Ograničavanje horizonta planiranja na 1-5 godina (u zavisnosti od veličine preduzeća) odgovara srednjoročnom ili dugoročnom planiranju.
Dugoročno planiranje je u suštini tehničko i ekonomsko planiranje, čiji je zadatak u preduzeću da precizira svoju strategiju. Dugoročno planiranje uključuje isticanje sljedećih glavnih dijelova:
Plan prodaje proizvoda (prodajni program). Na osnovu podataka marketinško istraživanje i strateškim ciljevima preduzeća formira se program prodaje proizvoda prema nomenklaturi i asortimanu po godinama srednjoročnog planskog perioda. Program prodaje se formira u fizičkom i vrijednosnom smislu, uzimajući u obzir predviđene prodajne cijene. To je osnova za izradu plana proizvodnje.
- 1. Plan proizvodnje (proizvodni program). Ovaj odjeljak sadrži plan proizvodnje glavnih vrsta proizvoda u fizičkom smislu, opravdan kalkulacijom proizvodni kapacitet vodeći računa o uvođenju nove opreme, promjenama u produktivnosti rada, strukturi proizvoda i poboljšanju kvaliteta proizvodnje.
- 2. Plan tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje. Ovaj plan bi trebao uključivati sljedeće pododjeljke:
- -- razvoj novih vrsta i unapređenje tehničkog nivoa proizvedenih proizvoda;
- -- uvođenje naprednih tehnologija;
- -- povećanje stepena mehanizacije i automatizacije proizvodnje;
- -- unapređenje sistema upravljanja, planiranja i organizacije rada i proizvodnje u preduzeću;
Isti dio bi trebao sadržavati proračune očekivanog efekta od inovacionih aktivnosti u sferi upravljanja i proizvodnje. Za svako područje inovacijske aktivnosti izrađuju se specifične mjere, izračunavaju se potrebni obim ulaganja i očekivani ekonomski učinak (u obliku promjene dobiti ili potreban kapital). U zavisnosti od ciljeva definisanih strateškim planom preduzeća, određuju se prioriteti za inovativnu delatnost. Ovo vam omogućava da koncentrišete ograničene investicione resurse na oblasti koje su najznačajnije za preduzeće.
- 3. Kapitalna izgradnja. Ovim dijelom plana utvrđuju se obim osnovnih sredstava, proizvodni kapaciteti i drugi objekti kapitalne izgradnje koji su pušteni u rad tokom planskog perioda, kao i nivo podrške investicijama i izvori ulaganja. Istovremeno se utvrđuje način izvođenja građevinskih i instalaterskih radova (izvođač, interni, itd.).
- 4. Plan nabavke (materijalno-tehnička nabavka). Ovaj odjeljak identificira potrebu za osnovnim materijalna sredstva i izvori njihovog prijema (glavni dobavljači, postojanje dugoročnih ugovora o snabdijevanju, industrijska saradnja, obezbjeđivanje ograničenih resursa, itd.), kao i povećanje efikasnosti njihovog korišćenja i skladištenja.
- 5. Radni i kadrovski plan. Ovaj dio sadrži analizu dinamike produktivnosti rada i njenu prognozu, na osnovu čega se utvrđuje potreba za radnim resursima i navode izvori za zapošljavanje dodatnih resursa. radne resurse i metode za unapređenje kvalifikacija kadrova, obračunava se fond zarada za isplatu po vremenu ili se utvrđuje standard za obračun zarada za druge oblike naknada.
- 6. Plan troškova, profita i rentabilnosti proizvodnje i preduzeća. Sadrži dinamiku troškova proizvodnje, utvrđuje rezerve za smanjenje troškova proizvodnje i uticaj promene nivoa troškova na profit i profitabilnost. Isti dio daje kalkulacije očekivane dobiti i rentabilnosti proizvodnje i njihovu dinamiku po godinama razmatrane perspektive.
- 7. Finansijski plan (budžet). Ovaj odjeljak uključuje stanje prihoda i rashoda preduzeća, obračun nadolazećih troškova i odbitaka, kreditne odnose, obaveze prema saveznom i lokalnim budžetima.
- 8. Sigurnost okruženje. Ovaj odjeljak predviđa ekološki orijentirane aktivnosti.
Procedura izrade dugoročnog plana sastoji se od sljedećih koraka.
U prvoj fazi se pojašnjavaju podaci iz marketinških istraživanja sprovedenih tokom izrade strateškog plana. Analizirana je dinamika obima prodaje za prethodne periode, razjašnjeni pokazatelji stvarne raspoloživosti i stanja proizvodnih objekata. Na osnovu ovih podataka izrađuje se proizvodni program preduzeća i plan prodaje proizvoda, raščlanjen po godinama za buduću budućnost.
Na osnovu proizvodnog programa izrađuje se program investicione aktivnosti preduzeća, koji uzima u obzir i potrebne troškove za zaštitu životne sredine, te procjenjuje potrebu za materijalnim i radnim resursima.
U sljedećoj fazi analizira se dinamika troškova proizvodnje proizvoda, izračunava se planirani profit i profitabilnost proizvodnje. Razmatraju se mogućnosti smanjenja troškova i procjenjuje njegov učinak.
Završna faza izrade dugoročnog plana je izrada finansijskog plana (budžeta) preduzeća na osnovu kalkulacija napravljenih u prethodnim fazama.
Finansijski plan uključuje bilans prihoda i rashoda preduzeća za svaku godinu planskog perioda.
Ekonomsko-matematičke metode i upotreba savremene računarske tehnologije igraju važnu ulogu u izradi dugoročnog plana razvoja preduzeća. Osim automatizacije procesa poravnanja, korištenje računara omogućava analizu razne opcije razvoj kompanije u promjenjivim eksternim uslovima poslovanja (promjene poreske politike i carinskog zakonodavstva, ukidanje ili uvođenje olakšica, tržišne fluktuacije potražnje za proizvodima, dinamika cijena itd.). Multivarijantnost plana omogućava njegovu optimizaciju, tj. od mnogih opcija, odaberite onu koja vam omogućava da postignete optimalna vrijednost indikatori odabrani kao kriterijumi uz poštovanje postojećih ograničenja.
Multivarijabilnost se osigurava promjenom pojedinačnih indikatora, održavanjem ostalih stvari konstantnim, te izračunavanjem plana uzimajući u obzir izvršene promjene.
Sledeći nivo specifikacije plana je faza kratkoročnog planiranja, izračunavanje godišnjeg plana preduzeća.
Godišnji plan privrednog i društvenog razvoja je godišnji program proizvodno-privredne aktivnosti preduzeća, naznačen u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima, sadrži sve potrebne tehničko-ekonomske proračune, obuhvata sve aspekte proizvodno-privredne aktivnosti preduzeća i se razvija u istim odjeljcima kao i dugoročni plan. Godišnji plan se sastavlja po kvartalima. Izvorni dokumenti za njegovu pripremu su:
- -- dugoročni plan razvoja preduzeća;
- -- promjene zakonodavni okvir, utičući na rezultate proizvodnih i privrednih aktivnosti;
- -- ažurirani podaci iz marketinških istraživanja iz oblasti potražnje za proizvodima i dinamike cijena za prethodni period;
- -- izvještaji preduzeća za prošlu godinu o proizvodnji, prodaji i glavnim finansijskim pokazateljima;
- -- rasporedi troškova ulaganja i otplate obaveza za planirani period, uzimajući u obzir deficit (višak) za prethodni period;
- - pronalasci, patenti, inovacioni prijedlozi uz program razvoja inovacija za planiranu godinu.
Godišnji plan se izrađuje u nekoliko faza.
Planiranje počinje formiranjem nacrta godišnjeg plana. U ovoj fazi se vrši analiza rezultata prethodne godine i rada preduzeća za prvu polovinu tekuće godine, na osnovu koje se vrše preliminarni proračuni korišćenja postojećeg materijala, radne snage i finansijske mogućnosti preduzeća uz pretpostavku da će sve radnje uprave preduzeća u planskom periodu biti iste kao iu prethodnim. Svrha preliminarnih kalkulacija je izrada indikativnog proizvodnog programa za planiranu godinu, na osnovu kojeg će se napraviti projekcijski obračun dobiti preduzeća.
Čak i ako se to ne desi značajne promjene u menadžmentu preduzeća i donesena odluka da se proizvodi isti obim proizvoda kao u prethodnom periodu, prognozirani dobitak će se razlikovati od iskazane vrijednosti za godinu koja se razmatra.
Ovakvo odstupanje je direktna posljedica promjena eksternih uslova poslovanja, što se mora uzeti u obzir pri izračunu prognoze.
Uporedo sa promenama spoljnih uslova, mogu se desiti i neke promene unutar samog preduzeća. Na primjer, prema dugoročni plan, početak realizacije planiran je za planiranu godinu nova tehnologija, implementacija investicioni projekat, promjena kvalitativnog ili kvantitativnog sastava zaposlenih i sl.
Nakon uzimanja u obzir relevantnih promjena, preliminarni obračun dobiti poprima prilagođeni oblik i može predstavljati osnovu za naredne faze planiranja. Proračuni zasnovani na analizi prethodnog perioda bez razmatranja mogućih promjena u menadžmentu preduzeća spadaju u pasivnu fazu planiranja. Obračun prilagođene dobiti ima formu plana koji će se koristiti pri izradi finansijskog plana. Na osnovu finansijskog plana sastavlja se planski bilans stanja preduzeća sljedeće godine te se vrši analiza pokazatelja profitabilnosti i likvidnosti, te se analizira odnos između pokazatelja profitabilnosti i likvidnosti. Ukoliko ovi pokazatelji ukazuju na stabilnu ekonomsku situaciju preduzeća, plan se prihvata.
Naravno, u uslovima velike neizvjesnosti i nestabilnosti eksternih ekonomskih uslova, kompletna procedura formiranja dugoročnih i godišnjih planova će se mijenjati u pravcu pojednostavljenja, uzimajući u obzir potrebu brzog odgovora na promjene u okolnom ekonomskom okruženju.
Planiranje je sistem kvantitativnih i kvalitativnih indikatora koje razvija i uspostavlja rukovodilac preduzeća, a koji određuje tempo, proporcije i trendove razvoja tekući period ili perspektiva. Za dobar tempo razvoja, svakom preduzeću je potrebna redovna izrada nacrta.
Faze planiranja
Danas se mogu razlikovati sljedeće faze planiranja preduzeća:
- postavljanje ciljeva i zadataka;
- izrada akcijskog programa (dizajn);
- priprema varijantnog akcionog programa (“Plan B”);
- identifikaciju potrebnih izvora i resursa;
- identifikovanje izvršilaca i njihovo obavještavanje o planu;
- bilježenje rezultata planiranja u pisanoj formi, u obliku mape, projekta, prezentacije, naloga.
Glavne vrste planiranja
U stranoj praksi za ovaj pojam, kao i za administrativno upravljanje a kontrole postoji jedan koncept - „menadžment“. Planiranje je centralna karika mehanizma poravnanja proizvodni sistem. Uz njegovu pomoć, menadžment kontroliše tempo razvoja preduzeća.
Vrste planiranja prema namjeni:
- utvrđivanje strategije razvoja preduzeća;
- razvoj nove proizvodnje, proizvoda, projekata;
- izrada taktika za aktivnosti preduzeća za određeni vremenski period.
Šta je plan? Ovo je dokument ili njegov dio koji pokriva cjelokupni proizvodni, ekonomski i finansijski kompleks preduzeća za određeni vremenski period. To su procesi bez kraja, koji se smenjuju jedan za drugim.
Vrste planiranja sadržaja:
- glavni pravac razvoja preduzeća;
- zaseban problem;
- detaljan program proizvodnih aktivnosti.
Planovi se mogu izraditi za različite vremenske periode: kratkoročni se preklapaju sa dugoročnim i obrnuto. Ovo je kontinuirani proces, koji je određen dinamikom proizvodnje i nepredvidivim promjenama u vanjskom okruženju. Osim toga, planovi mogu sadržavati i pogrešne odluke koje je potrebno ispraviti i prilagoditi tokom njihove implementacije. Preduzeća ne slijede uvijek planirani projekat.
Ova vrsta planiranja takođe uključuje mrežna metoda. Koristi se za simulaciju paralelnog izvršavanja nekoliko funkcija, na primjer, radna smjena za proizvodnju nečega i istovremeni popravak radionice.
Program-ciljni metod
Pomoću ove metode izrađuje se plan u obliku programa. Uključuje skup zadataka i aktivnosti koje su objedinjene jednim ciljem i datirane određenim datumima.
Posebnost programa je njegova usmjerenost na postizanje rezultata. Glavna srž ovdje je opći cilj. Da bi se to postiglo, imenuju se konkretni izvođači kojima menadžment obezbjeđuje sve potrebne resurse.
U zavisnosti od vremena, dolazi do ove vrste planiranja:
- perspektiva;
- struja;
- operativni i proizvodni.
osnovu planiranje unapred je prognoziranje. Uz njegovu pomoć analiziraju se izgledi za potrebe za novim proizvodima, proizvodima i prodajnim strategijama. Glavne vrste planiranja prema periodima djelovanja planova su: dugoročno, srednjoročno i kratkoročno.
Koristeći tekuće ili godišnje planiranje, izrađuje se srednjoročni plan i pojašnjavaju njegovi indikatori. Ovisno o objektu, ovaj način može biti fabrički, radionički ili timski.
Operativni i proizvodni plan izrađen je radi pojašnjenja tekućeg godišnjeg plana za kraće vremenske periode (mjesec, smjena, sat) i za pojedinačne radne jedinice (radnja, tim, radno mjesto). Ovaj dokument prenosi suštinu potrebnih zadataka njihovim neposrednim izvršiocima.
Metodama dugoročnog, tekućeg i operativno-proizvodnog planiranja formira se jedinstven sistem.
Direktiva planiranja
Ova vrsta je određena činjenicom da je obavezno prihvatanje i izvršavanje planskih zadataka koje utvrđuje viši menadžment za svoje podređene.
Metoda direktive prožima sve nivoe sistema centralno planiranje(preduzeće, njegove industrije, regioni, privreda u cjelini) i sputava inicijativu organizacije.
Indikativno planiranje
Ovu metodu karakterizira oblik vladina regulativa i kontrolu cijena, tarifa, poreskih stopa i bankarskih kamatnih stopa. Zadaci ovog plana nazivaju se indikatori - parametri koji karakterišu stanje i pravac privrede. Oni mogu uključivati obavezne zadatke države, ali njihov broj je ograničen.
Indikativno planiranje je po prirodi čisto vodeći. U odnosu na organizacije ili preduzeća, ovaj metod se koristi prilikom izrade dugoročnih planova.
Strateško planiranje
Ovaj tip ima za cilj postavljanje dugoročnih ciljeva i razvoj sredstava za njihovo postizanje, a takođe ima za cilj da odredi glavne pravce razvoja i formuliše misiju preduzeća koja ide ka ostvarenju zajedničkog cilja. Ova misija karakteriše status organizacije i daje smernice za ciljeve i strategije.
Vrste planiranja obrazovnih aktivnosti
Pripremajući se za novu školsku godinu, nastavnik mora napraviti plan za svaki razred u kojem predaje svoj predmet. Isto važi i za nastavnike na univerzitetima.
Osnova ovog plana je nastavni plan i program predmeta. Odredbe i aspekti sadržani u programu poprimaju određeniji oblik. Moraju se uzeti u obzir uslovi rada u određenoj klasi/grupi. Posebna pažnja se poklanja sljedećim faktorima:
- nivo znanja učenika;
- broj časova/parova;
- vrsta i obim didaktičkog materijala;
- stepen napredovanja razreda/grupe;
- obim poglavlja i paragrafa u priručnicima;
- prisustvo ili odsustvo vannastavnih ekskurzija/praktičnih vježbi u laboratorijama i drugim mjestima;
- broj sati predviđenih za provjeru znanja;
- kontrola ili ponavljanje materijala.
Obavezno je upisati godišnji nastavni plan i program u razrednom dnevniku. Sadrži popis tematskih grupa, koje su sastavljene od onih tema koje se odnose na pojedine metodičke jedinice. Kvartalni planovi su efikasniji zbog činjenice da se češće pripremaju i imaju veće količine od godišnjih planova. Oni vam omogućavaju da detaljnije odredite didaktičke zadatke, uzimajući u obzir promjene koje su se dogodile u prethodnom tromjesečju.
Eksterni izraz takvog didaktičkog planiranja je sažetak lekcije/parova. Ovdje plan uključuje sljedeće obavezne stavke:
- tema lekcije ili predavanja;
- obrazovni ciljevi izraženi učiteljevim objašnjenjima ili demonstracijom bilo kojeg vizuelnog materijala;
- redosled časa: pripremne radnje, provera prisustva učenika na mestu, praćenje izrade domaće zadaće i priprema za čas, osnovne radnje (čitanje nova tema, rješavanje složenijih zadataka, laboratorijski rad), završna faza, koja često uključuje objedinjavanje gradiva i zadavanje domaćih zadataka.
Apstraktno je detaljan razvoj takav plan. Obično uključuje temu lekcije ili predavanja, ciljeve i zadatke, redosled lekcije, materijal raspoređen u odvojenim fazama (koriste se tabele, liste, crteži radi praktičnosti), kao i domaći zadatak. Pored toga, lista metoda je zapisana u bilješkama, kao i didaktičkim sredstvima, koji su korišteni u određenim fazama lekcije.
Vrste planiranja u školi zavise od mnogih faktora, kao što su nivo postignuća, obim programa i preferencije nastavnika.
Ako se u lekciji koriste programirani tekstovi, onda bi bilješke trebale uzeti u obzir dodatne materijale, na primjer, izbor težih zadataka za učenike koji bolje uče informacije i rade brže od drugih.
Vrste planiranja u predškolskim obrazovnim ustanovama
U cilju kreiranja sistema obuke u predškolskoj ustanovi obrazovne ustanove, potrebno je koristiti nekoliko vrsta planiranja odjednom:
- dugoročni plan ili program razvoja predškolske obrazovne ustanove (izrađuje se 3 godine unaprijed);
- plan predškolske obrazovne ustanove (za godinu dana);
- tematski plan (po vrsti aktivnosti);
- individualni plan koji su izradili stručnjaci i administracija;
- kalendarsko i tematsko planiranje u određenoj starosnoj grupi.
Najpopularniji među njima je posljednji. Dakle, kalendarsko-tematsko planiranje je sposobno da strukturira sadržaj obrazovnog procesa. Veoma je zgodan i jednostavan za svakoga starosnoj grupi. Za razvoj će vam trebati:
- odrediti obim plana u nastavnim satima;
- osmisliti temu, sadržaj, izraditi plan časa za svaki dan;
- uspostaviti optimalne oblike izvođenja nastave, nastavne metode (za Predškolska obrazovna ustanova je bolja opcija igranja je sasvim u redu);
provjerite da li je program prezasićen za dijete, jer previše aktivnosti može imati malu korist.
Pogledali smo koncept i vrste planiranja. Ukratko, možemo reći da je ovo složen proces, na koji utiču mnogi faktori, od vremena nastanka preduzeća do njegove veličine. Kako bi organizacija dobro funkcionisala i ostvarivala prihod, sastavni dio je izrada kompetentnog plana. U slučaju uspješnog razvoja i daljeg pridržavanja programa kompanije, uspjeh je zagarantovan.
Planiranje je „jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje“, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postići ove ciljeve. Planiranje je, u suštini, jedan od načina na koji menadžment osigurava da napori svih članova organizacije budu usmjereni ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Odnosno, kroz planiranje, menadžment organizacije nastoji da uspostavi glavne pravce napora i odlučivanja koji će osigurati jedinstvo ciljeva za sve njene članove.
U menadžmentu glavno mjesto zauzima planiranje koje oličava organizacioni princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.
Suština planiranja je da se opravdaju ciljevi i načini za njihovo postizanje na osnovu identifikovanja skupa zadataka i radova, kao i identifikovanja efektivnih metoda i metoda, resursa svih vrsta neophodnih za izvršenje ovih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.
Opće principe planiranja po prvi put je formulirao A. Fayol. Glavni principi planiranja su princip jedinstva, princip participacije, princip kontinuiteta, princip fleksibilnosti i princip tačnosti.
Princip jedinstva je da organizacija jeste kompletan sistem, njegove komponente se moraju razvijati u jednom pravcu, odnosno planovi svake divizije moraju biti povezani sa planovima cijele organizacije.
Princip participacije znači da svaki član organizacije postaje učesnik u planiranim aktivnostima, bez obzira na svoj položaj, tj. Proces planiranja mora uključiti sve one na koje utiče. Planiranje zasnovano na principu participacije naziva se „parsitivno“.
Načelo kontinuiteta znači da se proces planiranja u preduzećima mora sprovoditi stalno, što je neophodno zbog činjenice da spoljašnje okruženje Organizacija je neizvjesna i promjenjiva, te, shodno tome, firma mora prilagoditi i usavršiti planove kako bi ove promjene uzela u obzir.
Princip fleksibilnosti je osigurati mogućnost promjene smjera planova zbog nastupanja nepredviđenih okolnosti.
Princip tačnosti je da svaki plan treba da bude sastavljen sa što je moguće više tačnosti.
Često se ovi principi dopunjuju principom složenosti (ovisnost razvoja organizacije od sveobuhvatnog sistema planiranih pokazatelja - stepena razvoja opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje, upotrebe radnih resursa, motivacije rada, profitabilnosti i drugih faktora). ), princip efikasnosti (razvoj takve opcije za proizvodnju dobara i usluga, koja, s obzirom na postojeća ograničenja korištenih resursa, osigurava najveću efikasnost aktivnosti), princip optimalnosti (potreba odabira najboljeg mogućnost u svim fazama planiranja iz više mogućih alternativa), princip proporcionalnosti (uravnotežen prikaz resursa i mogućnosti organizacije), princip nauke (uzimajući u obzir najnovija dostignuća nauke i tehnologije) i dr.
Planiranje se može klasifikovati u različite oblasti:
Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:
Generalno planiranje (planiranje svih oblasti delatnosti preduzeća);
Privatno planiranje (planiranje određenih oblasti aktivnosti).
Strateško planiranje (potraga za novim mogućnostima, stvaranje određenih preduslova);
Operativni (implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje);
Tekuće planiranje (planiranje koje povezuje sve oblasti aktivnosti preduzeća i rad svih njegovih strukturne podjele za narednu finansijsku godinu).
Prema objektima funkcionisanja razlikuju se:
Planiranje proizvodnje; - planiranje prodaje;
Finansijsko planiranje; - kadrovsko planiranje.
Po periodima (obuhvatu vremenskog perioda) postoje:
Kratkoročni ili tekući (od mjeseca do 1 godine)
Srednjoročno, (od 1 godine do 5 godina)
Dugoročno planiranje (više od 5 godina).
Ako su promjene moguće, istaknuto je sljedeće:
Kruta (ne uključuje promjene);
Fleksibilno (sa takvim planiranjem moguće su promjene).
Strateško planiranje je „izgradnja sistema upravljanja koji osigurava dugoročnu konkurentsku prednost organizacije u oblasti upravljanja“. Odnosno, strateško planiranje ima za cilj da pruži sveobuhvatnu naučnu potkrepu problema sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu i na osnovu toga izradi indikatore za razvoj preduzeća za planski period. Strateško planiranje postavlja smjer aktivnosti organizacije i omogućava joj da bolje razumije strukturu marketing istraživanja, procese istraživanja potrošača, planiranje proizvoda, promocije i prodaje, kao i planiranje cijena.
Operativno planiranje najčešće obuhvata petogodišnji period, jer je najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni „formulišu glavne ciljeve za određeni period, na primer, proizvodnu strategiju preduzeća u celini i svakog odeljenja; strategija prodaje usluga; finansijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obima i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja.” Takvo planiranje podrazumijeva razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom razvojnom programu.
Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije, posebno marketinške programe, planove za naučno istraživanje, planovi za proizvodnju, logistika.
2. Tekuće planiranje u organizaciji
Sadašnje planiranje, kao što je već navedeno, planira se za period do godinu dana.
Aktuelno planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu za period do godinu dana operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije na međunarodnom nivou, a posebno marketinške programe, planove naučnih istraživanja, planove proizvodnje, i logistiku.
Glavne karike sadašnjeg plana proizvodnje su kalendarski planovi(mjesečni, kvartalni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi predviđaju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku uslužnog osoblja. Dakle, tekuće planiranje je oličeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njenih odjela za naredni period.
Kratkoročni planovi na nivou preduzeća izrađuju se u obliku proizvodnih programa za period od nekoliko sedmica do godinu dana. Oni se odnose na obim proizvodnje, materijalno-tehničke zalihe, proceduru korišćenja opreme i sl. Ako se promeni potražnja, poremećaji u snabdevanju, ili poremećaji u proizvodnom procesu, programi se mogu prilagoditi.
Proizvodni program se zasniva na prognozi prodaje, koja se zasniva na primljenim narudžbama, obimu prodaje za protekli period, procjeni stanja na tržištu itd., kao i na raspoloživom kadru, proizvodnim kapacitetima, zalihama sirovina. To je osnova za izradu tekućih procjena (budžeta) potrošnje resursa, uzimajući u obzir njihove postojeće rezerve, očekivane isporuke i manevarski prostor.
U suštini, proizvodni programi sadrže odluke o tome kako upravljati tehnološkim sistemom fabrike kao odgovor na promjenjive zahtjeve tržišta i osigurati da se traženi proizvodi i usluge proizvode uz minimalne troškove.
Operativni planovi su sopstveni proizvodni programi, zadaci za sekcije i timove, odnosno formirani od jedinica na osnovu dela programa koji se njih tiče. Elemente takvog plana najčešće određuju:
1) kalendarski plan kojim se utvrđuje redosled i vreme puštanja u promet, obrade i puštanja u promet svake vrste proizvoda i njihovih serija po danima u nedelji; rute njihovog kretanja, utovar opreme; potreba za alatima itd.;
2) smenski dnevni zadaci koji sadrže podatke o obimu pojedinih vrsta proizvoda koji se moraju proizvoditi u ovoj i susednim radionicama;
3) raspored kretanja proizvoda i njihovih pojedinih delova u okviru tehnološkog procesa.
Pored toga, mnogi izvori ukazuju na to da je trenutno ili operativno planiranje ono što menadžer u preduzeću radi svaki dan. Ovo uključuje planiranje rada preduzeća za kratak vremenski period. To može biti dan, mjesec, kvartal, pola godine ili čak godina. To zavisi od strateških i taktičkih ciljeva preduzeća.
Tekuće planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge faktore. Na primjer, mora postojati trenutna reakcija menadžera na pojavu okolnosti više sile koje bi mogle uzrokovati smrt ljudi. To uključuje prirodne katastrofe (poplave, požari, zemljotresi, itd.). U okolnosti više sile spadaju i štrajkovi. Menadžer mora brzo da reaguje na vanredne situacije koje nastaju, na promene u spoljašnjem ili unutrašnjem okruženju preduzeća kako bi sprečio neželjene posledice ili izvukao maksimalnu korist za preduzeće. To može uključivati rješavanje trenutnih problema i zadataka, kao što su sukobi.
Kod sadašnjeg planiranja, za razliku od strateškog planiranja, ne postoji značajan vremenski jaz između fiksacije na nivou svijesti o radnji koju treba izvršiti i implementacije takve akcije u realni mod. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. On mora biti u stanju da produži posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativne akcije za budući vremenski period. U suprotnom mogu nastati veoma opasne pojave ili situacije za preduzeće.
U ovom slučaju, trenutni proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:
Identifikacija problema;
Utvrđivanje mogućih radnji;
Preliminarni odabir jedne od određenih mogućih radnji;
Analiza mogućih posljedica;
Konačan izbor akcije.
Štaviše, menadžer mora biti u stanju da vidi ne samo trenutni trenutak, već i da predvidi uticaj odluke na budući vremenski period. Odnosno, ovdje se misli na to da menadžer mora biti u stanju da izradi strateške planove, organizira taktičko planiranje i da se uključi u tekuće planiranje.
Odnosno, glavna stvar za tekuće planiranje je njegova međuzavisnost sa strateškim planiranjem. Osnovne vrijednosti i misije kompanije moraju se uzeti u obzir prilikom izrade tekućih planova, ali tekuće planiranje i operativni odgovori mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Osim toga, nakon postizanja strateškog cilja, potrebno ga je zamijeniti sljedećim strateškim ciljem i prema tome organizirati tekuće planiranje.
Uspješno strateško planiranje je neraskidivo povezano sa tekućim planiranjem, što je detaljan rad na konkretizaciji strategije. Svakodnevni rad menadžera podrazumijeva stalno donošenje mnogih odluka, od kojih je svaka praćena procedurom za kontinuirano planiranje napretka njihove implementacije.
Struktura planova preduzeća
Strukturu planova određuju funkcije preduzeća i njegova interna administrativna i ekonomska struktura.
Zbog činjenice da je plan centralna karika ekonomskog upravljanja, u cilju racionalizacije upravljanja, svaka radionica, odjeljenje, laboratorija izrađuje svoj plan, koji je vezan za generalni plan preduzeća. Balansiranje unutarproizvodnih planova jedan je od najtežih problema planiranja.
Preduzeće ima, na prvi pogled, nespojiv konglomerat raznih tipova struktura: desetine radionica raznih profila, odeljenja, laboratorija, stotine različitih struka koje su horizontalno gotovo ili potpuno nepovezane jedna s drugom. Njihovi napori se sistematski objašnjavaju zajedničkim krajnjim ciljem. Planom se postepeno uspostavljaju sve potrebne vertikalne i horizontalne veze između odjeljenja za cijeli planirani period (sl.).
Paralelne operativne strukture su, po pravilu, nezavisne jedna od druge i nisu svjesne stanja u susjednim radionicama i odjeljenjima. Oni izvršavaju zadatak naveden u planu, koji služi kao sistem komunikacije.
Sistem planiranja pruža najveći povrat i korist preduzeću kada se poštuju sledeća pravila:
pravovremenost svakog elementa i svake faze plana;
tačno izvršavanje planiranih zadataka od strane svih njegovih učesnika;
dostupnost kontinuiranog kontinuiranog računovodstva, kontrole i prilagođavanja izvršenja plana.
Aktivnosti struktura i osoblja, različite prirode i vremena, mogu se mjeriti, uzimati u obzir i kontrolisati korištenjem ne identičnih, već različitih indikatora, metoda organizacije i implementacije plana.
Daleki dugoročni ciljevi podliježu planiranju dva puta - u dugoročnim i u operativno vođenim planovima. U početku su udaljeni ciljevi uključeni u plan kao predmet njihovog razvoja, tj. operativni i tekući planovi definišu zadatke za programere, datume početka rada po fazama i datume njihovog završetka. Zatim se iz raspoloživih resursa izdvajaju neophodna sredstva za podršku započetim poslovima, koji su takođe predmet stalnog planiranja.
Što je širi interval planiranja, to je veći stepen neizvjesnosti parametara plana, pa se broj indikatora i stepen njihove tačnosti naglo smanjuje.
Obim strateškog plana je gotovo uvijek fleksibilan, kao i vrijeme konačnog rezultata i visina troškova. Po pravilu se identifikuje samo glavna odgovorna osoba, jer u prvoj fazi nije jasan ni sadržaj posla ni njegov obim.
Općenito, dugoročno, tekuće i operativno kalendarsko planiranje su međusobno povezani i predstavljaju sistem planiranja koji integriše cjelokupni mehanizam upravljanja preduzećem u kompleks (Tabela 4).
Tabela 4
Organizaciono-hijerarhijska šema planiranja subordinacije i saradnje
| Planirajte frekvenciju | Obrazac za narudžbu | Struktura indikatora planiranja | Odgovorni izvršioci plana |
| Operativno kalendar |
Narudžbe potrošača | Detaljne prirodne norme i standardi | Radionice, sekcije, timovi |
| Current | Uglavnom narudžbe potrošača | Prirodno - po vrste proizvoda, trošak - detaljno, norme i propisi, rad - detaljno | Radionice, funkcionalni odjeli, laboratorije |
| Srednjoročno | Narudžbe potrošača, prognoze | Integrisani, troškovni, prirodni, radni, norme i standardi | |
| Dugoročno | Uglavnom prognoze, dijelom narudžbe | Proširen asortiman proizvoda, obim finansiranja, prihod | Funkcionalni odjeli, laboratorije, neke radionice |
| Strateški | Prognoze | Najvažnija vrsta proizvodi, obim finansiranja, efikasnost | Sektori: marketing, tehnički, finansijski, kapitalna građevina |
Vremenom se cilj dijeli na pojedinačne specifične zadatke: izrada i fino podešavanje prototipova novih proizvoda, nabavka potrebnih materijala i alata, obuka kvalifikovanih radnika za rad na novoj opremi itd.
Nakon savladavanja proizvodnje novih proizvoda, sve aktivnosti vezane za njihov razvoj i pripremu za proizvodnju isključuju se iz dugoročnog plana. Novi proizvodi se ponovo uključuju u operativno-kalendarski sistem postojećeg proizvodnog pogona, a ne perspektivnog, a zacrtava se novi cilj za daleku budućnost i cijeli proces se ponavlja.
Međusobno povezivanje i međusobno prilagođavanje u slučaju odstupanja u planovima različitih usluga preduzeća vrši se ažurno tokom čitavog perioda izrade i implementacije dugoročnog plana. Potpuna kombinacija planova, kao i računovodstvenih i kontrolnih metoda koje koriste uprava i računovodstvo, postiže se po pravilu tek u završnoj fazi.
Prelaskom od dugoročnog plana, koji se izrađuje na nivou funkcionalnih odeljenja i uprava, na planove internih podela preduzeća, rešavaju se detaljni zadaci:
utvrđivanje zadataka za planski period i indikatora planiranja za svaku jedinicu, koja po pravilu obavlja samo dio generalni plan preduzeća;
utvrđivanje i otklanjanje uzroka neusklađenosti internih planova između odjeljenja;
dezagregaciju generalizovanih pokazatelja dugoročnih i srednjoročnih planova preduzeća kada su opisani u tekućim i operativnim kalendarskim planovima radnji;
raspodjela materijala, rada i finansijskih sredstava između radionica, usluga i vrsta poslova i njihova preraspodjela kada se otkriju neravnoteže.
Glavni zadatak menadžera i stručnjaka je da vješto i ispravno kombinuju zahtjeve povezane s provedbom dugoročnih ciljnih zadataka sa tekućim dnevnim zadacima poduzeća. Ovo je ključ dugoročnog uspješan rad preduzeća.
Vrste planiranja
Plan rada je obavezan dokument kojim se utvrđuje postupak organizovanja vaspitno-obrazovnog rada u grupi. Uspjeh rada, a samim tim i uspjeha zadataka koji se rješavaju, zavisi od načina na koji je sastavljen, njegove jasnoće, kompaktnosti sadržaja i pristupačnosti.
Prilikom sastavljanja plana, nastavnik treba zapamtiti sljedeće.
Planiranje vaspitno-obrazovnog rada sa decom treba da bude fleksibilno (broj časova i druge oblike rada određuje nastavnik zajedno sa upravom, uzimajući u obzir uzrasne karakteristike dece, ne predviđajući toliko frontalne metode organizovanja obrazovanja i trening, već podgrupni i individualni)
Prilikom planiranja potrebno je uzeti u obzir uslove rada i radno vrijeme predškolske ustanove, te godišnje zadatke ustanove.
Pravo na izbor bavljenja ovim ili onim oblicima aktivnosti ostaje djeci
Detalji plana zavise od nastavnika (njegovo obrazovanje, radno iskustvo, individualni stil aktivnosti).
Planiranje procesa podizanja i obrazovanja djece može se predstaviti sljedećim tipovima:
- obećavajuće;
- perspektiva-kalendar;
- kalendar.
Planiranje unaprijed planira u kojim programskim dijelovima ili aktivnostima pokrivaju kvartal ili mjesec. Ovakvo planiranje. Takvo planiranje omogućava sistematičnost rada i cilja nastavnika na predviđanje konačnog rezultata, promoviše pravovremeno i sistematsko praćenje razvoja svakog djeteta i kreativan pristup realizaciji programa.
U dugoročnom kalendarskom planiranju pojedine cjeline pokrivaju mjesec (zadaci, jutarnji termini, saradnja sa roditeljima, tjelesni i zdravstveni rad), a vrste dječjih aktivnosti planiraju se svakodnevno.
Kalendarsko planiranje podrazumeva planiranje svih vrsta aktivnosti i odgovarajućih oblika rada sa decom za svaki dan.
Jedna od opcija za dugoročni kalendarski plan je tematsko planiranje.
Takvo planiranje ima niz prednosti:
U tom smislu se može pratiti sistem rada sa djecom (kako u organizacionim aktivnostima, tako iu samostalnim aktivnostima);
Sve aktivnosti su usmjerene ne samo na formiranje sistema znanja, vještina i sposobnosti, već i na razvoj mentalnih procesa, stvaranje razvojnog okruženja predmetne igre.
Kako istraživanja pokazuju, djeca u svom aktivnom rječniku stalno akumuliraju mnoge riječi koje karakteriziraju predmete i pojave. Djeca lakše pamte i zadržavaju u pamćenju informacije koje su međusobno povezane i sistematizovane u određene grupe po principu semantičke blizine, odnosno sistematske grupe („Životinje“, „Ptice“ itd.). Ovo još jednom potvrđuje izvodljivost tematskog planiranja rada s djecom, uzimajući u obzir uzrasne karakteristike i zadatke Nastavni plan i program PRIJE.
Struktura i sadržaj dugoročnog kalendarskog plana
Struktura dugoročnog kalendarskog plana uključuje sljedeće dijelove:
Predškolski ciljevi za godinu. Ovaj odjeljak bilježi godišnje zadatke školske godine.
Izvori planiranja. Početkom godine sastavlja se lista metodološka literatura, priručnike, preporuke, dorade za sve dijelove programa, koje nastavnik koristi prilikom planiranja različitih vrsta aktivnosti. Ova lista se ažurira tokom cijele godine.
Spisak dece po grupama. Spisak dece se sastavlja za svakih šest meseci, uzimajući u obzir zdravstveno stanje i stepen razvoja dece.
Ciklogram zajedničke aktivnosti učiteljica sa djecom (struktura rutinskih trenutaka) sastavljen je za preciznije planiranje rada nastavnika sa decom u različitim planiranim terminima u prvoj i drugoj polovini dana. Kreira ga učitelj na početku godine za svaku starosnu grupu, uzimajući u obzir raspored slobodnog vremena, radne grupe, bazene, a uključuje različite oblike rada sa djecom u glavne vrste aktivnosti. Približan ciklogram izgleda ovako: (vidi tabelu).
Opšti dijelovi plana koji predviđaju rad za mjesec uključuju sljedeće.
Saradnja sa porodicom. U ovoj sekciji planirani su različiti kolektivni i individualni oblici predškolske ustanove sa porodicom: roditeljski sastanci, konsultacije, razgovori, kućne posete, tematske fascikle, selidbe itd. planiran je konkretan sadržaj rada, uzimajući u obzir teme, termine i nosioce realizacije prema sledećoj šemi.
Individualni korektivni rad sa djecom. Odraženo u planu ili planirano u posebnoj bilježnici. Korektivni rad uzima u obzir dijagnosticiranje nivoa neuro- mentalni razvoj djeca grupe "malica", pedagoška i psihološka dijagnoza predškolaca, dnevna promatranja djeteta sastavljaju se prema sljedećoj shemi:
Tjelesni i zdravstveni rad. Ovaj odjeljak predviđa mjere za zaštitu rada i poboljšanje zdravlja djece i njihovog punog razvoja. Planirano raznih oblika radi:
a) jutarnje vježbe (2 sedmice: 1. i 2. sedmica, 3. i 4. sedmica, 2. i 4. sa izmjenama i dopunama);
b) fizičke vježbe i igre na otvorenom u 1. i 2. šetnji (planirane za svaku sedmicu, uzimajući u obzir teme);
c) vježbe nakon spavanja (1., 2., 3., 4. sedmica), kompleks uključuje vježbe koje promovišu postepeni prelazak djece iz sna u stanje budnosti;
d) aktivna rekreacija (fizičko vaspitanje, zdravstveni dani). U srednjim i starijim grupama, uzimajući u obzir učestalost i trajanje programa, stepen savladanosti programa, sezonalnost, teme. Fizičko vaspitanje 1-2 puta mesečno, zdravstveni dani - 1 put godišnje (zima, proleće - jedna nedelja). U ovom dijelu planirane su aktivnosti za jačanje djece.
Posebno organizovana obuka. Ovaj dio je predstavljen kao dugoročni plan didaktičke igre, igre-aktivnosti u 1. i 2 juniorske grupe, srednja grupa i razredi u senior grupa za svaki mjesec na otprilike četiri teme (po izboru nastavnika), koje odražavaju: vrstu časa, temu, specifične nastavne, razvojno-obrazovne zadatke, izvore planiranja
Vrste dječjih aktivnosti. Za realizaciju programskih zadataka na određenu temu koristi se kako posebno organizirana obuka, tako i drugi vidovi zajedničkih aktivnosti nastavnika i djece.U ovoj sekciji planiran je rad na pet glavnih vrsta aktivnosti: komunikacijske, kognitivne i praktične aktivnosti, igra, umjetnost i osnovne radne aktivnosti. Planiranje aktivnosti je takođe zasnovano na tematskom principu. Za svaku sedmicu planirani su oblici rada sa djecom za svaku vrstu aktivnosti:
|
kognitivne i praktične aktivnosti |
Igrajte aktivnost |
Umjetnička djelatnost |
Osnovna radna aktivnost |
||
|
komunikacijske situacije, priče, Objašnjenja, objašnjenja, situacije neverbalne komunikacije, skečevi, razgovori |
posmatranja prirode, elementarne eksperimentalne i eksperimentalne aktivnosti, ispitivanje objekata, prostora |
Prst, igranje uloga, edukativni, didaktički, muzički, pokretni, rediteljski itd. |
Umjetnički govor i pozorišno-igračke aktivnosti (igre dramatizacije, čitanje, pripovijedanje, slušanje gramatičkih zapisa, pamćenje pjesmica, pjesama, zagonetki, dramatizacija, sve vrste pozorišta) Muzičke aktivnosti (slušanje muzike, igranje dječjih muzički instrumenti, zabava), Vizuelne aktivnosti ( gledajući slike, crtanje, aplikacije, modeliranje, itd.) |
poslovi, samoposluživanje, kućni poslovi, rad u prirodi, ručni rad, dužnost. |
Godišnji plan- radi se o unaprijed planiranom sistemu aktivnosti koji obezbjeđuje red, redoslijed i vrijeme rada na rješavanju jasno definisanih zadataka tima. Sastoji se od pet cjelina i pododjeljaka koji određuju njegovu strukturu i sadržaj.
Prvi dio je definicija glavnih zadataka. Štaviše, ovi zadaci su glavni za to vrtić, budući da ih diktiraju specifični uslovi ustanove, njene specifičnosti. Preporučljivo je navesti dva ili tri zadatka za godinu, jer praktična realizacija svakog zahtjeva od menadžera mnogo organizacijskog i metodološkog rada.
Uvodni dio.
Godišnji ciljevi;
Očekivani rezultati rada.
Drugi dio je sadržaj rada, gdje se utvrđuju mjere za realizaciju postavljenih zadataka.
Organizacioni i pedagoški rad;
Rad sa osobljem;
Upravljanje i kontrola;
Rad sa roditeljima;
Administrativni i ekonomski poslovi.
Svi učestvuju u pripremi i odobravanju plana rada za godinu. tim. Trebalo bi se zasnivati na sljedećim principima: naučni, perspektivni i specifični. Naucnost podrazumijeva organizaciju cjelokupnog vaspitno-obrazovnog, administrativnog, ekonomskog i društvenog rada vrtića na osnovu naučnih dostignuća i naprednog pedagoškog iskustva. Izgledi može se osigurati definisanjem opštih ciljeva, zasnovanih na činjenici da vrtić treba da formira temelje materijalističkog pogleda na svet, da postavi temelje za obrazovanje društveno aktivne ličnosti, da pruži osnovna znanja, da stvori preduslove za uspešno obrazovanje dece u škole i, prije svega, jačaju svoje zdravlje. Specifičnost manifestuje se u određivanju tačnih rokova za realizaciju planiranih aktivnosti, u jasnom određivanju odgovornih za njihovo sprovođenje, u sistematskoj, sveobuhvatnoj kontroli.
Direktor pri planiranju rada predškolske ustanove polazi prije svega od analize rezultata rada vrtića za proteklu školsku godinu. Izvještaji nastavnika, rasprava o njihovom radu na završnom pedagoškom vijeću koje se održava u maju – junu, kao i analiza aktivnosti ostalih zaposlenih – sve to omogućava da se identifikuju ne samo postignuća, već i neriješeni problemi, te odrediti zadatke za narednu školsku godinu. Rukovodilac mora pažljivo pripremiti završni pedagoški savjet, dati svakom njegovom članu mogućnost da iznese svoje prijedloge o pitanjima odgoja djece, poboljšanja materijalne baze ustanove, ishrane i pedagoške propagande. Kolektivna, poslovna diskusija omogućiće menadžeru da izradi nacrt godišnjeg plana za narednu godinu.
Plan treba da bude kompaktan. Da bi se to postiglo, njegov uvodni dio treba svesti na minimum (u mnogim planovima izgleda kao izvještaj o obavljenom poslu). Opis postignutih rezultata tokom prošle godine mogu biti uključeni u materijale završnog pedagoškog vijeća. Plan je vodič za akciju. Oslikava glavne zadatke postavljene pred predškolsku ustanovu u novoj školskoj godini. Osnovni cilj rada predviđenog planom je podizanje kvaliteta i efikasnosti odgoja i obrazovanja djece na viši nivo. Stoga je pri izradi plana vrlo važno razmisliti o realnosti njegove implementacije i uzeti u obzir mogućnosti cijelog tima.
a) Godišnji ciljevi. Očekivani rezultati.
Godišnji ciljevi predškolske ustanove moraju biti formulisani konkretno i jasno. Njihovom primjenom obezbjeđuje se unapređenje pedagoških vještina vrtića, ispoljavanje kreativnosti u radu sa djecom, te unapređenje zajedničkog rada vrtića i porodice u odgoju i razvoju individualnih sposobnosti djece. Kao što praksa pokazuje, 2-3 zadatka su zapravo izvodljiva, pa je preporučljivo planirati ne više od dva ili tri zadatka.
Jasna formulacija zadataka omogućava određivanje stepena njihove novine: da li je zadatak nov ili nastavak rada na zadatku prošle akademske godine.
b) Organizacioni i pedagoški rad
Ova sekcija planira:
a) sastanak nastavničkog vijeća;
b) rad metodičke kabinete (opremanje pedagoškog procesa, organizovanje izložbi, sumiranje naprednog pedagoškog iskustva);
c) zabavne manifestacije, praznici, tematske večeri;
d) održavanje konkursnih smotri.
Rad metodičke sobe pretpostavlja:
Organizacija i dizajn izložbi (aktuelnih i stalnih);
Dopuna, opremanje i sistematizacija metodičkih i didaktičkih materijala;
Kontinuitet aktivnosti između vrtića i škole;
Opremanje nastavnog procesa edukativnim vizuelnim pomagalima, igračkama i sl.
Izrada bilješki, skripti, priprema konsultacija, upitnika, testova;
Organizacija sezonskih izložbi, izložbi dječjih radova, novina metodičke literature.
Spektakularni događaji, proslave i zabava. Godišnji plan obuhvata zabavne sadržaje, tematske večeri, praznike predviđene programom, kalendarske, obredne i pozorišne predstave, održavanje zajedničkih praznika sa roditeljima, zabavu i originalne izložbe dječijih radova.
Emisije, takmičenja. Predviđeno je održavanje priredbi i takmičenja za najbolju igračku koju djeca naprave zajedno sa roditeljima, za pribor za igranje uloga, za zanimljiv zanat, didaktičku i edukativnu igračku itd. Za svaku reviju-takmičenje izrađuju se propisi koji odobrava nastavničko vijeće i zavise od potreba škole.
c) Rad sa osobljem.
Ovaj smjer uključuje sljedeće vrste rada.
A) obuku: učešće u problemskim kreativnim radionicama; pohađanje kurseva; učešće na gradskim i regionalnim manifestacijama; učešće u „Školi izvrsnosti“, na izložbama i učešće na kursevima usavršavanja.
b) certifikat. Planira se u skladu sa pristiglim prijavama nastavnika za dobijanje kategorije. Imena onih koji se certificiraju unose se u godišnji plan.
V) rad sa mladim specijalistima. Planirano je ako u nastavnom kadru ima mladih stručnjaka. Sadržaj plana obuhvata konkretne mere za pružanje efikasne pomoći vaspitačima početnicima od strane najiskusnijih nastavnika, kao i administracije: konsultacije o planiranju i organizovanju vaspitno-obrazovnog rada sa decom, praktični seminari, sastavljanje beleški za izvođenje nastave, izvođenje rutine. procesi, izbor metodološke literature za dubinsko proučavanje, preventivna kontrola rada specijaliste.
G) grupni sastanci. Osnovna svrha grupnih sastanaka je da se pruži analiza rada sa djecom u proteklom periodu i utvrde dalji zadaci u odgoju djece. Grupni sastanci se održavaju u grupama rane godine zavisno od uzrasta: u grupama od 1 do 2 - kvartalno, u grupama od 2 do 3 godine - 2 puta godišnje. Preporučljivo je zakazati prvi sastanak grupe za novembar. U septembru-oktobru treba proučiti i analizirati nivo intelektualnog razvoja djece koja su pošla u vrtić u periodu adaptacije, te izraditi kartice neuropsihičkog razvoja za svako dijete.
d) kolektivni stavovi. Planiraju se jednom kvartalno u cilju proučavanja radnog iskustva nastavnika. Teme projekcija određene su pitanjima koja se razmatraju na nastavničkim vijećima, seminarima i zadacima koji se javljaju u vezi sa proučavanjem i primjenom naprednog pedagoškog iskustva. Za kolektivno gledanje potrebno je predvidjeti probleme pedagoškog procesa, posmatranje i analizu ne samo vaspitno-obrazovnih, već i drugih vidova dječjih aktivnosti (spoznajno-praktične, igre, elementarne radne, likovne, komunikacione). Nije preporučljivo preopteretiti plan kolektivnim stavovima.
e) seminari. Oni su najefikasniji oblik metodičkog rada. U zavisnosti od specifičnih uslova rada svakog kontrolnog centra, planiraju se teorijski seminari, problemski seminari i radionice. Mogu biti jednokratne (jednodnevne), kratkoročne (nedeljne); stalno u funkciji.
i) konsultacije. Planirano im je pružanje pedagoške pomoći, upoznavanje sa novim nastavnim materijalom, a na osnovu dijagnostičkih rezultata. Konsultacije mogu biti individualne ili grupne. Konsultacije se planiraju uzimajući u obzir odnos prema pitanjima godišnjih zadataka, nastavničkih vijeća, kao i uzimajući u obzir kategorije zaposlenih i njihove profesionalnom nivou. Broj konsultacija zavisi od nivoa kvaliteta obrazovnog procesa nastavnika u grupama, kao i od kvalifikacije i iskustva nastavnika, a najmanje jednom mesečno. Obračun konsultacija i seminara se ogleda u posebnoj bilježnici prema sljedećoj shemi: datum, naziv događaja, tema. Kategorija slušalaca, ko vodi, prisutni, spisak odgovornih.
h) drugi oblici rada sa kadrovima. U cilju povećanja nivoa teorijskih i praktičnih znanja nastavnika, kao i njihovih profesionalnih vještina, mogu se planirati sljedeći aktivni oblici rada sa kadrovima: diskusije, takmičenja pedagoških vještina, pedagoški kvizovi, pedagoški ring, metodički festival, biznis. igre, igre uloga, ukrštene riječi, rješavanje pedagoških situacija, metodička sedmica, interaktivne metode i igre („Metaplan“, „Četiri ugla“, „Vrijeme“, „Završi rečenicu“ itd.).
d) Upravljanje i kontrola
Svrha kontrole– provjera realizacije nastavne i metodičke dokumentacije, prijedloga instruktora, kao i izvršenja odluka nastavno-nastavnog vijeća na osnovu rezultata prethodnih inspekcijskih nadzora. Važan zadatak je proučiti učiteljev pogled, njegova duhovna interesovanja, saznati kako živi, šta čita, kako prati dostignuća nauke i kulture, koje mjesto umjetnost zauzima u njegovom duhovnom životu itd.
Prilikom planiranja raznih opcija i oblika kontrole morate se voditi zahtjevi za kontrolu, naime:
Kontrola mora biti ciljana, sistematična, dosljedna, sveobuhvatna i diferencirana.
Trebalo bi kombinovati funkcije provjere, podučavanja, podučavanja, sprječavanja nedostataka i širenja najboljih nastavnih praksi.
Kontrola mora biti kombinovana sa samoanalizom, samokontrolom i samoprocenom aktivnosti nastavnika.
Postoji nekoliko vrsta kontrole: preventivna, tematska, frontalna, epizodna, uporedna, operativna...
e) Rad sa roditeljima
U ovoj sekciji, po potrebi, predviđeni su različiti oblici rada sa roditeljima: roditeljski sastanci (opšti vrtić – 2 puta godišnje i grupni – jednom kvartalno), individualne i grupne konsultacije na aktuelne teme, „klubovi zdravlja“, predavanja, konferencije , izložbe i sl.
i) administrativni posao.
U ovoj sekciji planirani su sastanci (jednom kvartalno) radnog kolektiva na kojima se razmatraju pitanja radne discipline, sprovođenje uputstava, razmatranje i usvajanje plana rada za ljetni period i sl.; mjere za racionalno korištenje budžetskih sredstava, stvaranje uslova za organizovanje obrazovnog procesa (popravke, nabavka namještaja, opreme i dr.); mjere za uređenje teritorije vrtića, uređenje sportskog terena, te osavremenjivanje opreme u prostorima.