizacioni elementi malog biznisa. Neophodni elementi za funkcionisanje organizacione kulture kao okruženja su:

Stimulisanje rada kao sredstvo uticaja okoline na pojedine elemente organizacione kulture;

Zadovoljstvo uslovima rada kao individualna percepcija okoline;

Odgovornost zaposlenih kao pokazatelj timske kohezije i reakcije pojedinaca na okruženje organizacione kulture;

Svijest zaposlenih, koja karakteriše razmjenu pojedinih elemenata sa okruženjem, otvorenost i raznovrsnost kanala interakcije;

Moralno-psihološka klima u timu, koja je kvalitativni sumarni pokazatelj okruženja organizacijske kulture;

Odnosi sa nadređenima, što karakteriše organizaciju hijerarhije u preduzeću;

Svest o sebi u organizaciji, koja karakteriše stepen uključenosti pojedinca u okruženje organizacione kulture.

Zadovoljstvo lidera i članova tima sadržajem, procesom i rezultatom interakcije spadaju u subjektivne kriterijume organizacione kulture. A objektivni kriterijumi su:

Međusobno razumijevanje, izraženo u malom broju pogrešnih tumačenja ponašanja drugih učesnika u interakciji;

Broj ostvarenih ciljeva u odnosu na planirane (kvantitativna procjena - na osnovu procenta ostvarenja, kvalitativna procjena - na osnovu ostvarenja prioritetnih ciljeva).

Za dobijanje numeričke vrednosti nivoa razvijenosti organizacione kulture za svako od anketiranih preduzeća, izračunat je prosek za svako od sedam indikatora.

Istraživanjem je obuhvaćeno 17 malih preduzeća sa zaposlenima od 12 do 43 godine i ukupan broj Anketirano je 428 ljudi. Subjekti studije su angažovani u oblasti trgovine i usluga od 8 do 12 godina, a već dugi niz godina rade sa relativno stalnim kadrom.

Istraživanje je sprovedeno među zaposlenima u malim preduzećima koji rade zajedno najmanje 6 meseci, jer je u kraćem vremenskom periodu praktično nemoguće uspostaviti stabilne odnose i veze. Rezultati obrade ankete su pokazali dovoljnost stavki upitnika za opisivanje organizacione kulture malog preduzeća.

Većina anketiranih zaposlenih 42,5% radi „oko 5 godina“; 28,4% ima 2-3 godine iskustva; “više od 5 godina” - 16% i samo 12% radi “prvu godinu”. Iz metoda upravljanja kadrovima proizilazi da fluktuacija osoblja iznosi 10% od broja zaposlenih. Shodno tome, mala preduzeća imaju iste uslove za zapošljavanje radnika na tržištu rada kao i druga preduzeća.

Podsticaj za rad u sopstvenom preduzeću varira u zavisnosti od dužine radnog staža: dobar tim, normalni uslovi rada, razumne plate ili nedostatak drugog posla. Ali što osoba više radi u preduzeću, tim u kojem se nalazi postaje za njega važniji. Analizirajući mišljenje o timu, u jednom malom preduzeću je usvojen tip organizacione kulture i zaposleni se njome rukovode tek nakon tri godine rada. U zavisnosti od dužine radnog staža, procenat orijentacije na organizacionu strukturu intervjuisanih zaposlenih je:

Oko godinu dana – 31%;

2-3 godine – 68%;

Oko 5 godina – 77%;

Više od 5 godina – 86%.

Sa više detaljno razmatranje stimulacije za rad, izdvajaju se sledeći prioriteti: novčana naknada - 54%; značaj obavljenog posla - 23%; visoko povjerenje menadžera - 10%; mogućnost pokazivanja svojih sposobnosti - 8%; mišljenje tima - 5%. Iskusni specijalisti imaju socijalne potrebe, dok mladi zaposleni imaju materijalne potrebe. Kao rezultat ovih odgovora, proizilazi da je skriven uticaj organizacione kulture na učinak zaposlenih. Ali dominantan motiv je i dalje materijalna nagrada.

U malim preduzećima postoji i neiskorišćen motivacioni resurs koji se može iskoristiti za poboljšanje efikasnosti rada. Kao način da poboljšate produktivnost, plaćajte zaposlene više. Ali promjena finansijske motivacije sama po sebi neće dovesti do toga značajna promjena produktivnost radnika, jer su više fokusirani na organizacionu strukturu.

Lojalnost preduzeću formira se zadovoljstvom sadržajem posla, osećajem pažnje i brige menadžmenta, zadovoljstvom karijerom i uverenjem u izvodljivost rada u ovom preduzeću. Zaposleni u preduzećima na pitanje „Da li je vaš posao zanimljiv?“ 70,4% je odgovorilo da, a 19,6% ne. Da li kompanija teži stvaranju visoka kvaliteta Samo 11,7% smatra život za radnike; i osećaju stalnu pažnju prema sebi kao osobi - 17,6%.

Socio-psihološka klima u malim preduzećima ocjenjuje stil upravljanja njegovog lidera, koji može biti demokratski, liberalni ili direktivni. Istovremeno, direktivni stil dolazi od najvišeg menadžmenta i prevladava nad ostalim stilovima.

Zaposleni se identifikuje sa preduzećem ako ima informacije o stanju u preduzeću, o izgledima problema koji su za njega značajni, ako su ciljevi organizacije i njegovi ciljevi ujedinjeni, ako je ponosan na samu faktor rada u ovoj organizaciji i ocjenu svog rada smatra pravednom.

Uključenost zaposlenih u aktivnosti preduzeća formira se osećajem samopoštovanja, koje se zasniva na zadovoljstvu postignutim i njihovim radom, kao i visokom stepenu odgovornosti i efektivne motivacije za rad. Neefikasnost na radnom mjestu i loša selekcija poslova ukazuju na to da zaposlenici ne vole posao. Ali osnova za aktivnosti u malim preduzećima je tim i kultura koju on formira.

Optimalnost kulture određena je karakteristikama njenog stanja, koje je određeno sposobnošću njenih konstitutivnih subkultura da kombinuju i sintetizuju vrstu interakcije koja podržava održivost organizacije. Organizaciona kultura malog preduzeća može biti formirana i konzistentna ako su njene komponente životne sredine podjednako razvijene i međusobno se nadopunjuju.

Kriterijumi za optimalan model organizacione kulture su:

Dosljednost vrijednosti koje dijele članovi tima;

Usklađenost zajedničkih vrijednosti stvarno ponašanje;

Svesno rangiranje prioriteta delovanja u korist vrednosti preduzeća;

Fokus na stabilizacijske aktivnosti;

Podređivanje aktivnosti unaprijed izrađenim planovima;

Izražena saradnja između pojedinačnih članova i između grupa;

Lojalnost osoblja prema organizacijskim promjenama.

Dakle, organizaciona kultura jeste novi način ovladavanje preduzećem ekonomska aktivnost. Proučavanjem organizacione strukture mogu se naučiti samo oni fragmenti koji se posmatraju na nivou ponašanja. Osnova za proučavanje parametara organizacione kulture okruženja su pregledi i mišljenja osoblja, klijenata, njihovo specifično ponašanje, kriterijumi uspeha, vreme provedeno u preduzeću, poštovanje pravila i ciljna orijentacija.

Poglavlje 2. Istraživanje organizacione kulture malog preduzeća DOO "Leskhoz"

2.1. Organizacione karakteristike malog preduzeća

Društvo sa ograničenom odgovornošću "Leskhoz" (u daljem tekstu Leskhoz LLC). Lokacija i pravna adresa: 45760, Verkhneuralsk ul. Južna br.21/a.

Leskhoz LLC posluje na tržištu relativno nedavno - od kraja 2006. godine. Osnovna delatnost organizacije je trgovina na veliko industrijskom robom, drvom, sanitarnom opremom. Godine 2007 Preduzeće se bavilo veleprodajnim nabavkama materijala i opreme građevinskih organizacija, pružalo usluge izbora materijala, izradu osnovnih proračuna potreba za njima, kao i izbor najefikasnijih i najekonomičnijih građevinskih proizvoda.

Međutim, početkom 2010. godine na skupštini osnivača Društva, zajedno sa direktorom, odlučeno je da se promeni osnovna vrsta delatnosti organizacije, kao i da se izmeni osnivačka dokumenta u vezi sa ulaskom drugog učesnika u kompanija. Nakon donošenja odluke, izdato je novo izdanje Statuta Lestorg-Service doo, kojim su identifikovana dva osnivača, nova vrsta djelatnosti (proizvodnja suve građevinske mješavine), kao i Ovlašteni kapital u iznosu od 20.000 rubalja.

2.2. Analiza organizacione kulture preduzeća

Mala veličina Leskhoz LLC preduzeća ukazuje na povećanu ulogu organizacione kulture kao faktora efektivnosti sistema upravljanja preduzećem.

Jedna od opcija za sprovođenje istraživanja o organizacijskoj kulturi je ispitivanje menadžmenta organizacije. Ova metoda je korištena u ispitivanom preduzeću, Leskhoz LLC. Prilikom sprovođenja ove ankete postavljeni su sljedeći zadaci:

Dobiti podatke o tome koje informacije o organizacionoj kulturi ima menadžment preduzeća;

Dobiti objektivne informacije o pozitivnim i negativnim aspektima organizacione kulture u datom preduzeću;

Predložite načine za efikasnije upravljanje organizacionom kulturom.

U studiji je u okviru kursa učestvovalo osam ljudi, kako rukovodnog osoblja tako i izvođača. Karakteristična karakteristika ankete bio je konstruktivan, uravnotežen odnos menadžmenta prema postavljenim pitanjima, uz njihovo povjerenje u korisnost i neophodnost neobičnog događaja.

Rezultati ankete pokazuju da je menadžment kompanije svestan prisustva organizacione kulture kao faktora povećanja efikasnosti sistema upravljanja preduzećem, da pravilno razume razloge njenog nastanka i formiranja, kao i da smatra neophodnim da je unapredi. .

2.3. Procena uticaja organizacione kulture na efikasnost preduzeća

Istraživanje provedeno u Leskhoz doo pokazalo je da upravljanje organizacionom kulturom u ovoj organizaciji ima sljedeće pozitivne strane:

Poslovni menadžment vjeruje da organizaciona kultura može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve;

Prije donošenja bilo kakve upravljačke odluke, velika većina ispitanika izračunava mogućnost negativnog utjecaja na ostale članove tima i u skladu s tim donosi odluke;

Preduzeće ima klub za rukovodioce, za njih se održavaju konferencije i sastanci o raznim pitanjima. Odnos menadžmenta prema izvođačima je nešto „mekši“ nego prema upravljačkom osoblju preduzeća;

Tim Leskhoz doo smatra da samo zato što lojalnost menadžera „srednjeg menadžmenta“ nije mogla biti postignuta, nema potrebe za njegovom zamjenom. Ovaj problem se još nije pojavio u praksi upravljanja. Međutim, ako lojalnost menadžera „srednjeg menadžmenta” prema njegovim podređenima ometa aktivnosti preduzeća, menadžment organizacije će smatrati da je potrebno da ga zamijeni.

Tim preduzeća veruje da je transfer zaposlenih sa jednog radnog mesta na drugo (i na teritorijalnom i na hijerarhijskom nivou) jedan od metoda za efikasno upravljanje organizacionom kulturom. Ova metoda se koristi u preduzeću. Dakle, prodavci povremeno obavljaju funkcije glavnog računovođe u njegovom odsustvu, popunjavajući odgovarajuću dokumentaciju i savladavajući automatizirani računovodstveni sistem.

Negativni aspekti upravljanja organizacionom kulturom u Leskhoz doo su:

U predmetnom preduzeću se ne održavaju niti planiraju javni događaji. Menadžment organizacije smatra da za tim nema potrebe i da će samo odvratiti ljude od njihovih vlastitih poslova;

Da bi doneli bilo kakvu odluku, neki od ispitanika su odgovorili da ne uključuju članove organizacije u diskusiju o ovim pitanjima, drugi ih uključuju kada smatraju da je to potrebno za sebe;

Osoblje preduzeća smatra da postavljanje kancelarija neće uticati na ponašanje članova organizacije i, shodno tome, ne primenjuje ovaj metod upravljanja u preduzeću – svo rukovodeće osoblje, osim direktora, nalazi se u jednoj kancelariji ;

Menadžment organizacije poznaje prirodne vođe neformalnih grupa u preduzeću, ali ne primenjuje nikakve metode saradnje sa njima;

Menadžment preduzeća LLC "Leskhoz" smatra da je moguće, kroz fleksibilnu upotrebu različitih kanala za prenošenje informacija, ojačati svoj uticaj na formiranje organizacione kulture, međutim, kanali neformalnog prenosa informacija se ne koriste za uticaj na organizaciono kulture.

Karakteristike organizacijske kulture Leskhoz LLC preduzeća uključuju formiranje mikrogrupa u timu, uključujući:

Učesnici i aktivni korisnici internet stranice "Odnoklassniki";

Grupa koju čine zaposleni u računovodstvu i prodavci (primjeri neformalnih događaja - posjete fitnes sali, zajedničko održavanje praznika, razmjena knjiga).

Dakle, u Leskhoz doo upravljanje organizacionom kulturom nije redovne prirode, već se formira spontano kao rezultat neformalne interakcije između zaposlenih i komunikacije u vezi sa obavljanjem radnih obaveza.

Analiza je pokazala da u Leskhoz doo praktično nema elemenata neformalne organizacione kulture.

To ne ispunjava zahtjeve nove upravljačke paradigme, dovodi do smanjenja efikasnosti upravljanja preduzećem i smanjuje nivo zainteresovanosti zaposlenih za postizanje krajnjih ciljeva organizacije. Da bismo poboljšali efikasnost upravljanja, formulisaćemo osnovne preporuke za unapređenje organizacione kulture Leskhoz LLC preduzeća. Preporuke sumiramo u tabeli 1.

"Tabela 1"

Karakteristike atributa organizacijske kulture koje preporučuje Leskhoz LLC

Atributi
1. Vrijednosti i norme	Menadžment treba dati prioritet motivaciji zaposlenih. Pružanje relativno fleksibilnog radnog rasporeda koji se poštuje u Leskhoz LLC-u, podložno smanjenju nivoa materijalnih poticaja, može dovesti do otpuštanja zaposlenih u menadžmentu
2. Proces razvoja i učenja zaposlenih	Unapređenje veština prodavača u korišćenju automatizovanih računovodstvenih i analitičkih programa, učešće zaposlenih na seminarima, sajmovima i izložbama, pretplata na stručnu literaturu
3. Radna etika i motivacija	Preporučljivo je preporučiti zaposlenicima Leskhoz LLC-a da obrate više pažnje na čistoću radnog mjesta
4. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji	Organizacija menadžmenta zasnovana na timskom pristupu i širokom delegiranju ovlašćenja, gde svaki član tima ima pravo da izrazi svoje gledište o problemu organizacije
5. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije	Širenje granica upotrebe usmenog govora u cilju smanjenja protoka dokumenata u praksi upravljanja

"Nastavak tabele 1"

6. Odnosi među ljudima	Usmjereni napori menadžmenta da se formiraju neformalne grupe u konstruktivnoj interakciji, uzimajući u obzir grupe identificirane tokom istraživanja
7. Vjerovanje u nešto i sklonost prema nečemu	Vjerovanje u liderstvo, uspjeh, vlastite snage, međusobnu pomoć, etičko ponašanje, pravdu itd.; odnos prema kolegama i klijentima
8. Izgled, oblačenje i predstavljanje sebe na poslu	Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih prilikom naručivanja uniformi, održavanje poslovnog stila odevanja zaposlenih u menadžmentu
9. Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima	Bilo bi preporučljivo da menadžment preduzeća razmotri pitanje organizovanja zajedničkih obroka za zaposlene u vreme ručka u obližnjoj menzi
10. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje	Povećanje tačnosti poštivanja vremenskih rasporeda, mjere za suzbijanje kašnjenja

Prilikom izrade mjera za formiranje organizacijske kulture Leskhoz doo planirano je da u sistemu upravljanja obavlja sljedeće funkcije:

Sigurnosna funkcija. Sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja;

Integrirajuća funkcija. Formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema;

Regulatorna funkcija. Podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte sa vanjskim svijetom, što garantuje njegovu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba;

Adaptivna funkcija. Olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učestvujući u zajedničkim događajima i pridržavajući se istih načina ponašanja, zaposleni u Leskhoz doo bolje pronalaze kontakt jedni s drugima;

Funkcija orijentacije. Usmjerava aktivnosti organizacije i njenih sudionika u potrebnom smjeru i povezan je sa formiranjem strategije razvoja organizacije;

Motivaciona funkcija. Stvara neophodne podsticaje za delotvoran rad organizacije i njenih učesnika;

Funkcija formiranja imidža organizacije, tj. njen imidž u očima drugih. Ova slika rezultat je nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata organizacijske kulture u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Dakle, značaj organizacione kulture za Leskhoz LLC je ogroman. Organizaciona kultura kombinuje vrijednosti i norme svojstvene organizaciji, stil upravljanja i procedure, te koncepte mehaničkog i društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano odlučivanje na svakom hijerarhijskom nivou, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, daje pravac za razvoj i reguliše aktivnosti upravljanja, doprinosi identifikaciji svojih članova sa organizacijom. Predložene mjere usmjerene su prvenstveno na smanjenje nivoa fluktuacije osoblja u kontekstu smanjenja nivoa plata zaposlenih u Leskhoz doo tokom krize.

Hajde da definišemo ekonomska efikasnost aktivnosti na formiranju organizacione kulture Leskhoz doo. Smanjenje nivoa fluktuacije osoblja dovest će do povećanja produktivnosti rada kao rezultat izostanka zastoja proizvodne opreme zbog nepotpunog opterećenja proizvodni kapacitet. Kao rezultat smanjenja nivoa fluktuacije osoblja, planira se povećanje produktivnosti rada zaposlenih u Leskhoz LLC-u na 5.000 hiljada rubalja. /osoba Odredimo rast produktivnosti rada u u relativnom smislu u odnosu na 2010:

DPT = (5000 hiljada rubalja / osoba - 4818 hiljada rubalja / osoba) / 4818 hiljada rubalja. /osoba =

Poređenje nivoa produktivnosti rada pre i posle poboljšanja organizacione kulture preduzeća ilustrovano je na slici 1.

Fig.1. - Produktivnost rada zaposlenih u Leskhoz doo prije i nakon implementacije projektnih prijedloga

Dakle, kao rezultat poboljšanja organizacijske kulture Leskhoz LLC preduzeća, planirano je povećanje produktivnosti rada za 4%.

Na osnovu izračunatih podataka, procijenićemo prosječan godišnji efekat koji na preduzeće nanosi fluktuacija osoblja:

R h 2010 = DPT abs * CR, (9)

gdje je CR broj zaposlenih u Leskhoz doo u 2010. godini,

a DPT abs je promjena produktivnosti rada u apsolutnom iznosu.

R h 2010 =11 ljudi. * (5.000 hiljada rubalja po osobi - 4.818 hiljada rubalja po osobi) = 2.002 hiljade rubalja.

Dakle, kao rezultat fluktuacije osoblja, Leskhoz LLC gubi 2 miliona rubalja. prihod od prodaje.

Smanjenje fluktuacije osoblja i rezultirajuće povećanje produktivnosti rada povećat će nivo prihoda od prodaje za 2011. hiljada rubalja.

Da rezimiramo, napominjemo da je u uslovima ograničenja preduzeća u korišćenju sredstava materijalnog stimulisanja zaposlenih izuzetno važno razmotriti povećanje nivoa organizacione kulture kao faktora smanjenja fluktuacije osoblja, a samim tim i faktora u povećanje efikasnosti upravljanja osobljem.

Organizaciona kultura je sistem formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenih u datom preduzeću, koji se razlikuju po stilu ponašanja, pokazatelja zadovoljstva uslovima rada, stepena međusobne saradnje. , identifikacija zaposlenih sa preduzećem i njegovim razvojnim ciljevima .

Koncept organizacijske kulture razvijen je početkom 1980-ih. Nastala je pod uticajem sledećih naučnih pokreta: istraživanja u oblasti strateškog menadžmenta, teorije organizacije i istraživanja ponašanja pojedinca i grupe u organizacijama. Ovi smjerovi sadrže elemente teorijske osnove organizacionu kulturu.

IN rad na kursu Razmatran je sistem upravljanja LLC "Leskhoz". Društvo sa ograničenom odgovornošću "Leskhoz" na tržištu posluje relativno nedavno - od kraja 2006. godine. Osnovna delatnost organizacije je trgovina na veliko industrijskom robom, drvom, sanitarnom opremom. Danas se Leskhoz LLC bavi proizvodnjom suvih građevinskih mješavina.

Kvalitativni indikatori korištenje resursa Leskhoz LLC-a se poboljšava zbog povećane efikasnosti u korištenju radnih resursa (produktivnost rada radnika povećana je sa 4181 hiljada rubalja na 4818 hiljada rubalja), međutim, postoji značajno usporavanje obrtnog kapitala.

Finansijsko stanje Preduzeće karakteriše relativna stabilnost. Međutim, koeficijent finansijske autonomije Leskhoz LLC preduzeća i koeficijent tekuće likvidnosti ne zadovoljavaju standard.

Sistem upravljanja Leskhoz LLC-a karakteriše visoka efikasnost. Organizaciona struktura menadžmenta je linearno-funkcionalna. Međutim, smanjenje obima troškova upravljanja, koji se uglavnom sastoje od troškova za nadoknadu menadžera preduzeća, može dovesti do povećanja fluktuacije rukovodećeg osoblja preduzeća, smanjenja nivoa njihovog interesa za postizanje ciljeva preduzeća. aktivnosti Leskhoz doo i druge negativne manifestacije.

U uslovima ograničenja preduzeća u korišćenju sredstava materijalnog stimulisanja zaposlenih, izuzetno je važno razmotriti povećanje nivoa organizacione kulture kao faktor smanjenja fluktuacije osoblja, a samim tim i faktor povećanja efikasnosti upravljanja kadrovima. .

Smanjenje fluktuacije osoblja i, kao rezultat, povećanje produktivnosti rada na nivo od 5.000 hiljada rubalja. /osoba će povećati nivo prihoda od prodaje za 2011. hiljada rubalja.

Bibliografija

1. Vesnin V.R. “Organizaciona kultura” // Društvena i humanitarna znanja. 2001

2. Vesnin, V.R. Menadžment: Udžbenik. / V. R. Vesnin. - M.: Izdavačka kuća "Tk Welby". 2004. - 504 str.

3. Vikhansky O. S., Naumov A. N. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. / O. S. Vikhansky. A. N. Naumov. - M.: Ekonomista. 2003. - 532 str.

4. Zaitsev, L.A. Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje: Udžbenik / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M.: Ekonomist, 2006. - 665 str.

5. Cameron, K. Quinn, R. Dijagnoza i promjena u organizacijskoj kulturi / Transl. sa engleskog Ed. I.V. Andreeva. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Petar", 2001. - 320 str.

6. Korotkov E. M. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. Priručnik / Ed. Korotkova E. M. - M.: Tjumenj, 2002. - 320 str. .

7. Krichevsky R. L. “Ako ste lider...” Elementi psihologije upravljanja u svakodnevnom radu. -- M. Delo, 1993

8. Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik.-4. izd., revidirano. I dodatno - M.: Izdavačka kuća "INFRA-M", 2006.-80 str.

9. Rumyantseva Z. P., Salomatin N. A. Menadžment organizacije: Tutorial/ Ed. Z.P. Rumjanceva i N.A. Salomatina. - M.: Izdavačka kuća "Infra-M", 2003. - 280 str.

10. Sergeychuk A.V. "Sociologija menadžmenta". -- SP6., 2002

11. Spivak V.A. "Korporativne kulture. Teorija i praksa“, 2001

12. Semenov Yu. G. Organizaciona kultura: menadžment i dijagnostika: Udžbenik za univerzitete / Yu. G. Semenov. - Ekaterinburg: Ekonomski institut URORAN, 2004.- 180 str.

13. Silin, A. N., Reznik, S. D. Organizaciono ponašanje: udžbenik za univerzitete / A. N. Silin, S. D. Reznik, itd. - Tjumenj: Izdavačka kuća Vector Book, 2003.- 218 str.

14. Smirnov E.A. Osnovi teorije organizacije: Udžbenik. priručnik za univerzitete. - M.: Izdavačka kuća "UNITY", 2005. -375 str.

15. Smirnov E.A. Osnovi teorije organizacije: Udžbenik. priručnik za univerzitete. - M.: Izdavačka kuća UNITY, 2005. -375 str.

16. Spivak V.A. Korporativna kultura: udžbenik za univerzitete / V. A. Spivak. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Petar", 2003. - 352 str.

17. Turovets O.G., Rodionova V.N. Teorija organizacije: Udžbenik. dodatak / Ed. Turovets O. G. - M.: Izdavačka kuća "INFRA-M", 2003. - 128 str.

18. Shatalova N. I., Burnosov N. M. Menadžment osoblja u proizvodnji: Udžbenik za univerzitete / ur. N.I. Šatalova, N.M. Burnosova - M.: Izdavačka kuća Unity, 2003. - 430 str.

19. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo: Udžbenik. dodatak / Ed. E. Shein - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Peter", 2002. - 135 str.

20. Sastavni i finansijski dokumenti Leskhoz doo korišćeni su za pisanje praktičnog dela kursa.

Prijave

Vesnin, V.R. Menadžment: Udžbenik. / V. R. Vesnin. - M.: Izdavačka kuća "Tk Welby". 2004, str.99.

Zaitsev, L.A. Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje: Udžbenik / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M.: Ekonomist, 2006, str. 65.

Korotkov E. M. Organizaciono ponašanje: Udžbenik. Priručnik / Ed. Korotkova E. M. - M.: Tjumenj, 2002, str. 32.

Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik.-4. izd., revidirano. I dodatno - M.: Izdavačka kuća "INFRA-M", 2006., str. 51.

Smirnov E.A. Osnovi teorije organizacije: Udžbenik. priručnik za univerzitete. - M.: Izdavačka kuća "UNITY", 2005, str. 106.

- 74,00 Kb

TITLE

Uvod

Savremeni menadžment vidi organizacionu kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućava da svi odjeli i zaposleni budu orijentirani ka zajedničkim ciljevima. Postoji nekoliko definicija organizacijske (korporativne) kulture.

Vrijednosti i norme koje su naučili i primijenili članovi organizacije koje određuju njeno ponašanje;

Atmosfera ili društvena klima u organizaciji;

Dominantni sistem vrijednosti i stilova ponašanja u organizaciji.

Na osnovu ovih definicija, organizacijska kultura se uglavnom odnosi na vrijednosti i norme koje dijeli većina članova organizacije, kao i na njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje). Najčešće se organizacijska (ili korporativna, što donekle sužava ovaj koncept) kultura definira kao skup vrijednosti, običaja, tradicije, normi, vjerovanja i pretpostavki oličenih u različitim aspektima aktivnosti organizacije, a koji ovu ili onu organizaciju čine jedinstvenom.

Organizaciona kultura je namjerno heterogena pojava, budući da u svakoj kulturi prevladavaju osnovne karakteristike koje je formiraju, ukazujući na to koji principi treba da prevladaju ako dođe do sukoba unutar kulture. Ovo omogućava da se sistemi vrednosti razlikuju od dominantne kulture.

Kao i svaka pojava i proces, organizaciona kultura ima niz elemenata koji čine njenu osnovu. Elementi organizacijske kulture su također vrlo heterogeni i ne podliježu nikakvom specifičnom rigidnom planiranju. Ovo je određeni skup zajedničkih vrijednosti organizacije, koji odražava njeno unutrašnje stanje.

Predmet proučavanja sažetka su elementi organizacione kulture preduzeća.

Relevantnost ove teme je prilično hitna, jer u savremenim aktivnostima kompanije organizaciona kultura počinje da igra sve značajniju ulogu. Čini se da pokazuje “pravo lice” kompanije, izražava njene vrijednosti i principe.

Svrha ovog rada je formulisanje i karakterizacija elemenata organizacione kulture kompanije. Postoji veliki broj klasifikacija elemenata organizacione kulture. Ovaj rad predstavlja i karakteriše glavne.

1. Pojam organizacijske kulture i njena svojstva.

Organizaciona kultura je sistem zajedničkih vrednosti, simbola, verovanja i obrazaca ponašanja među članovima organizacije koji daju zajedničko značenje njihovim akcijama 1 .

Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme organizacije, stil upravljanja i procedure i koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice u kojima je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, odgovornost, daje pravce razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i promoviše identifikaciju članova sa organizaciju. Na ponašanje njegovih pojedinačnih članova utiče organizaciona kultura.

Rezultati rada svake organizacije vezani su za njenu organizacionu kulturu, koja u jednom slučaju promoviše opstanak, u drugom - postizanje najviših rezultata, u trećem - vodi do bankrota.

Glavni parametri organizacione kulture uključuju:

1. Naglasak na eksternim (korisnički servis, itd.) ili internim zadacima organizacije. Organizacije fokusirane na potrebe kupaca, podređujući sve svoje aktivnosti njima, imaju značajne prednosti u tržišnu ekonomiju, to povećava konkurentnost kompanije.

2. Fokus aktivnosti na rješavanju organizacionih problema ili na društvene aspekte njenog funkcionisanja. Jedna od opcija za društvenu orijentaciju je stalna pažnja organizacije na svakodnevne, lične probleme zaposlenih.

3. Mjera spremnosti za rizik za uvođenje inovacija. Mjera orijentacije aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.

4. Mjera podsticanja konformizma (promjena ili evaluacija mišljenja pojedinca u pravcu većeg slaganja sa grupom) ili individualizma članova organizacije. Usmjerenost poticaja na grupna ili individualna postignuća.

5. Stepen preferencije grupnih ili individualnih oblika odlučivanja. Mjera centralizacije - decentralizacija odlučivanja.

6. Stepen podređenosti aktivnosti unaprijed napravljenim planovima.

7. Intenzitet saradnje ili nadmetanja između pojedinačnih članova i između grupa u organizaciji.

8. Stepen jednostavnosti ili složenosti organizacionih procedura.

9. Mera lojalnosti članova organizaciji.

10. Stepen do kojeg su članovi svjesni koja je njihova uloga u postizanju ciljeva organizacije. Odanost članova „svojoj“ organizaciji.

Organizaciona kultura ima niz specifičnih svojstava. Glavna svojstva kulture organizacije uključuju 2:

1. Timski rad oblikuje razumijevanje zaposlenika o organizacijskim vrijednostima i kako živjeti te vrijednosti.

2. Zajednica. To znači da grupa ne koristi samo sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnogo više da zadovolji duboke potrebe svojih članova.

3. Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaze, oni su sami po sebi očigledni.

4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Apsolutne vrijednosti se često stavljaju u prvi plan, čiji je prioritet bezuslovan.

5. Sistematičnost. Organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.

6. „Snagu“ uticaja organizacione kulture određuje:

Homogenost članova organizacije. Zajedništvo godina, interesovanja, pogleda, itd.;

Stabilnost i trajanje zajedničkog članstva;

Kratkoročno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne doprinose razvoju kulturnih karakteristika;

Priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije radili zajedno na prevazilaženju stvarnih poteškoća, onda je uticaj organizacijske kulture veći.

Organizaciona kultura ima značajan uticaj na život poslovne organizacije.

Uticaj organizacione kulture na aktivnosti organizacije manifestuje se u sledećim oblicima:

Identifikacija sopstvenih ciljeva zaposlenih sa ciljevima organizacije i sa organizacijom u celini kroz prihvatanje njenih normi i vrednosti;

Implementacija normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;

Formiranje strategije razvoja organizacije;

Jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacione kulture pod uticajem zahteva okruženja.

2. Elementi organizacione kulture.

Organizaciona kultura ima sastavne elemente i moguće je identifikovati faktore koji na nju utiču 3:

1. Nacionalna kultura;

2. Profesionalna kultura;

3. Misija organizacije;

4. ideologija društva;

5. Politika;

7. Zakoni;

8. Tradicija, običaji, rituali organizacije.

Organizaciona kultura kao element i varijabla unutrašnjeg okruženja organizacije ima svoju strukturu, a shodno tome i elemente:

Vrijednosti, društveni stavovi;
moralna načela, poslovnu etiku;
Motivacija zaposlenih;
Organizacija i kontrola rada;
Stil vođenja;
Rješavanje sukoba;
Donošenje odluka; komunikacije.

Organizaciona kultura se zasniva na svojim vrednostima koje imaju dugoročni značaj; ne svode se na kvantitativne pokazatelje, već se karakterišu u većoj meri kvalitativno i određuju smisao aktivnosti članova organizacije. Njihov značaj se najoštrije manifestuje u kritičnim trenucima, kada moralni faktor igra posebnu ulogu.
Vrijednosti su zajednička uvjerenja, vjera u ono što je dobro i svijest o tome šta je loše. Konkretno, emotivno nabijeno održavanje najznačajnijih događaja, na primjer, službene ceremonije, odavanja počasti zaposlenima, piknici, sastanci dioničara, kao i kreiranje kompanijskih pjesama, može poslužiti kao alat za uvođenje vrijednosti u svijest i njihovu promjenu. . Sve to doprinosi izražavanju vrijednosti u figurativnom obliku, što određuje psihološki učinak utjecaja. Osnivači preduzeća su, po pravilu, najčešće kreatori i eksponenti vrednosti.

Vrijednosti organizacijske kulture, čiji su nosioci prvenstveno lideri, u konačnici se prenose na jezik specifičnih upravljačke odluke. Oni su implementirani u kodeksima časti, pravilima ponašanja osoblja itd.

U posljednje vrijeme došlo je do značajnih pomaka u ljestvici vrijednosti zaposlenih. Neki od njih, kao što su dužnost, disciplina, poslušnost, gube svoj veliki značaj. Ali vrijednosti povezane sa samoizražavanjem pojedinca se povećavaju. Stoga, u praksi upravljanja, metode motivisanja osoblja i stil menadžmenta treba da uzmu u obzir kreativnu aktivnost, slobodu delovanja i odgovornosti, proširene kontakte sa menadžmentom i kolegama i naprednu obuku kao kriterijume efektivnosti.

S tim u vezi, moguće je odrediti tradicionalne vrijednosti organizacije, koje uključuju:

1. Disciplina;

2. Poslušnost;

3. Hijerarhija;

4. Dovoljnost;

5. Snaga;

6. Postignuće;

7. Pouzdanost.

Moderne vrijednosti organizacije odlikuju se:

1. Samorealizacija;

2. Učešće;

3. Kolektivna inicijativa;

4. Kreativnost;

5. Decentralizacija;

6. Nezavisnost;

7. Fleksibilnost.

U praksi upravljanja organizaciona kultura se može izraziti kroz:

Svrha organizacije (misija, ciljevi, ciljevi, prioriteti);

Brzina ažuriranja određenih aspekata aktivnosti (na primjer, tehnologija) i diversifikacija;

Zajednički zajednički stavovi i vrijednosti, norme i uvjerenja;

Stil upravljanja;

Kriterijumi za postizanje ciljeva i vrednovanje rezultata;

Sredstva unutrašnje integracije u timu (jezik, mitovi i rituali, metode odabira i uključivanja novih članova u organizaciju, način raspodjele moći, stil odnosa, sistem nagrađivanja i kažnjavanja).

U savremenom menadžmentu mogu se definisati dva nivoa organizacione kulture: „snažan“ (visok) i „slab“ (nizak). Znakovi “jake” (visoke) organizacione kulture su: prioritet rješavanja društvenih problema u organizaciji; spremnost za preuzimanje razumnih rizika i inovacija; grupni oblici odlučivanja; fokus na kolektivne poticaje; visok nivo samouprave, samoplaniranja, samoorganizacije, samokontrole, samopoštovanja.
Sa ovim nivoom kulture u organizaciji, menadžeri vrše uticaj bez pribjegavanja rigidnim administrativnim procedurama. Istovremeno, u takvoj kulturi su mogući sukobi: slobodna kritika se često prenosi na pojedince, na menadžment, a ponekad prelazi granicu prihvatljivog.

„Slaba“ (niska) organizaciona kultura povezuje se sa regulativom, velikim brojem uputstava i naredbi. U takvoj kulturi ne postoje jasne ideje o vrijednostima, uvjerenja o tome kako se može postići uspjeh, niti dugoročni ciljevi. Treba, međutim, naglasiti da su pojmovi „jake“ i „slabe“ organizacione kulture relativni. U odnosu na konkretno preduzeće, sve zavisi od toga koliko su prostorije koje čine njegov sadržaj u skladu sa realnošću spoljašnjeg okruženja.

U našoj zemlji tradicionalno preduzeće visoka kultura razmatralo se ono što se „uklapa“ u određene uzorne norme, kanone. Organizaciona kultura se posmatrala kao skup znanja i veština za racionalizaciju proizvodnje u skladu sa određenim unapred izračunatim načinom. U ovom pogledu, prirodno, kolektiv je bio „dodatak” mašini, određenim proizvodnim funkcijama 5 .

Opis rada

Organizaciona kultura je sistem zajedničkih vrednosti, simbola, verovanja i obrazaca ponašanja među članovima organizacije koji daju opšte značenje njihovim akcijama.
Organizaciona kultura kombinuje vrednosti i norme organizacije, stil upravljanja i procedure i koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizaciona kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano odlučivanje na svakom nivou menadžmenta, mogućnost korišćenja resursa organizacije u celini, odgovornost, daje pravce razvoja, reguliše aktivnosti upravljanja i promoviše identifikaciju članova sa organizaciju. Na ponašanje njegovih pojedinačnih članova utiče organizaciona kultura.

Objektivni i subjektivni elementi kulture

Pojam, vrste i funkcije organizacijske kulture

1. Pojam, vrste i funkcije organizacijske kulture

U njihovom umu se formiraju objektivni i subjektivni elementi kulture koji utiču na druge (klijente, partnere, članove javnosti). imidž organizacije, odnosno njen imidž. To je rezultat nehotične sinteze od strane ljudi individualne manifestacije kulturu (kao i dostignuća i neuspehe kompanije) u neuhvatljivu celinu.

Važna metoda formiranja slike je javni odnosi - rad odnosa s javnošću.

Menadžment i organizaciona kultura

Organizacionom kulturom se upravlja sledećim merama:

Kontrola njenog stanja izvana menadžeri ;

Promocija i obuka osoblja u potrebnim vještinama;

Odabir kadrova koji odgovaraju datoj kulturi i otklanjanje onih koji se u nju ne uklapaju;

Široka upotreba simbola, ceremonija i rituala.

Menadžeri moraju uzeti u obzir organizacionu kulturu u svom svakodnevnom radu:

1) mogu djelovati striktno u njegovim okvirima. Ako je kultura progresivna, tada će akcije biti uspješne. Ali zaostalost kulture će dovesti do toga da će efikasnost procesa upravljanja biti niska.

2) menadžeri mogu nastaviti bez obraćanja pažnje na postojeću kulturu. Čak i ako se ove radnje provode u u pravom smjeru, oni će izazvati otpor ljudi koji imaju određene navike i tradicije, pa je malo vjerovatno da će biti uspješni;

3) možete delovati u okviru kulture, ali u neophodnim slučajevima - suprotno njoj. Ovdje morate uzeti u obzir kompatibilnost promjena i kulture i, ako je moguće, ne “ići predaleko”;

4) ako su neophodni koraci upravljanja potpuno nekompatibilni sa kulturom, ali su hitni, postavlja se pitanje transformacije postojeće kulture. Da bi to učinili, menadžerima je potrebna jasna strategija i dobro razumijevanje mogućih prepreka i poteškoća na tom putu.

Kultura modernih zapadnih organizacija postavlja određene društvena odgovornost. Upravljanje firmom je usmjereno na dobrobit društva korištenjem dijela profita i rješavanje širokog spektra društvenih problema.

IN moderan koncept društvena odgovornost uključuju orijentaciju organizacije na dugoročne društvene interese, nadoknadu društvenih troškova na dugi rok (npr. ekološki) i optimizaciju budućeg profita, očuvanje kapitala kompanije kao elementa društvenog bogatstva.

Razlikuju se sljedeće vrste društvene odgovornosti menadžera:

- ekonomski, koji se sastoji u maksimiziranju prihoda (i, posljedično, poreza koji idu u budžet), obezbjeđivanju društvu roba i usluga i dobro plaćenih poslova po razumnim cijenama;

- pravnu odgovornost, izražavajući obavezu društva da se pridržava zakona, koji služi njenim dugoročnim interesima;

- etička odgovornost, koji se manifestuje u dostojnom ponašanju menadžmenta kompanije, usklađenosti sa prihvaćenim standardima, koji mogu odgovarati postojećim zvaničnim zakonskim standardima, a mogu ih i prevazilaziti.

Vrste organizacionih kultura

Trenutno postoji mnogo pristupa definiranju organizacijske kulture. Pogledajmo one najpoznatije.

I. Možda je najsažetiju i najtačniju klasifikaciju organizacionih kultura dao američki istraživač William Ouchi .

On je identifikovao tri glavna tipa:

1) tržišna kultura, koju karakteriše dominacija odnosa vrednosti i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2) birokratska kultura na osnovu dominacije propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

3) klanska kultura, nadopunjujući prethodne. Zasniva se na unutrašnjim vrednostima organizacije koje vode njene aktivnosti. Izvor moći ovdje je tradicija.

II. Na osnovu okolnosti kao što su orijentacija kulture na ljude ili materijalne prilike, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge strane, razlikuju se sljedeće vrste:

A) Birokratska kultura— regulisanje svih aspekata aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila, procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Izvor moći, koncentrisan u rukama menadžmenta, evo pozicije. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.

B) Kultura čuvara zasniva se na povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrijednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumijevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj i učešće u poslovima organizacije.

B) Prakseološki(iz grčkog praktikos- aktivan) kulture ima za cilj da obezbedi najveću operativnu efikasnost. Počiva na redu, racionalnosti, planovima, pažljivom praćenju njihove realizacije i vrednovanju rada zaposlenih na osnovu rezultata. Glavna figura je vođa, čija se moć zasniva na službenom autoritetu i dubokom znanju. Omogućava, u određenim granicama, uključivanje radnika u upravljanje.

D) Poduzetnička kultura okrenut budućnosti, podržava inovacije i aktivnost osoblja. Ovo posljednje se ocjenjuje u skladu sa uloženim naporom. Atraktivnost kulture je u tome što garantuje zadovoljenje potreba zaposlenih za razvojem i usavršavanjem. Menadžment se u ovom slučaju zasniva na vjeri u menadžera, u njegovo znanje i iskustvo, te na privlačenju kadrova u kreativnost.

III. Najpoznatija tipologija kulture upravljanja dato S. Khondi.

On je svakoj vrsti dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga:

1. Kultura moći, ili Zevsa. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa.

2. Kultura uloga, ili Apolonova kultura. Ovo je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa.

3. Kultura zadataka, ili Atina. Ova kultura je prilagođena upravljanju u ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je glavni fokus ovde na brzom rešavanju problema.

4. Lična kultura, ili Dioniz. Povezuje se s emocionalnim principom i zasniva se na kreativnim vrijednostima, ujedinjujući ljude ne radi rješavanja službenih problema, već radi postizanja individualnih ciljeva.

Smatra se da u fazi nastanka organizacije u njenom upravljanju prevladava kultura moći; fazu rasta karakteriše kultura uloga; fazu stabilnog razvoja karakteriše kultura zadatka ili kultura ličnosti. ; u krizi, kultura moći je poželjnija.

Organizaciona kultura se shvata kao sistem zajedničkih vrednosti, simbola, verovanja i obrazaca ponašanja članova organizacije koji su izdržali test vremena.

Kultura unosi jednoobraznost u zajedničko djelovanje ljudi i formira zajedničku psihologiju za sve.

Koncept kulture firmi razvijen je ranih 1980-ih.

U SAD-u, pod utjecajem istraživanja u oblasti strateškog menadžmenta, teorije organizacije i ponašanja pojedinca.

Postoji nekoliko glavnih karakteristika organizacijskih kultura koje ih razlikuju jednu od druge. Posebna kombinacija takvih karakteristika daje svakoj kulturi njenu individualnost i omogućava joj da se na ovaj ili onaj način identificira.

Glavne karakteristike organizacione kulture uključuju:

1) odraz u misiji organizacije njenih glavnih ciljeva;

2) usmerenost na rešavanje instrumentalnih (tj. proizvodnih u širem smislu) zadataka organizacije ili ličnih problema njenih učesnika;

3) stepen prihvatanja rizika;

4) mjera odnosa konformizma i individualizma;

5) preferencija grupnih ili individualnih oblika odlučivanja;

6) stepen podređenosti planovima i propisima;

7) preovlađivanje saradnje ili nadmetanja među učesnicima;

8) privrženost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;

9) orijentacija ka samostalnosti, nezavisnosti ili podređenosti;

10) prirodu odnosa menadžmenta prema osoblju;

11) usmerenost na grupnu ili individualnu organizaciju rada i podsticaja;

12) orijentacija ka stabilnosti ili promeni;

13) izvor i uloga moći;

14) alati za integraciju;

15) stilovi upravljanja, odnosi između zaposlenih i organizacije, metode vrednovanja zaposlenih.

Kultura se obično razvija i mijenja u tom procesu ljudska aktivnost. Ljudi koji komuniciraju jedni s drugima tokom vremena formiraju i razvijaju norme i međusobna očekivanja koja imaju snažan utjecaj na njihovo buduće ponašanje.

Ovi procesi mogu biti uzrokovani i vanjskim utjecajem, uključujući i svrsishodan utjecaj. Izvana, na organizacionu kulturu utiču društveno i poslovno okruženje, nacionalni, državni i etnički faktori.

Kultura organizacije sadrži i subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane sa istorijom organizacije i životom njenih osnivača, te prihvaćene norme komunikacije. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Razmotrimo detaljnije neke od subjektivnih elemenata kulture.

Dakle, vrijednosti se shvaćaju kao svojstva određenih objekata, procesa i pojava koje imaju emocionalnu privlačnost za većinu članova organizacije. To im omogućava da služe kao modeli, smjernice i mjera ponašanja.

Osnovne vrednosti, kada se kombinuju u sistem, formiraju filozofiju organizacije.

Ona odgovara na pitanje šta joj je najvažnije. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj svrsi, glavne pravce djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa menadžmentu (stil, motivacijski principi, smjernice za informisanje, procedure za rješavanje konflikata), organizira aktivnosti osoblja na osnovu općih principima, olakšava razvoj administrativnih zahtjeva i formira opšta univerzalna pravila ponašanja.

Ritual je standardni događaj koji se ponavlja u određeno vrijeme i u posebnoj prilici. Najrašireniji rituali su odavanje počasti veteranima, ispraćaj ljudi u penziju i iniciranje mladih radnika.

Ritual je skup posebnih događaja (obreda) koji imaju psihološki uticaj na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj, zamagljivanja pravog značenja pojedinih aspekata njenog delovanja, podučavanja organizacionih vrednosti i formiranja potrebnih institucija. . Zaposleni u mnogim japanskim kompanijama, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himni.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu iu šifriranom obliku istoriju organizacije, naslijeđene vrijednosti, uljepšane portrete njenih slavnih ličnosti. Informišu (kakav je glavni šef, kako reaguje na greške; može li običan zaposlenik postati lider i sl.), smanjuju neizvjesnost, savjetuju, podučavaju, usmjeravaju ponašanje osoblja u pravom smjeru i stvaraju uzore. U mnogim zapadnim kompanijama kruže legende o štedljivosti i marljivosti njihovih osnivača, koji su se uspjeli obogatiti zahvaljujući tim osobinama, te njihovom brižnom, očinskom odnosu prema svojim podređenima.

Običaj je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, usvojen iz prošlosti bez ikakvih promjena.

Kao element kulture mogu se smatrati i norme i stil ponašanja članova koji su usvojeni u organizaciji – njihov odnos jedni prema drugima, vanjskim ugovaračima, provođenje upravljačkih akcija i rješavanje problema.

Konačno, element organizacione kulture su slogani, odnosno pozivi koji ukratko odražavaju njene vodeće zadatke i ideje. Danas se misija organizacije često formuliše u obliku slogana.

Vrijednosti, običaji, obredi, rituali, norme ponašanja članova organizacije, donesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicijama. Potonje može biti i pozitivno i negativno. Na primjer, prijateljski odnos prema svim novim zaposlenima koji dolaze u organizaciju može se smatrati pozitivnom tradicijom, a ozloglašena zezanja može se smatrati negativnom tradicijom.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, nivoom kulture i svijesti članova organizacije, naziva se mentalitet. To ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema poslu ili službenim obavezama.

Stručnjaci identifikuju dva važne karakteristike usjevi:

1) višeslojni. Površinski nivo se sastoji od obrazaca ponašanja ljudi, rituala, amblema, dizajna, uniformi, jezika, slogana, itd. Srednji nivo se sastoji od ukorijenjenih vrijednosti i vjerovanja. Duboki nivo predstavlja filozofija kompanije;

2) svestranost, višeaspekata. Kultura organizacije, kao prvo, sastoji se od subkultura pojedinačnih jedinica ili društvenih grupa koje postoje pod „krovom“ opšte kulture (mogu specificirati i razvijati potonju, mogu mirno postojati uz nju, ili joj mogu biti u suprotnosti) . Drugo, organizaciona kultura obuhvata subkulture određenih oblasti i aspekata delatnosti - preduzetništvo, menadžment, poslovni razgovor, unutrašnji odnosi.

Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture

U užem smislu reči, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicije. Prema „Sažetom sociološkom rečniku” to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera , mašta, pamćenje, prepoznati kao vrijednosti od strane pojedinca i cijenjeni u društvu dobijeni u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj i naučno-tehničkoj kulturi.

U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudske djelatnosti u obliku zgrada, tehnologije, pravnih normi, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih kroz norme i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.

Organizacija - (od kasnolat. organizovati - dajem skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženje ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (za na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutrašnji poredak, konzistentnost interakcije između relativno autonomnih delova sistema, određena njegovom strukturom; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).

Organizaciona kultura:

Organizaciona kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti koji su zajednički svim zaposlenima u datoj organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu (Michael Armstrong);

Organizaciona kultura je skup temeljnih uvjerenja, neovisno formiranih, internaliziranih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči rješavati probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju, koja su bila dovoljno efikasna da se smatraju vrijednima i stoga prenošena na nove. članovi kao pravi imidž percepcije, razmišljanja i stava prema konkretnim problemima (Edgar Schein);

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor, koji je deo društvenog prostora društva, smešten unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, percepcija i vrednosti koje određuju karakteristike njihov radni vijek i određuju originalnost filozofije, ideologije i upravljačke prakse ove kompanije.

Važnost organizacione kulture za uspešno funkcionisanje kompanije je opštepriznata u čitavom civilizovanom svetu. Bez izuzetka, uspješne kompanije su stvorile i održavale različite organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu kompaniju od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.

Glavne karakteristike organizacione kulture:

Organizaciona kultura– skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje stvaraju i stvaraju zaposleni u kompaniji u procesu rada i odražavaju jedinstvenost i individualnost ove organizacije.

U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u obliku pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za svojom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura u osnovi razvila) , norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).

Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i norme ponašanja, tradicije i rituali.

Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, u skladu s njenim idealnim težnjama.

Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.

Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okruženje(A.V. Spivak).

Koncept organizacijske kulture je razumniji kada govorimo o kompaniji, firmi ili organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept „organizacione kulture“ je širi od koncepta „korporativne kulture“.

OK funkcije:

Sigurnosna funkcija sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.

Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.

Regulatorna funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što garantuje njenu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.

Adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.

Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.

Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.

Funkcija snimanja slike organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Svojstva OK:

Dinamičnost. U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacijske kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efektivne. Ovo svojstvo organizacione kulture uzima u obzir princip istoričnosti prilikom formiranja kulture.

Sistematičnost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacione kulture prilikom formiranja kulture uzima se u obzir po principu konzistentnosti.

Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen hitnosti i prioriteta.

OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom realnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući svoje snage i slabosti, revidirajući i poboljšavajući određene parametre.

Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama itd. nazivaju subkulturama.

Odvojivost- Drugi najvažnija imovina organizacionu kulturu. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen dijeljenja određuje snagu utjecaja kulture na zaposlenike. Što je veći stepen odvojenosti, to značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji imaju norme i vrednosti, ciljevi, kodeksi i drugo. strukturni elementi organizacionu kulturu.

Svojstvo prilagodljivosti organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane otporan i izdrži negativnih uticaja s jedne strane, i organski pridružiti pozitivnim promjenama bez gubljenja djelotvornosti, s druge strane.

Znakovi organizacione kulture kompanije:

kultura organizacije je društvena, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u preduzeću;

kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;

kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno rezultat je ljudskih postupaka, misli, želja;

kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;

kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski proces razvoja;

kultura organizacije je poznata;

kultura organizacije je sposobna za promjenu;

kultura organizacije se ne može shvatiti ni jednim pristupom, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na nov način;

Kultura kompanije je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.

Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):

holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju;

metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i anti-heroja kompanije;

kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje daju kvantitativnu procjenu specifičnih manifestacija kulture.

Koncepti i elementi organizacione kulture. Funkcije organizacione kulture

NASTAVNI RAD

1. Pojam, vrste i funkcije organizacijske kulture

Menadžment i organizaciona kultura

Vrste organizacionih kultura