Efikasan sistem nagrađivanja. Savremeni sistemi nagrađivanja

REVIEW

1. VRSTE SISTEMA NAKNADE




2.3. Poslijeratni period
3. PRIMJENA SISTEMA PLAĆA U PRAKSI
3.1. Izbor sistema plaćanja
3.3. Efikasnost

S obzirom na to da je naknada jedna od značajnih karakteristika radnog odnosa, a samim tim i moćno sredstvo vršenja upravljačke kontrole, teško da se može iznenaditi želja za „efikasnijim i efikasnijim” načinima raspodjele sredstava. Međutim, kao metod kontrole menadžmenta, sistem plata predstavlja neku vrstu kompenzacije za pritiske koji se na radnom mjestu vrše prema zaposlenima, grupama i njihovim predstavnicima. Zaista, mnoge popularne akademske knjige analiziraju propadanje i pad sistema kompenzacija kao fenomen koji izražava suprotstavljene interese menadžmenta i zaposlenih, budući da su ti interesi usko povezani sa funkcionisanjem takvog sistema.

Stoga je jasno da se sistemi plata ne mogu jednostavno percipirati kao strukturalni, umjetno modelirani programi obuhvaćeni pasivnom klasifikacijom ili jednostavnom tipologijom. Umjesto toga, sistem kompenzacije je proces u kojem se javljaju problemi u pogledu vršenja izbora, implementacije, djelovanja i uticaja. Ovo poglavlje razmatra sisteme plata u širem smislu, pružajući pregled oblika usvojenih u različitim metodama raspodjele plata, a također ispituje pitanja vezana za njihovo funkcioniranje.

Poglavlje se sastoji od tri glavna dijela.

Prvi definiše principe na kojima se zasnivaju različiti sistemi plata, a zatim ocrtava karakteristike određenog broja sistema.

Drugi dio daje pregled trendova u korištenju platnih sistema tokom godina, s posebnim osvrtom na korištenje različitih sistema u poslijeratnom periodu, a završava se ocjenom metoda koje se trenutno koriste.

Treće poglavlje se bavi primjenom platnih sistema u praksi, procjenom odnosa između platnih sistema, ciljeva upravljanja i organizacionog okruženja, te između funkcionisanja platnih sistema i njihovog uticaja na zaposlene, menadžere i organizaciju u cjelini.

Međutim, prije svega, važno je definisati razlike između koncepta platnog sistema i drugih koncepata, kao što su struktura plata i visina plata. Ovi koncepti su često veoma usko povezani sa platnim sistemom, ali su pozicije analize različite. Platna ili klasifikaciona struktura je racionalan raspored aktivnosti, koji se često razvija na osnovu ocjenjivanja učinka, koji obično odražava različite uloge i njihov doprinos organizaciji. Nivo plate određuje iznos ili stopu koju zaposleni prima i obično se formira kombinovanom primjenom platnog sistema i strukture. Iako su metode koje su usko povezane sa razvojem i funkcionisanjem sistema plata povezane sa razvojem platnih struktura ili uspostavljanjem nivoa plata, one su analitički odvojene i ovde se posebno razmatraju.

1. VRSTE SISTEMA NAKNADE

Može se napraviti široka razlika između sistema plaća zasnovanih na dva osnovna principa: vremenu i učinku. O plaćanju po vremenu može se govoriti relativno kratko u okviru strukturnih i administrativnih uslova i okarakterisati relativno jednostavno. Zaposlenom se plaća boravak na radnom mjestu u unaprijed ugovorenom periodu. A plata se utvrđuje na osnovu ovog vremenskog perioda kao satnica, sedmična plata ili godišnja plata. Plaća na vreme se ponekad dopunjava platom zasnovanom na učinku, koja se takođe može koristiti kao rezervni kriterijum plate u slučaju da zaposleni ne ispuni minimalne standarde učinka.

Naprotiv, koncept plate za rad po količini rada – po postignućima, po rezultatima rada (plate za učinak) – uključuje širok spektar različitih sistema. Smatra se da variraju u zavisnosti od specifične jedinice učinka (individualne ili kolektivne) i prirode ishoda, na primer u obliku ishoda ili doprinosa zaposlenog (Purcell, 1992). Ova dva indikatora su razmatrana na Sl. 1, koji prikazuje glavne sisteme zasnovane na količini rada.

Rice. 1. Vrste sistema nagrađivanja na osnovu rezultata rada

1.1. Platni sistemi zasnovani na individualnom učinku

Naknada na osnovu rezultata

U cijelom ovom poglavlju, koncept plaće za rad koristi se za definiranje tradicionalnih oblika poticaja za individualne proizvodne radnike. U svom najjednostavnijem obliku, takvi oblici su predstavljeni kao shema rada po komadu. Kod "ravnog" rada po komadu, fiksna plaća se plaća po jedinici rada, dok se kod "diferenciranog" rada po komadu (progresivni rad na komad) plaća stopa za određeni nivo proizvodnje plus veći trošak za prekoračenje stope proizvodnje. Alternativno, plaća se ponekad zasniva na vremenu. Dakle, prema sistemu zasnovanom na vremenu, plate zavise od razlike između stvarnog vremena potrebnog za završetak posla i standardnog vremena. Određivanje stopa i vremena zasniva se na istraživanju rada, koje zauzvrat uključuje analizu tehnike rada (pažljivu procjenu „najboljeg“ načina obavljanja posla) i racioniranje rada (vrijeme potrebno za dovršetak zadatka u odnosu na količinu utrošenog truda na poslu).

Komisija

Ovo je sistem nagrađivanja koji se koristi uglavnom među trgovinskim predstavnicima, čiji se rad plaća kao udio od prodaje. Provizije mogu biti jedini izvor prihoda ili se mogu koristiti zajedno sa osnovnom platom i/ili pojedinačnim bonusima.

Individualne nagrade

Individualni bonusi su nekonsolidovana plaćanja koja se vrše zajedno sa osnovnom zaradom. One se odnose na postizanje specifičnih ciljeva, koji se mogu odnositi na finansijski učinak, završetak projekta ili druge mjere individualnog radnog učinka. Individualni bonusi su od posebnog značaja na izvršnom nivou, gde je kompenzacija povezana sa finansijskim učinkom, kao što su zarada po akciji, prinos na kapital, novčani tok i profit. Ove šeme su često samoregulirajuće u određenoj mjeri, s bonusima koji se automatski isplaćuju kada se postignu određeni ciljevi.

Plaća u vezi sa postignućem

Koncept isplate za rad se koristi u ovom poglavlju, posebno, da se definiše tip platnog sistema koji povezuje platu sa postizanjem kvantifikovanih ciljeva zaposlenih. Međutim, ovaj sistem se razlikuje od individualnog bonus sistema u više aspekata.

Prvo, plata vezana za učinak zasniva se na širem spektru potencijalnih ciljeva učinka. Oni uključuju finansijske ili budžetske ciljeve, ali mogu uključivati ​​i brojne fokusiranije, individualne ciljeve - popunjavanje određenog izvještaja, poboljšanje lične službe itd.

Drugo, odnos između produktivnosti i plate nije mehanički: prvo se ocjenjuje rad, a generalizirana procjena zatim dovodi do povećanja plate.

Konačno, naknada u okviru takvog sistema ima više različitih oblika. Dati nivo učinka može rezultirati, na primjer, povećanjem na fiksnoj skali, procentualnim povećanjem plaće (tj. nivoom bez fiksiranja veličine povećanja) ili nizom mogućih bodova „nivoa“ u slučajevima kada je maksimalni vrijednost se postiže na skali zasnovanoj na službenim dužnostima.

1.2. Sistemi kompenzacije zasnovani na kolektivnim rezultatima

Planirane dnevnice

Ova vrsta platne šeme uključuje vremenski ili bonus sistem plaćanja grupi radnika, obično angažovanih na ručnom radu, unutar ili van preduzeća za fiksni i unapred određeni nivo učinka. Kao varijacija ovog sistema, postoji stepenovana planirana dnevna zarada, u kojoj zaposleni mogu izabrati da ostvare jedan od mogućih nivoa proizvodnje, od kojih svaki odgovara različitoj stopi zarade.

Kolektivne nagrade

Kolektivna bonus šema funkcionira slično kao i individualna bonus šema, odnosno isplata paušalnog iznosa određena je postizanjem određenih kvantitativnih ciljeva. Očigledno, razlike su u tome što su u ovom slučaju ciljevi zasnovani na učinku tima, gdje se bonus isplaćuje svim članovima tima. Može se koristiti u nekoliko namjena: u ovoj šemi, u pivarskoj kompaniji, proizvodni radnici dobijaju bonus za proizvodnju svakog barela piva iznad nivoa od 10.750 barela tjedno, dok poštansko osoblje u odjelu za sortiranje paketa dobija timski bonus za sortiranje više od 10.750 barela piva sedmično.planirana norma.

Dijeljenje dobiti

U osnovi, sve šeme podjele dobiti mogu se podijeliti na šeme u kojima se isplaćuju gotovinski bonusi iz dobiti i sheme u kojima se bonusi iz dobiti distribuiraju u obliku dionica. U Ujedinjenom Kraljevstvu može se napraviti dalja razlika između odobrenih i neodobrenih bonusa: u prvom slučaju, porezne olakšice su dostupne za one planove koji zadovoljavaju određene strukturne i administrativne zahtjeve (pogledajte SHEME UDELA ZAPOSLENIKA I KAPITALA).

Podjela prihoda

Ove šeme nude kolektivne bonuse zasnovane na produktivnosti radne snage u radnji ili u cijelom preduzeću. Bonusi se mogu odnositi na obim proizvodnje, kao u Scanlon planu, ili na obim prodaje, kao u Rucker planu. Takve šeme zahtijevaju uspostavljanje osnovnog odnosa između obima ili vrijednosti prodaje i platnog spiska, uz naknadna poboljšanja ovog omjera koja vodi do isplate bonusa.

1.3. Platni sistemi zasnovani na individualnom doprinosu

Plaćanje na osnovu vještina zaposlenika

Plaćanje zasnovano na vještinama ili sposobnostima je sistem u kojem povećanje plate zaposlenika zavisi od toga da zaposleni stekne nove vještine. Ali retko je da povećanje plate zavisi samo od toga da zaposleni stekne nove veštine; obično se ove šeme uklapaju u ukupno povećanje plate. Forme koje se uzimaju za povećanje plata mogu biti jednokratno povećanje koje je povezano sa eventualnim sticanjem određenih vještina, ili mogu uključivati ​​specifičnu strukturu plaća koja omogućava povećanje plata na određenoj skali kako se vještina stječe.

Plaćanje na osnovu zasluga

Šema plata po zaslugama uključuje mnoge karakteristike različitih sistema isplate po učinku koji su gore opisani. Takve platne šeme su takođe u korelaciji sa ocjenom individualnih postignuća, čime se određuje ukupna procjena učinka, koja je povezana sa različitim oblicima povećanja plata. Glavna razlika između ovog sistema je priroda kriterijuma postignuća koji se koriste. U šemama plata po zaslugama, zaposleni se ocjenjuju prema doprinosu koji daju operaciji, posebno prema tome kakva su njihova specifična ponašanja ili karakteristike. „Povoljniji“ kriterijumi, koji imaju prilično kvalitativni izraz, uključuju faktore kao što su:
- vještine vođenja i planiranja,
- lična motivacija,
- pouzdanost,
- inicijativa ili
- fleksibilnost.

Iako je napravljena razlika između šema za ocjenjivanje učinka zasnovanih na kvantitativnim mjerama rezultata i shema povezanih s kvalitativnim mjerama doprinosa, u stvarnosti mnoge organizacije koriste obje sheme. Drugim riječima, povećanje plata zaposlenika ovisi o učinku zaposlenika, određenom i kvantitativnim i kvalitativnim kriterijima. Štaviše, u novije vreme, koncept „plate zasnovane na učinku“ često se koristi za sisteme plaćanja koji uključuju procenu zaposlenih na osnovu njihovih doprinosa, rezultata ili kombinacije oboje.

1.4. Sistemi plaćanja zasnovani na kolektivnom doprinosu

Program vlasništva nad zaposlenima

Iako se planovi o vlasništvu nad dionicama zaposlenih (ESOP) više bave pitanjima vlasništva i kontrole, o njima se i dalje može raspravljati u ovom odjeljku. Oni su kolektivni sistem kompenzacije doprinosa u kojem organizacija kupuje kapital, obično u obliku bankarskog kredita, kako bi kupila dionice u kompaniji za zaposlene. Zaposleni primaju platu u obliku podijeljenih dionica i dividendi koje dobiju kao rezultat njihovih aktivnosti.

Gore navedene šeme se međusobno ne isključuju. Ponekad organizacije, da bi postigle različite ciljeve upravljanja, koriste skup sistema kompenzacije zasnovanih na individualnom, grupnom ili korporativnom učinku, koji su, zauzvrat, podržani vremenskim stopama. Međutim, takođe je očigledno da preovlađivanje pojedinih sistema naknada u praksi zavisi od mesta i vremena njihove primene.

2. TRENDOVI U RAZVOJU SISTEMA NAKNADA

Kada se procjenjuju trendovi u korištenju kompenzacijskih sistema na međunarodnom nivou, važno je izbjeći generalizacije. Primena različitih sistema značajno zavisi od nacionalnog ili kulturnog okruženja. Ovo može biti dijelom zbog različitih obrazaca industrijalizacije unutar zemlje. Pojava određenih vrsta platnih sistema može zavisiti od tempa i procesa industrijskog razvoja, kao i od određenih industrija i tržišta proizvoda. Očigledno je da zemlje u tom pogledu neće biti iste.

Štaviše, vrijednost i održivost sistema kompenzacije povezana je sa osnovnim vrijednostima, stavovima i vjerovanjima ojačanim nacionalnom kulturom. Kako F. Trompenaars ističe:

“Internacionalizacija poslovnog života zahtijeva više znanja o kulturi u drugim zemljama. Plaća zasnovana na učinku, na primjer, može dobro funkcionirati u kulturama u kojima je njen izvor bio obučen: SAD, Nizozemska i Velika Britanija. U kolektivističkim kulturama, kao što su Francuska, Njemačka i veći dio Azije, takav sistem ne bi bio uspješan, barem ne u svojoj anglosaksonskoj verziji.”

(Trompenaars, 1993.)

Najšire korišteni materijal u ovom dijelu opisuje trendove u razvoju sistema plaća u Velikoj Britaniji i SAD-u. Međutim, gdje je to moguće, prezentirani su i postojeći podaci o kretanjima u ovoj oblasti u kontinentalnoj Evropi i Japanu, naglašavajući nacionalne i kulturne razlike u primjeni sistema plata u praksi.

2.1. Početni period razvoja

Budući da je "novčana veza" centralni aspekt zapošljavanja i radnih odnosa, moguće je pratiti funkcionisanje platnih sistema mnogo godina unazad. Kao što je već napomenuto, postoji nekoliko glavnih principa platnih sistema, i iako mogu postojati značajne razlike u tehničkim detaljima, trenutno je na raspolaganju ograničen broj platnih šema. Kao rezultat toga, može se naći potvrda, iako ne u potpunosti, korespondencije nekih sistema određenom vremenskom periodu.

Izvorni oblici poticajnih plaćanja mogu se naći već u drevnim civilizacijama. Brojni pisci skreću pažnju na to da su Babilonci koristili poticaje na osnovu rezultata proizvodnje nafte. Godine 604. pne. e. tkalci su primali plaću u obliku hrane, čija je količina zavisila od učinka tkača ili pređe (Peach and Wren, 1992). Međutim, u narednim vekovima, preovlađujuće doktrine i filozofije oslabile su razvoj sistema podsticaja, a na njihovom mestu su počeli da se šire sistemi plata zasnovani na doprinosima zaposlenih. Rimski koncept “verum pretium”, ili “istinski trošak”, podrazumijevao je plaćanje približnog troška za količinu uloženog rada. Ovaj pristup je pratio crkveni koncept "justum pretium", ili "pravedna cijena", zasnovana na cijeni proizvodnje. Zauzvrat, to je dovelo do osude pretjeranih spekulacija i potvrdilo postojanje nepovoljne klime za poticaje (Peach and Wren, 1992).

U ranom srednjem vijeku i feudalizmu pojavili su se primjeri sistema plaća po komadu za poljoprivredne radnike (Marriot, 1961). Međutim, tek je krajem srednjeg vijeka ova shema postala najčešća. Na primjer, Lipson (1961) je naglasio važnost promjene vlasništva nad sirovinama kako bi se promijenio način plaćanja. U srednjem vijeku, u fazi nastanka “porodičnih (domaćinskih) farmi” i “cehova”, sirovine su postale vlasništvo glava porodice ili zanatlija, a proizvodi su korišteni u vlastitom domaćinstvu proizvođača. Tokom faze „kućne proizvodnje“, koja je trajala od 16. do 18. vijeka, radilo se u kući, a materijal je dobavljao poslodavac. To je dovelo do toga da je zanatlija postao zaposlenik po cijeni po proizvodu. Sljedeća faza bila je industrijalizacija i pojava fabrika, što je postalo prekretnica u razvoju sistema plaća.

2.2. Početni period industrijalizacije i tranzicija u 20. vijek.

Pojava industrijskog društva uvela je fundamentalne promjene u organizaciju proizvodnje i zahtijevala razvoj novih vrsta platnih sistema. Priroda razvijenih platnih sistema takođe je usko povezana sa promenama u osnovnim ekonomskim principima koji podržavaju proces industrijalizacije.

Industrijalizacija je preselila proizvođače iz domaćinstava direktno u fabrički sistem pod kontrolom poslodavaca. Općenito, načini plaćanja su ostali nepromijenjeni važan faktor za održavanje kontrole upravljanja. Međutim, priroda sistema kompenzacija koji je korišćen u to vreme takođe je povezana sa preovlađujućim uverenjima o tome šta motiviše i stimuliše produktivnost zaposlenih. E. Peach i D. Pen (Peach and Wren, 1992) ukazuju na promjenu ekonomske misli koja je počela podržavati širu upotrebu poticaja. Oni pišu kao merkantilistički stav da je „dobro poznato... da oskudica resursa stimuliše industrijski razvoj u određenoj meri... (na primer, smanjenje nadnica u vunenoj industriji postaje korist i prednost bez nanošenja veće štete siromašnima...)”, ustupio je mjesto idejama Adama Smitha. Njegovo gledište je više naginjalo potrebi za stimulativnom naknadom. Adam Smith je vjerovao da je viši nivo naknade zasnovan na rezultatima rada "povezan s višim rezultatima. Kao što je A. Smith primijetio: "Progresivno nagrađivanje rada ... povećava revnost običnih radnika. Njihove plaće stimuliraju proizvodnju ... (i) tamo, gde su plate visoke, naći ćemo energičnije, marljivije i brze radnike nego tamo gde su plate niske” (Smith, 1969).

Postoje dokazi da su se u ranim fazama industrijalizacije, u kasnom 18. i ranom 19. vijeku, koristile sheme rada po komadu za radnike u tvornicama pamuka, mehaničare, rudare uglja i druge radnike u radnjama. Krajem 19. vijeka. Proporcionalne plate po komadu su se proširile, posebno za rad kod kuće, šivenje, proizvodnju obuće itd. limari. Međutim, kako X. Gospel primećuje, „većina radnika u 19. veku primala je platu po vremenskoj stopi, čiji je nivo bio fiksiran prema opšteprihvaćenim stopama“ (Gospel, 1992).

Samo skoro vek kasnije, u radovima F. W. Taylora, sistemi plata su dobili još jedan značajan razvoj. Poseban doprinos F. W. Taylora na početku stoljeća oličen je u školi naučnog menadžmenta, čiji se principi zasnivaju na sistematskom određivanju cijene rada za utvrđivanje nadnica. Oslanjajući se prije na intuiciju, F.W. Taylor je razvio metode standardizacije rada, studije tehnika i vremena koje su postale osnova za mnoge individualne i grupne sisteme platnog učinka o kojima smo ranije govorili.

Širenje principa taylorizma izvan Sjedinjenih Država, odnosno u Velikoj Britaniji i kontinentalnoj Evropi, bilo je sporo i neravnomjerno. Međutim, nakon Prvog svjetskog rata i tokom 1920-ih. Upotreba taylorističkih plata u Velikoj Britaniji počela se sve više širiti, posebno u inženjerskoj industriji. 1930-ih godina Sistem C. Bedeaua dao je dalji podsticaj širenju šema plata po komadu, za koje se smatralo da su „efikasnije“ od F.W. Taylora u implementaciji „naučne“ prirode propisa o radu tako što su određivali odmor i pauze za zaposlene tokom rada.

Do početka 1917. oko 1/3 inženjerskih firmi koristilo je šeme plaćanja po komadu. Do 1926. godine, udio montera čiji je rad bio plaćen prema ovoj shemi iznosio je 51%, a do 1938. porastao je na 62%, dok je više od 80% strugara i mehaničara primalo neki oblik plaće po učinku (Jevanđelje, 1992).

Iako je širenje sistema rada na komade ostalo preovlađujući trend tokom 19. i 20. veka, moraju se napraviti dva upozorenja. Prvo, barem u Velikoj Britaniji većina radnika još uvijek prima plate o sistemu plata zasnovanom na vremenu (Jevanđelje, 1992). Drugo, pored vremena i rada po komadu, korišćeni su i drugi sistemi plaćanja, ali znatno rjeđe.

Već tada su šeme plaćanja zasnovane na zaslugama zaposlenih i drugim procjenama rada bile prilično poznate. Početkom 18. vijeka. Robert Owen je koristio ocjenu rada u svojim tekstilnim tvornicama New Lanark kao sredstvo za prepoznavanje zaslužnih izvođača i ohrabrivanje manje sposobnih da poboljšaju svoj učinak. Plaća zasnovana na učinku počela je da se koristi za nastavnike ranih 1860-ih. U međuvremenu, krajem 1890-ih. D. Schloss je predložio da se, za razliku od kvantitativnih, koriste kvalitativni pokazatelji rada kao osnova za nadoknadu. napomenuo je:

„U nekim slučajevima, kada se fiksna ili minimalna stopa dopuni isplatama bonusa, veličina ovih bonusa više zavisi od kvalitativnih nego kvantitativnih pokazatelja učinka, izraženih u cilju izbegavanja gubitaka, u poboljšanju dobijenih rezultata itd. Primeri ove metode mogu se naći u željezničkim djelatnostima. Vozači u velikom broju slučajeva dobijaju bonuse na osnovu ekonomičnosti korišćenja uglja ili nafte, a takođe i nagrade na osnovu tačnosti održavanja vozova po redu vožnje, a pored toga dobijaju i posebne dodatke na svoju redovnu platu za posebnu marljivost i opreznost kojom su izbjegle vanredne situacije."

(Schloss, 1898.)

Iako je teško dobiti tačne i sveobuhvatne informacije za šemu zasluga, još jedna šema plaćanja zasnovana na podjelu dobiti je uključena na listu tokom ovog perioda (vidi KONL PANIA ŠEME PODELE PROFITA ​​I KAPITALA). Prvi dokazi o korištenju shema podjele dobiti zaposlenih datiraju iz 1775. godine, kada ih je podržao francuski ekonomista A. R. J. Turgot, a koristila ih je pariska građevinska firma Maison Leclaire. Sistem je podržavan kako bi se podstakli radnici da proizvode više sa manje jer je njihova zarada postala zavisna od profitnih marži (Peach and Wren, 1992). Međutim, tek krajem 19. stoljeća. praktična primjena sistema podjele dobiti je postala raširenija. U SAD-u je do 1987. godine ovu šemu koristilo više od 30 kompanija, u Velikoj Britaniji je interesovanje za nju poraslo tokom 1880-1890-ih, a potom je ovo interesovanje obnovljeno tek pred početak i nakon završetka Prvog svetskog rata. .

2.3. Poslijeratni period

U poslijeratnom periodu nastavljeno je širenje nadnica po komadu. Na primjer, u Velikoj Britaniji udio radnika u proizvodnji koji su postepeno obuhvaćeni takvim sistemom porastao je sa 1/3 u 1938. na 40% u 1951. (Behrend, 1959). Ovaj rast je bio povezan sa istovremenim pritiskom tržišta rada i proizvoda. Na primjer, H. Behrend, primjećujući da je oko 1/3 firmi koje je proučavala sredinom 1950-ih promijenilo svoj sistem plata, tvrdila je da za to postoje različiti razlozi, uključujući potrebu da se zadovolji sve veći broj porudžbina, želja smanjenje troškova rada i potrebu da se odupre pritiscima sindikata da skrate radnu sedmicu.

Kontinuirani i sve veći značaj plaćanja po komadu povećao je interesovanje političara i istraživača za funkcionisanje ove vrste plaćanja. Općenito, ovaj pristup je postepeno postao razočaran, a neki istraživači su postajali sve svjesniji da je on izvor mnogih poteškoća s kojima se Britanija suočavala tokom 1960-ih i 1970-ih. Promjene u platnim sistemima koje su se desile u ovom periodu mogu se okarakterisati kao manifestacija negativne reakcije na sistem plaćanja po komadu.

Brojna istraživanja su istakla neke od poteškoća povezanih sa implementacijom sistema rada po komadu, što je narušilo njegov rad (Lupton, 1963). Oni pokazuju važnost ponašanja u radnoj grupi, a posebno normi na radnom mjestu, u obezbjeđivanju neformalnog regulisanja radnih praksi i platnih šema i u podrivanju njihovih podsticajnih efekata. Na primjer, u nekim slučajevima je bilo evidentno da su radnici namjerno prilagođavali proizvodnju ispod dostižnog nivoa, koristeći standarde proizvodnje i socijalne sankcije kako bi stabilizirali svoje zarade. Drugi primjeri pokazuju da na spremnost zaposlenika da ulože napor da dobiju bonus utiče „nedostatak“ ili „višak“ vremena.

Druge studije su se više fokusirale na uticaj rada po komadu na nivo i strukturu plata. U izvještaju "Performance Pay Systems" (1968.) Britanskog nacionalnog odbora za cijene i prihode (CNBPI) zaključuje se da rad na komade dovodi do "pretjeranih" fluktuacija plata kada se vremenski standardi smanjuju ili povećavaju ugovorene stope. plate su uobičajene. U izvještaju se navodi da je prosječna stopa fluktuacije 4% godišnje, i napominje da „dobici od fluktuacija imaju tendenciju da budu toliko neravnomjerno raspoređeni među različitim grupama radnika da dovode do anomalija plata koje zahtijevaju selektivna povećanja minimalne plaće kako bi se ispravili ”iznos nadnica ili prihoda radnika” (NBPI, 1968).

Nalazi izvještaja NBPI-a odrazili su se u analizi britanskih industrijskih odnosa Donovan komisije, gdje se rad na komade ne samo doživljava kao izvor fluktuacija plata, već je bio povezan i s ekstenzivnom neformalnom industrijskom aktivnošću, širenjem restriktivnih praksi i općenitom " neformalnost, fragmentiranost i autonomija" industrijskih odnosa. na djelu.

Pitanja pokrenuta u ovom radu uticala su na nekoliko dešavanja u naučnoj, političkoj i praktičnoj sferi. U naučnom polju, pretpostavke koje su bile u osnovi naučnog upravljanja počele su da se dovode u pitanje, posebno uvjerenje da su radnici prvenstveno vođeni ekonomskim razmatranjima. Pionirski rad obavljen u fabrici Hawthorne u SAD-u naglasio je važnost društvenih pristupa odnosima na radnom mjestu, što je zauzvrat dovelo do složenijih analiza "ljudskih odnosa" od strane bihevioralnih naučnika. Na osnovu stava da zaposleni imaju skup „potreba“ koje nastoje da zadovolje na poslu, bihevioralni naučnici stavljaju mnogo veći naglasak na nenovčane oblike nagrađivanja (vidi UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA).

Želja engleskih političara da prevaziđu fluktuacije plata i poteškoće vezane za rad po komadu ogledala se u pokušajima da se reforme sprovedu kroz uključivanje treće strane: Komisije za industrijske odnose (CIR, Commission on Industrial Relations) 1969-1975. i Savjetodavna služba za mirenje i arbitražu (ACAS). Iako ova tijela funkcionišu na veoma različite načine, njihova zajednička želja za „poboljšanjem industrijskih odnosa” neminovno dovodi do pojave zajedničkih interesa vezanih za stanje sistema plata. Naravno, metodološka praksa CIR-a se ticala analize organizacioni sistemi plaćanja (CIR, 1974), dok je ACAS nastavio da pruža sveobuhvatne savete o dizajnu i implementaciji sistema plaćanja. Štaviše, uspješne vladine agencije koristile su politike upravljanja dohotkom praćene podrškom sporazumima o produktivnosti kako bi stvorile „čvrstu“ osnovu za veće plate. Ovi sporazumi su djelimično osmišljeni da promijene dio nefleksibilnosti strukture zapošljavanja na radnom mjestu povećanjem plata u zamjenu za veću fleksibilnost radnika.

Konačno, napravljen je niz praktičnih promjena u platnim sistemima.Prvo, postoji dobar razlog da se vjeruje da je interesovanje za šeme plata po zaslugama postepeno poraslo. R. Marriott, oslanjajući se na zapažanja Britanskog instituta za menadžment, pisao je kasnih 1950-ih: „I u SAD-u iu Velikoj Britaniji došlo je do povećanog interesa za bonus šeme poznate kao 'procjena učinka' ili 'šeme plaćanja zasnovane na bonusima' individualna procjena” (Marriot, 1961).

R. Marriott navodi i američku anketu od 231 firme, koja je pokazala da je više od polovine (52%) koristilo metodu ocjenjivanja učinka, a istraživanje provedeno pet godina kasnije pokazalo je nešto manji, ali još uvijek značajan broj kompanija (40%). ko je koristio ovaj sistem. Međutim, što je više iznenađujuće, ova vrsta platne šeme se više koristila u privatnom sektoru za fizičke radnike, nadzornike (brodore, predradnike, itd.) i činovnike. Ovo se može objasniti činjenicom da su se takve šeme u to vrijeme smatrale efikasnim sredstvom za prevazilaženje slabosti sistema rada po komadu. Zasluge su stoga viđene kao osnova za nagrađivanje radnika za koje se ne može primijeniti rad po komadu, te kao prilika da se podstakne veća fleksibilnost i veća pažnja na kvalitet rada uključivanjem ovog faktora u ukupnu evaluaciju rada.

Drugo, u to vrijeme su bile veoma popularne šeme nagrađivanja zasnovane na planiranoj dnevnoj stopi proizvodnje. Oni su generalno viđeni kao prilika da se podrži upravljačka kontrola troškova plata znatno više nego što je to bilo moguće sa tradicionalnim šemama rada na komad (NBPI, 1968).

Treće, kolaps iluzija povezanih sa podsticajima za fizičke radnike doveo je do toga da neke organizacije u potpunosti napuste takav sistem (Smith, 1989). Postepeno razočaranje nije značilo potpuni gubitak interesa za inovativne sisteme plaća, već do 1980-ih. Došlo je do odlučujuće promjene u sferi interesa organizacija u platnim sistemima.

2.4. Savremeni sistemi nagrađivanja

Studija je pokazala da je Velika Britanija nedavno pretrpjela značajne promjene u platnim sistemima. Na primjer, ACAS istraživanje (ACAS, 1988) pokazalo je da je skoro 40% posmatranih kompanija promijenilo svoj sistem u posljednje tri godine. Dalja analiza ovih promjena otkrila je niz trendova i problema koji su se razlikovali od ranijih. Prvo, bilo je sve veće kontroverze oko upotrebe sistema plata zasnovanih na učinku ili zaslugama, a ne tradicionalnih šema plaćanja za učinak (rad po komadu). Štaviše, ovi sporovi su doveli do značajnog proširenja obima ovakvih sistema. Drugo, fokus interesovanja među političarima i praktičarima prebačen je na razvoj „poboljšanih” sistema plaćanja za mentalne (nemanualne) radnike, za razliku od prethodnog fokusa na fizičke radnike. Kao što je I. Smith (1989) sažeto sažeo svoj stav, „jedina grupa radnika koja nije pretrpjela nikakve promjene u kulturi plaćanja su radnici u proizvodnji“. Treće, interesovanje za kolektivne sisteme bonusa, posebno za šeme dioničarstva zaposlenih, poraslo je u određenoj mjeri. Međutim, udio radnika obuhvaćenih ovom šemom plaćanja je još uvijek relativno mali. Pogledajmo redom sva ova tri trenda.

Pregledom savjetodavne i velike količine analitičke literature utvrđeno je da u posljednje vrijeme preovladava kontroverza oko šema plaćanja zasnovanih na pojedinačnim pokazateljima ostvarenja konačnih rezultata i zasluga. U literaturi ne postoji konsenzus u pogledu održivosti i vrijednosti takvih pojedinačnih šema plaćanja. Na primjer, treba napomenuti da su neki od najautoritativnijih "gurua menadžmenta" bili vrlo kritični prema tome u svojim radovima. W. E. Deming je definisao platu po zaslugama kao “smrtonosnu bolest” i, kao jednu od 14 tačaka koje odražavaju faktore koji odražavaju razvoj moderne proizvodnje, utvrdio potrebu za “eliminacijom takve šeme plaćanja”. Moss Kanter je kritizirao ideju da su samo pojedini radnici odgovorni za svoje rezultate i sugerirao da je stvaranje “jasne” veze između plaće i učinka težak zadatak za mnoge grupe profesionalaca. U međuvremenu, za razliku od individualnih podsticaja za performanse, Peters je stavio veći naglasak na šeme zasnovane na grupnim performansama kao način za poboljšanje produktivnosti organizacije.

Međutim, ovom skepticizmu suprotstavljeno je alternativno gledište lidera koji su snažno podržavali platu zasnovanu na individualnom učinku. Na primjer, Konfederacija britanske industrije (CBI, 1988) govori o potrebi za platnim sistemom koji se „fokusira na postignuća i potrebe pojedinačnih radnika“. Jednako značajno, konzervativna vlada koja je upravljala državom 1980-ih je u potpunosti ohrabrila uvođenje plata zasnovanih na učinku u javnom sektoru. Kako se navodi u Povelji građana iz 1991. godine, “sistemi plaća u javnom sektoru trebaju biti zasnovani na redovnom i direktnom odnosu između doprinosa pojedinca standardima usluga i njegove ili njene naknade.”

Ako ostavimo retoriku na stranu, jasno je da platne šeme zasnovane na učinku ili zaslugama postaju sve popularnije. Nedavni pregled Instituta za političke studije (Casey et al., 1991.) otkrio je prevalenciju takvih planova na dva regionalna tržišta rada i zaključio da se „individualizacija plata zaista dešava“.

Što se tiče promene oblasti interesovanja, odnosno osnova za tvrdnju da su šeme plaćanja zasnovane na individualnim dostignućima uobičajene na svim nivoima organizacije, kao i u različitim sektorima privrede. Anketa o industrijskim odnosima u Velikoj Britaniji (WIRS) sprovedena 1990. godine (Millward et al., 1992.) otkrila je da je plata najprimenljivija na višim nivoima organizacije, gde pokriva oko 40% osoblja srednjih i viših menadžera. Međutim, ovaj sistem takođe koristi otprilike 1/3 (31%) radne snage kancelarijskih službenika i administrativno osoblje pa čak i za skoro 1/4 (21%) radne snage kvalifikovanih fizičkih radnika. Pojava isplate zasluga u različitim sektorima vidi se kao faktor njenog sve većeg značaja u javnom sektoru. Istraživanje Instituta za upravljanje ljudskim resursima/Nacionalnog savjeta za ekonomski razvoj pokazalo je da se plaće za zasluge koriste u 37% organizacija javnog sektora, iako je tamo manje uobičajeno nego u privatnom sektoru. Dakle, za otprilike 500.000 neproizvodnih državnih službenika na čije plate vlada direktno utiče, evaluacija učinka je sada važna komponenta u određivanju plata za većinu razreda. Trenutno u lokalnoj upravi, otprilike polovina lokalnih vlasti također koristi ovu šemu za većinu viših menadžera.

Problem raspodjele plaćanja prema pojedinačnim pokazateljima postizanja konačnih rezultata zahtijeva sigurnost u nizu aspekata. Prvo, sistem plata na vrijeme ili sistem plata po satu ostaje jedina važna osnova za plaću u UK. ACAS istraživanje (ACAS, 1988), na primjer, pokazalo je da dvije trećine organizacija koristi plaću zasnovanu na vremenu za barem neke svoje zaposlenike. Štaviše, iako se povećanje plata po zaslugama postepeno širi, u mnogim organizacijama povećanje plata za zasluge je takođe podržano opštim istovremenim povećanjem plata; drugim riječima, plaća prema zaslugama je i dalje „šlag na tortu“.

Drugo, kao što je gore istaknuto, važno je napomenuti da postoje značajne međukulturalne varijacije u popularnosti plata po učinku. Ovo se ogleda u raznim poljima radnje ove vrste naknade. U SAD-u se, na primjer, ova shema koristi prilično široko. Istraživanje Američkog udruženja iz 1986. pokazalo je da su se gotovo sve firme u uzorku udruženja oslanjale na godišnje preglede učinka od strane menadžera kako bi odredili doprinos prilikom donošenja odluka o plaćama. To potvrđuju uglavnom preovlađujuća praksa određivanja plata u velikim kompanijama, koja pokazuje da 80% kompanija koristi program ocjenjivanja zasluga, a više od 50% njih navodi da najmanje 95% zaposlenih prima povećanje plata na osnovu zasluga. rast njihovih zasluga. Na osnovu pregleda aktivnosti poslodavaca u kontinentalnoj Evropi, može se istaći i popularnost plata po učinku u Francuskoj, Italiji i Švajcarskoj, uz napomenu da je ova vrsta plate još uvek nevažna u skandinavskim zemljama.

Postoji razlog za vjerovanje da će plaća zasnovana na učinku postepeno rasti u popularnosti u Japanu: takve su šeme već uvedene za japanske zaposlenike u Nissanu, Fujitsu i Hondi. Međutim, timski ili grupni bonusi su tradicionalno i dalje češći. Kako Alton (1982) primjećuje: „Američka maksima je: učinite pojedince sretnim i grupa će biti produktivnija. Grupa postoji za dobrobit pojedinca. U Japanu pojedinac postoji za dobrobit grupe. Cjelina je važnija od njenih dijelova.”

Treće, iu skladu sa ranijim istraživanjima, jasno je da novi pristupi plaćanja po učinku uglavnom ne dopiru do proizvodnih radnika u radnji. Istraživanje WIRS-a je pokazalo (Uillward et al., 1992.) da je plaća za zasluge mnogo manje uobičajena među fizičkim radnicima nego mentalnim radnicima. Takve šeme za kvalifikovane, polukvalifikovane i nekvalificirane fizičke radnike koriste se u jedva 1/4 institucija. Ovaj trend razvoja važi i za druge zemlje, posebno za Francusku, gde je nedavno istraživanje Ministarstva rada pokazalo da preko 50% zaposlenih u približno 1.300 kompanija ima elemente sistema zasluga kao deo svojih platnih paketa (IDS Focus, 1991).

Jedan od inovativnih razvoja sistema plaćanja fizičkih radnika, koji se može definisati kao šema plaćanja zasnovana na stručnoj (sertifikacionoj) proceni, jeste da je naknada u korelaciji sa sticanjem kvalifikacija. Platne šeme zasnovane na vještinama preovlađuju tamo gdje je njihovo uvođenje u skladu sa željom za fleksibilnošću u odnosu na tehnološke promjene. Čini se da su ove šeme nedavno postale popularnije, a sada ih koristi oko 100 britanskih kompanija. U Njemačkoj je plata također usko povezana s kvalifikacijama zaposlenika.

Međutim, generalno, kako naglašava I. Smith, degradacija sistema stimulacije, posebno za određene kategorije radnika ili radnih grupa, ogleda se u nizu opštih i specifičnijih trendova. Tokom protekle decenije, udio fizičkih radnika koji primaju stimulativne bonuse značajno je opao. Novo istraživanje prihoda pokazuje da je među fizičkim radnicima koji primaju bonuse udio muškaraca pao sa 46,5% u 1984. na 33,6% u 1992. godini, a udio žena sa 33,5 na 25,5%. Ovi pregledi, koji prate nestanak individualnog sistema bonusa, sugerišu da iako kompanije zadržavaju neke oblike rada po komadu, upotreba takvih šema je sada relativno ograničena. Istraživanje ACAS-a (ACAS, 1988), na primjer, pokazalo je da samo 12% institucija koristi šeme rada po komadu.

Obim kolektivnih bonusa, tačnije bonusa koji se primjenjuju u tvornicama ili kompanijama, također je relativno mali. Naravno, očigledno je da je 1980-ih. povećao se interes za dobit zaposlenih ili učešće u kapitalu. Na primjer, odjel za interne poreze procijenio je da je 1991-1992. Gotovo 1,3 miliona zaposlenih dobilo je ili dionice ili ponudu za njihovu kupovinu. Budući da je korištenje takvih šema bilo zakonski podržano, oko 2,9 miliona zaposlenih završilo je s dionicama ili opcijama, u početku vrijednim približno 10,3 milijarde funti.Međutim, ACAS je identifikovao samo 13% institucija sa kolektivnim bonus šemama tokom Instituta za političke studije (Caseyet al. ., 1991) nalaze vrlo malo dokaza o njihovom ukupnom rastu.

Pregled trendova je istakao promjenjivo interesovanje kreatora politike i praktičara za različite tipove platnih sistema u prostoru, a posebno tokom vremena. Kada se pogleda ova promenljiva slika, neizbežno se postavlja pitanje: zašto je došlo do takve promene interesovanja tokom godina? Odgovor na ovo pitanje razmatra se u nastavku.

3. PRIMJENA SISTEMA PLAĆA U PRAKSI

3.1. Izbor sistema plaćanja

Postoje tri glavne linije rasuđivanja kada se bira sistem nagrađivanja, koji grubo odražavaju opšte teorije vezane za prirodu donošenja odluka u organizaciji.

Prvi pravac posmatra takve izbore kao dio racionalnog i promišljenog procesa donošenja odluka;
drugi pravac definiše ovaj izbor kao ad hoc odluku (za posebnu svrhu, u konkretnom slučaju), brzu i reaktivnu odluku menadžmenta;
treći pravac sugerira da pristupi trebaju biti vođeni manje direktnim i opipljivim sredstvima za postizanje cilja, a više željom za postizanjem ideoloških ciljeva i manipulacijom društvenom stvarnošću i značenjima.

Stav da se sistemi kompenzacije biraju na osnovu racionalnog i promišljenog procesa donošenja odluka je dobio najveću pažnju u posljednje vrijeme. Objavljene su mnoge knjige koje opisuju ovaj koncept, potkrijepljene teorijskim argumentima da će se djelotvornost platnog sistema vjerovatno povećati ako se slijedi ovaj smjer. U svom najsloženijem obliku, ovaj pristup se poklapa sa teorijom kontingencije. T. Lupton i D. Gowler (1969) su predložili da izbor sistema nagrađivanja treba da uključi: postavljanje ciljeva nagrađivanja; svijest o vrsti sistema nagrađivanja koji je pogodan za postizanje određenih ciljeva; procjenu podobnosti takvog sistema u datim organizacionim uslovima. Shodno tome, smatra se da uspješnost izbora platnog sistema direktno zavisi od stepena usklađenosti između organizacionih mogućnosti i potreba.

Ovaj pristup je evoluirao tokom mnogo godina. Postoje mnoge korisne standardne liste karakterističnih ciljeva upravljanja, čije postizanje može biti olakšano upotrebom određenih sistema nagrađivanja. Na primjer, A. Bowey i R. Thorpe (1986) primjećuju da takvi ciljevi uključuju:
* identifikacija radova koji zahtijevaju posebnu pažnju;
* zadržavanje dobrih zaposlenih;
* odgovaranje na zahtjeve za veću isplatu;
* motivacija za visok nivo radnog učinka;
* podsticanje interesovanja za napredovanje u karijeri;
* održavanje lojalnosti kompaniji;
* opšta nagrada za zasluge;
* naknada za nepovoljne uslove rada.

U novije vreme, ovaj skup ciljeva je takođe počeo da uključuje korišćenje sistema nadoknade za promenu organizacione kulture. Na primjer, plaća se često predstavlja kao način stvaranja kulture fokusirane na obavljanje zadataka povezujući platu s pozitivnim promjenama u stavovima, vrijednostima i uvjerenjima radnika i menadžera. Na primjer, plata zasnovana na učinku igrala je važnu ulogu u restrukturiranju italijanske firme Fiat kasnih 1980-ih. Međutim, postoje različiti pogledi na ulogu koju sistem plata može odigrati u tom procesu organizacione promjene. Iznenađujuće je dva vodeća članka iz oblasti menadžmenta ljudskim resursima predstavljaju dva dijametralno suprotna gledišta o ovom aspektu: C. Fombrun i njegovi koautori (Fombrun et al., 1984) smatraju kompenzaciju glavnim metodom za implementaciju promjene: „... (nagrade su) jedan od nedovoljno iskorištenih alata za provođenje organizacionih promjena." Istovremeno, M. Beer i saradnici (Beer et al., 1984) tvrde da „razvoj sistema kompenzacije u rijetkim slučajevima može biti koristan za početak rješavanja problema vezanih za poslovanje i ljudske resurse“.

Unutrašnje i eksterne okolnosti koje utiču na prikladnost bilo kog sistema plata u određenoj organizaciji takođe su dobile značajnu pažnju. U tom smislu, sva tržišta tehnologije, proizvoda i rada su važna. Štaviše, skup bitnih uslova treba proširiti tako da obuhvati faktore kao što je, na primjer, nacionalna kultura pomenuta.

Važniji je bio način na koji se opšta ekološka nesigurnost odražavala u literaturi o upravljanju ljudskim resursima, a posebno u pravcu koji je naglašavao usklađenost osoblja sa uslovima životne sredine. Sistemi nagrađivanja ovdje igraju posebno važnu ulogu. Pretpostavlja se da su različite naknade i beneficije prikladne za različite faze životnog ciklusa organizacije. Fombrun i saradnici (1984) povezuju prirodu kompenzacionih sistema sa strategijom tržišta proizvoda i organizacionom strukturom, dok su drugi identifikovali razlike u pristupima kompenzacije na osnovu toga da li je poslovna strategija fokusirana na inovaciju, poboljšanje kvaliteta ili smanjenje troškova.

U kojoj meri se ovi odnosi odražavaju u praksi ostaje pitanje otvorenog za debatu. Naravno, Milkovichovo (1991) istraživanje je pokazalo da su američke organizacije bile fokusirane na direktno povezivanje plate sa specifičnim organizacionim okruženjem. Međutim, druga škola mišljenja, koja ispituje izbore sistema plaćanja, zasniva se na pretpostavci da se izbori mnogih organizacija više zasnivaju na odgovaranju na (ad hoc) pritiske nego na sistematskom i racionalnom donošenju odluka.

Štaviše, najnovijim dostignućimaČini se da su razvoji u uvođenju plaća zasnovanih na učinku, posebno u Velikoj Britaniji, učvrstili ovaj stav. Poređenje britanske prakse, u kojoj su odluke reaktivne, sa promišljenijim američkim pristupom odabiru plaća sugerira da se kretanje plaća po zaslugama od sredine do kasnih 1980-ih. bila je uglavnom određena kratkoročnim interesima za smanjenje troškova. Finansijske poteškoće s kojima su se kompanije u to vrijeme suočavale jednostavno su podstakle uzaludnu potragu za većom kontrolom nad računima za plate, postignutu većom selektivnošću u određivanju povećanja plata na osnovu uočenih zasluga, a ne neselektivnih, sveobuhvatnih povećanja plata.

Štaviše, postoji razlog za vjerovanje da su brojne organizacije bile primorane da koriste platu za zasluge zbog kratkoročnih pritisaka na tržištu rada koji su postojali u to vrijeme. Na primjer, važno je napomenuti da je u studiji lokalnih vlasti najčešći razlog za uvođenje ovakvog sistema bila potreba za zapošljavanjem i zadržavanjem zaposlenih. Iako protivnici ovog pristupa tvrde da se takve potrebe bolje zadovoljavaju platama zasnovanim na platama, a ne platama po zaslugama (koja je osmišljena prvenstveno da nagrađuje individualni učinak, a ne kao odgovor na uslove na tržištu rada), neke kompanije su ostavljene sa vlastitim složen birokratski sistem nagrađivanja, što, zauzvrat, dovodi do periodičnih problema.

Opšta varijabilnost organizacija u odnosu na sisteme kompenzacije takođe ukazuje na tendenciju „držanja nosa u vetar“. Ovo nije novo otkriće. Pregled aktivnosti američkih firmi kasnih 1950-ih. pokazalo je da bi skoro 80% firmi želelo da promeni ili prilagodi svoje sisteme plaćanja, iako je u istom istraživanju 96% firmi navelo da smatra da je njihov platni sistem „uspešan“ (Crandall, 1962). Nedavno je stručnjak iz UK koji je objašnjavao platu zasnovanu na učinku primijetio: „Mnoge organizacije nemaju jasnu i preciznu sliku o tome kako rade; neki od njih su pod snažnim uticajem raspoloženja vremena” (IDS Focus, 1991).

Očigledno je da se osnova za izbor sistema kompenzacije značajno razlikuje između ovih suprotstavljenih pristupa, međutim, oba pristupa se zasnivaju na pretpostavci o relativno neospornom i bezgrešnom donošenju upravljačkih odluka. Poslednji pravac izbora platnog sistema dovodi u pitanje ovu pretpostavku. S obzirom na razliku u interesima i moći u organizacijama, ne samo između menadžmenta i zaposlenih, već i unutar relevantnih i daleko od kohezivnih grupa, izbor sistema nagrađivanja postaje složen kontinuirani proces. Na primjer, H. Behrend (1959) tvrdi da menadžerska podrška za podsticanje fizičkih radnika zasnovana na skupu neprovjerenih i neprovjerljivih uvjerenja implicitno djeluje kao podrška ideologiji upravljačkog autoriteta. Nedavno je naglašena važnost simboličkog značenja kao jednog od načina da se objasni postojanost sistema plata zasnovanih na učinku koji, po bilo kom objektivnom kriterijumu, možda nije u skladu sa ciljevima menadžmenta.

Stav da se izbor platnih sistema može posmatrati kao odraz ukorijenjenog pristupa spornom procesu donošenja odluka može se objasniti sljedećim informacijama: način na koji su sistemi plaćanja uvedeni, a ne postojeće karakteristike, vjerovatno će imati mnogo posla sa budućim uspehom. Značaj koji se pridaje širini uključenosti menadžmenta i zaposlenih u proces razvoja i implementacije sistema nagrađivanja ogleda se u nizu obrazovnih knjiga. Na primjer, savjetodavna brošura koju je izdao ACAS o mogućim šemama ocjenjivanja rada navodi da:

„Moraju se obezbijediti odgovarajući resursi i odgovarajuća obuka; Poslodavci treba da se konsultuju sa rukovodiocima, zaposlenima i njihovim predstavnicima pre vršenja procene plata; svi uključeni zaposleni moraju dobiti potpune i jasne informacije o radu sheme.”

(ACAS, 1990: 7)

Ako se izbor sistema nagrađivanja percipira kao kontroverzan politički proces, onda je malo vjerovatno da će sukob interesa prestati kada se napravi izbor. Stoga, ovaj smjer odabira sistema također pruža koristan uvid u to kako funkcionira sistem kompenzacija i kako može utjecati na zaposlene i menadžere.

3.2. Funkcionisanje sistema zarada

Upravljački izazovi povezani sa implementacijom i radom sistema kompenzacije su dobro utvrđeni. Kako M. Beer primjećuje:

„Razvoj i upravljanje sistemima kompenzacija jedan je od najvećih izazova upravljanja ljudskim resursima za generalnog direktora. Ovi teški izazovi leže u oblastima... razvoja strategije upravljanja ljudskim resursima, odnosno gdje se nalazi najveća tenzija između obećanja teorije i realnosti implementacije."

(Beer et al., 1984.)

Kao što je navedeno, ove poteškoće su naglašene dugoročnim istraživanjem disfunkcije plata. Neke rane studije o radnom mjestu koje su uradili White, Lupton i Brown fokusiraju se na opadanje takvih platnih sistema zbog društvenih, političkih i ekonomskih pritisaka na poslu. Koncept kontrole je bio centralni u ovim i drugim studijama. Naknade u sistemu kontrole upravljanja moraju se stalno regulisati. Takva administracija usmjerava fokus na kontinuiranu identifikaciju i traženje razlika u interesima između menadžera i zaposlenih, što može narušiti prvobitne ciljeve koji se ulažu u naknade.

Međutim, usvajanje ovakvog analitičkog modela nije od suštinskog značaja za procjenu operativnih poteškoća povezanih sa sistemima kompenzacije. Literatura sa smjernicama općenito sugerira potrebu da se preispita kako sistemi kompenzacije funkcionišu svakih tri do pet godina kako bi se osiguralo da se postižu originalni ciljevi upravljanja. Ovaj savjet se zasniva na prepoznavanju da neizbježno postoji određeni stepen diskrecije menadžera u primjeni sistema kompenzacije, koji vremenom može potkopati prvobitnu namjeru. Obim u okviru kojeg bi se takvo praćenje i revizija trebalo odvijati ostaje kontroverzan, barem zato što organizacije često nisu sigurne u svoje namjere.

Razumijevanje operativnih poteškoća ogleda se u zapažanju da "ne postoji takva stvar kao što je savršen sistem kompenzacije" i u standardnim pogledima na prednosti i nedostatke povezane s razni sistemi plate. U tabeli Slika 1 daje pregled menadžerskih prednosti i nedostataka povezanih sa tri glavna sistema kompenzacije o kojima se raspravljalo gore.

Tabela 1

Sistemi nagrađivanja: prednosti i nedostaci

Sistem nagrađivanja	Prednosti	Nedostaci
Plaćanje vremena	Jednostavan i jeftin sistem za regulaciju efikasnosti/ produktivnost Lako za zaposlenike za razumevanje Predvidljiv/stabilan model zarada za zaposlene Manje industrijske razlike	Ograničene mogućnosti za podsticanje poboljšanja performansi
Plaćanje po komadu	Visoki podsticaj za trud Niski troškovi proizvodnje po jedinici, distribuirani režijski troškovi Veće zarade za proizvodno osoblje Mala potreba za kontrolom	Trend plata Problem sa naknadama neproizvodnog osoblja Problem sa određivanjem paušala Gubitak kvaliteta Otpor na poboljšane radne prakse
Plata zasluga	Metoda koja vam omogućava da nagrađujete kvalitete koji se ne nagrađuju korištenjem drugih sistema Metode za obračun bonusa za osoblje čiji rad nije lako izmjeriti	Poteškoće u definisanju kriterijuma učinka za neke zaposlene Subjektivnost procjene Podrivanje timskog rada

Priroda "prednosti" i "mana" datih u tabeli strukturno pokazuje snage i slabosti razne vrste sistemi kompenzacije, obično sa menadžerske tačke gledišta. Akademsko istraživanje je doprinijelo ovim listama ilustrirajući kako, kada i gdje se takvi operativni izazovi i koristi mogu pojaviti u praksi. Posljednjih godina, na primjer, popularnost plata zasnovanih na učinku je pojačana fokusiranjem na srodna pitanja.

U fokusu su i poteškoće u definisanju kriterijuma učinka. Tako je u studiji od skoro 600 britanskih organizacija koju je sproveo Wyatt (1990.), više od 1/3 ispitanika navelo je da su “ciljevi bili strogo definisani”, a manje od 1/3 njih je navelo da “nema objektivne procjene”. Teškoća definisanja smislenih i konzistentnih kriterijuma posebno je očigledna u određenim profesijama, kao što su profesije socijalne zaštite, gde se mere učinka ne mogu lako meriti. Slični problemi se javljaju i pri ocjenjivanju učinka zaposlenih u svrhu nagrađivanja. Očekuje se da će nedosljedne i subjektivne procjene potkopati valjanost platnih šema kada postoje sukobi između procjene učinka u svrhu plata i ciljeva razvoja osoblja. Konačno, procjenu procesa koji istinski povezuje rad s platom otežava činjenica da su finansijski resursi dostupni za nagrađivanje dobrih radnika ograničeni, a linijski menadžeri često koriste budžete za plate da nelogično plaćaju u skladu sa svojom percipiranom klasifikacijom zaposlenih ili pritiscima na tržištu rada. , a ne da podržavaju „ptice visokoleteće“. Nedavno su se pojavile i sheme nagrađivanja zasnovane na učinku, zasnovane na premisi jednakih mogućnosti među zaposlenima. Odluka Evropskog suda u slučaju Danfoss stavila je teret na poslodavce da dokažu da nejednaka plata ne diskriminiše žene, iako je nedavni rad Bevana i Thompsona (1992) pokazao da takva diskriminacija zapravo postoji.

S obzirom na uočene poteškoće povezane sa platnim šemama zasnovanim na učinku, može se pretpostaviti da će njihova upotreba izazvati oštro negativnu reakciju. Postoje, naravno, organizacije koje su odbile da koriste ove šeme plaćanja, ali takvi slučajevi su i dalje izolovani. Takve reakcije naglašavaju potrebu da se utvrde stavovi menadžera o efektivnosti i uticaju sistema kompenzacija.

3.3. Efikasnost

Napomena D.S.: U ovom pododjeljku, autor (ili prevodilac) brka pojmove „djelotvornost“ i „djelotvornost“.

Analiza efikasnosti sistema nagrađivanja treba da se zasniva na nizu naučnih zapažanja. Prvo, ocjene učinka moraju odražavati ono što menadžment želi postići. S tim u vezi, mogu se identifikovati razlike između ciljeva koji podržavaju neke od tradicionalnijih šema po komadu i bonusa za fizičke radnike i novijih šema plata zasnovanih na učinku koje se uvode za radnike.

Na primjer, Smith (1989) je predstavio niz takvih studija koje sugeriraju da bonus šeme za fizičke radnike pomažu u postizanju određenih menadžerskih ciljeva, posebno kada su ove šeme podržane dovoljnim novčanim resursima. I. Smith daje podatke iz američkog pregleda 514 šema poticajnih kompenzacija koje su korištene kasnih 1940-ih. i osigurao povećanje proizvodnje za 39%, smanjenje troškova rada za 11,5% i povećanje plata za 17,5%. Ovi nalazi su potkrijepljeni studijama sprovedenim u Velikoj Britaniji sredinom 1950-ih. i pokazuje da upotreba podsticaja povećava proizvodnju za 60% i plate za 20%. Dalji rad potvrđuje da sistemi kompenzacije pomažu u zadržavanju osoblja. Studija Scotta i njegovih kolega iz 1960. godine otkrila je da je fluktuacija zaposlenih pala sa 370% na 16% kada je uvedena bonusna isplata (Smith, 1989).

Jedna nedavna studija o uticaju platnih šema zasnovanih na učinku na kancelarijske radnike izražava skepticizam u pogledu njihovog pozitivnog uticaja. Ova studija se u velikoj mjeri oslanjala na stavove zaposlenih da bi se utvrdilo da li takvi obrasci promoviraju motivaciju. M. Thompson (Thompson, 1993), analizirajući stavove zaposlenih u velikom broju organizacija, došao je do zaključka da plaćanje po učinku ne utiče pozitivno na motivaciju. Ovo istraživanje težilo je primjeni osnovnih principa teorije očekivanja i dovelo do uvjerenja da plaća zasnovana na učinku ne motiviše zaposlene jer ne zadovoljava ove principe. Ukratko, pregled sugerira da ciljevi učinka izgledaju nejasni i dvosmisleni, da je veza između takvih ciljeva slaba i da je značaj koji zaposlenici pridaju svom udjelu u novcu kompanije ograničen. Zaključak Smitha (1989) je da su ovi principi mnogo prikladniji za fizičke radnike na osnovu prirode njihovog posla i korištenih šema poticaja.

Međutim, takav rad ne razmatra toliko detaljno u kojoj mjeri plaćanje za učinak može pomoći u postizanju nekih od ambicioznijih ciljeva i ciljeva povezanih s organizacijskim promjenama. Ovo dovodi do nove studije za procjenu efikasnosti sistema nagrađivanja.

Procjena utjecaja plaće za učinak za pojedinca ili organizaciju je izuzetno težak proces. S obzirom da u oba slučaja rezultati zavise od mnogih varijabli, realnost izolacije uticaja određenog sistema plata ostaje veoma problematična. Možda iz tog razloga, komitet G. Milkovicha u detaljan pregled Američki naučni rad na temu plate za učinak zaključio je da „praktično nisu pronađene studije o sistemu plata zasluga koje direktno analiziraju rezultate primjene ovog sistema“ (Milkovich, 1991). Ovo takođe objašnjava razloge zašto menadžment izbor bilo kog sistema plaćanja smatra „rizikom sa nadom u pobedu“.

Poteškoću u procjeni efikasnosti platnog sistema dodatno otežava činjenica da je korištenje sistema često neraskidivo povezano sa upotrebom drugih metoda. Zbog toga je izuzetno teško odrediti efekte različitih metoda na zaposlene i organizaciju u cjelini. Ovo preplitanje, posebno kada se poduzima veliki projekat kao što je organizaciona promjena, ponekad podstiče menadžment da razmotri dugoročne efekte platnog sistema. Zaista, ako se takvom sistemu da simbolički značaj, to može dovesti do zablude da menadžeri sistematski i racionalno procjenjuju učinak.

U nedostatku „savršenog platnog sistema“, i u odabiru kao rizičnom potezu s nadom u pobjedu u nedostatku održivih procjena učinka, procesi po kojima se platni sistemi biraju, upravljaju i ocjenjuju će, u najboljem slučaju, biti odgovor na postojeće dileme i percepcije. Ne postoje “ispravne” ili “pogrešne”, “dobre” ili “loše” odluke, već se koriste različiti pristupi kao odgovor na konkurentske pritiske ili procjenu okolnosti – i potrebno je raditi na sistematičniji i racionalniji način .

IanKessler
Templeton College
Univerzitet u Oksfordu

Plaćanje se vrši po stopama utvrđenim za završetak standardizovanog dela velikog posla (komadni rad - doslovno „deo posla“, „jedan komad od ukupnog“), na primer, po metru tkanine, po delu kao deo serija delova. - Bilješka. naučnim edit
To znači izvođenje ne dijela, već cjelokupne konačne količine posla dok se ne dobije konačni rezultat. Za radnike u proizvodnji primjenjuje se koncept „plate po komadu“, za zaposlene – „plaćanja za postizanje značajnog konačnog rezultata“. - Bilješka. naučnim ed.

Upravljanje ljudskim resursima / Ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Peterburg: Peter, 2002, str. 793-815

L. Somov

Značaj sistema nagrađivanja u preduzeću

Savjeti za izgradnju sistema nagrađivanja u organizacijama

Uticaj sistema nagrađivanja na efikasnost organizacije

Budžet vašeg poslovanja zavisi od mnogo faktora. Prihodi, rashodi, sve vrste prisilnih i neforsiranih troškova, porezi i naknade - sve to čini neto profit organizacije, a maksimiziranje je zadatak svakog poduzetnika koji teži uspjehu. Najjednostavnija shema za maksimiziranje profita je sljedeća: povećati prihode, optimizirati troškove. Optimizirajte - ne samo smanjite, već ga učinite optimalnim za razvoj i prosperitet poslovanja. U ovom članku ćemo govoriti o jednom od najvažnijih troškova svakog poduzeća - plaćama.
Nijedna ozbiljna organizacija ne može bez zaposlenih koji obavljaju određene funkcije. Uspjeh kompanije u konačnici je određen uspjehom svakog pojedinačnog zaposlenika. Međutim, malo je vjerovatno da ćete naći stvarno dobrog stručnjaka koji će raditi besplatno. Ovo je najvjerovatnije nešto iz sfere fantazije. Dakle, svaki zaposleni mora dobiti platu. Ali koje plate, u kom obimu, u kom obliku, u kojoj valuti, na kraju? Sva ova pitanja svaki poslodavac treba sebi da postavi.
Odgovore na ova pitanja nije tako lako pronaći. U ovom članku pokušaćemo da vam ispričamo neke od zamršenosti i pravila nagrađivanja zaposlenih u preduzećima. Međutim, treba imati na umu da je razvoj zaista optimalne šeme nagrađivanja moguć samo kada kadrovski konsultant ima potpuno razumevanje specifičnosti rada u vašem preduzeću, zaposlenih koji obavljaju određene dužnosti.

Dakle, kada razmišljate o sistemu plata koji ćete instalirati u svom preduzeću, trebalo bi da se fokusirate na sledeće osnovne principe:

plata treba da podstiče zaposlenog na rad;

visina plate mora biti srazmerna beneficijama koje je doneo zaposleni u preduzeću i varirati u zavisnosti od toga koliko je rad zaposlenog bio koristan u svakom plaćenom vremenskom periodu;

Oblik naknade treba da bude pretežno novčane prirode, što ne isključuje mogućnost bonusa u naturi.

Dakle, svaki menadžer se suočava sa pitanjem stimulisanja zaposlenih na produktivniji i efikasniji rad. Međutim, uprkos važnosti ovog pitanja, većina menadžera primenjuje ove ili one standardne metode podsticaja bez brige da ih prilagode uslovima svog preduzeća. Sistem nagrađivanja je jedno od najefikasnijih sredstava za stimulisanje zaposlenih. Slažem se, teško da bi bilo preporučljivo koristiti isti sistem plata u prodavnici prehrambenih proizvoda i industrijskom preduzeću. Ali ovo je previše pretjeran primjer. Naime, sistem nagrađivanja kao alat za stimulisanje zaposlenih može biti suštinski različit čak i kod dva slična preduzeća na prvi pogled.
Dajemo primjer. Postoje dvije radnje, od kojih jedna prodaje namještaj (prodavnica A), druga - tapete, obloge i razni građevinski materijal (prodavnica B). Čini se da imamo dva trgovačka preduzeća koja prodaju proizvode slične namjene. Zaista, u pravilu ljudi kupuju namještaj prilikom useljenja u nove stanove, kuće ili nakon renoviranja. Istovremeno se kupuje novi građevinski materijal, tapete, linoleum, tepisi itd. Obje prodavnice koriste sistem bonusa za prodavce u vidu procenta od prodaje kao podsticaj prodaje. U obje radnje finansijski promet je približno isti, međutim, transakcije u prodavnici A se obavljaju rjeđe (uostalom, manje ljudi kupuje novi namještaj) nego u radnji B. Prodavnica A ima manje zaposlenih, a preduvjeti za njihovu kvalifikaciju su veća nego u radnji B. Prodaja namještaja je složeniji posao od prodaje jeftinijeg građevinskog materijala, koji se sastoji samo od prodaje proizvoda iza pulta.
Sada da shvatimo koliko je isplativo koristiti „procentualne“ bonuse u prodavnici A i prodavnici B. U prodavnici namještaja ovaj sistem je efikasan, jer broj transakcija koje će zaključiti u velikoj mjeri zavisi od kvalifikacija prodavca, od njegovu sposobnost da predstavi proizvod. Budući da je broj kupaca u prodavnici namještaja mali, a prihodi prodavača uvelike ovise o obimu zaključenih transakcija, konkurencija između prodavača je velika, a to zauzvrat povećava njihovu produktivnost. Kao rezultat toga, u prodavnici A „procentni“ bonus efektivno stimuliše rad prodavaca i povećava prodaju.
U prodavnici B situacija je suprotna. Prodavača ima dosta, ali niko od njih ne sjedi besposlen i čeka kupce, jer je promet ove radnje veliki, a potražnja konstantno velika. Prodavac nije obavezan da igra ulogu konsultanta, on samo treba da spakuje (ako je potrebno) i pusti robu koja je potrebna kupcu. Kao rezultat toga, provodeći isto vrijeme na šalteru, dva prodavca prodaju približno istu količinu robe. Čak i ako im se daju bonusi u zavisnosti od obima prodaje, malo je vjerovatno da će se potonji povećati za jednog ili drugog prodavca. Kao rezultat toga, najvjerovatnije nećete moći povećati prodaju plaćanjem procentualnog bonusa u prodavnici B. Stoga je bolje uspostaviti stabilnu stopu plaće, koja će ovisiti o količini vremena koje je prodavač radio.
Ovaj jednostavan primjer, koji očito nismo komplicirali raznim suptilnostima i matematičkim proračunima, pokazuje koliko je teško odabrati pravi pravi sistem plate.
Imajte na umu da nema mnogo sistema nagrađivanja. Najčešći: privremeni (sat, sedmični, itd.), rad po komadu, kombinovani (koristeći elemente više sistema nagrađivanja), u vidu procenta dobiti koju donosi poslodavcu, zavisno od standarda, u obliku stabilna plata, bez obzira na obim posla i odrađeno vrijeme. Svaki od ovih sistema nagrađivanja ima svoje prednosti i nedostatke, ali se ne može reći da je rad na pari bolji od satnog, ili obrnuto. Sve ovisi o konkretnoj situaciji koju kadrovski konsultant mora razumjeti i ponuditi najisplativiju opciju.
Iznad smo opisali efektivnost i neefikasnost korištenja procentualnog sistema plata. Međutim, razgovarali smo o bonusima u vidu kamata, što znači da prodavci primaju službene plate. Bio je to kombinovani platni paket. Vratimo se još jednom na procentualne plate, ali u drugačijoj situaciji, kada govorimo samo o procentima obima prodaje (zaključenih transakcija). Takve plate po pravilu primaju agenti (trgovina, osiguranje itd.). Većina poslodavaca smatra da je ovaj oblik platnih agenata najefikasniji. Činilo se da može biti jednostavnije i zgodnije - koliko si prodao, toliko si dobio, sve je bilo pošteno i svi su bili sretni. Međutim, to nije slučaj. Recimo da ste regrutirali agente koji će prodavati vaše proizvode (robe, usluge). Jeste li sigurni da su ovi agenti istinski profesionalci?
Činjenica je da je danas vrlo teško pronaći istinski dobrog agenta, štoviše, malo je vjerovatno da će takav agent pristati raditi samo za kamate - zahtijevat će određenu plaću. U redu, mogli biste reći, čak i ako moji agenti nisu toliko dobri u prodaji mojih proizvoda, šta ja moram izgubiti? Uostalom, ja im ne isplaćujem platu, a njihova plata zavisi samo od toga koliko su mi profita doneli. Ovo je vrlo česta zabluda. Ako vašim agentima treba predugo da prodaju proizvode bez uspjeha, gubit ćete vrijeme, što, kao što znamo, košta. Za to vrijeme, vaši konkurenti mogu preuzeti prodajno tržište kroz efikasnije prodajne sisteme. Osim toga, radeći neefikasno, agenti će sve ovo vrijeme koristiti vaše kancelarijske resurse: telefon, kancelarijsku opremu itd. Sve će to samo naštetiti vašoj organizaciji.
U ovoj situaciji, problem se djelimično može riješiti promjenom platnog sistema. Ako agent radi neefikasno, tada će njegov postotak postepeno opadati tokom, na primjer, mjesec dana. Ako ne proda ništa u prvoj nedelji, onda će sledeće nedelje dobiti ne 20%, već samo 15% za obavljenu transakciju; ako sledeće nedelje ne sklopi posao, onda u trećoj nedelji svog rada će dobiti 10% za uspješnu prodaju., itd. Ako ovaj mjesec ništa ne proda, bit će otpušten. Dakle, u ovom slučaju rad zaposlenog neće biti stimulisan povećanjem plaće u slučaju uspjeha, već smanjenjem plaće u slučaju neuspjeha.
Sistem nagrađivanja zaposlenih u zavisnosti od standarda je veoma efikasan. Standard je očekivani rezultat rada kojim bi se zaposleni trebao rukovoditi i na osnovu kojeg će mu se obračunavati naknada. Primjer takve naknade može izgledati ovako.
Referentna vrijednost prodaje je 100 jedinica mjesečno. U stvari, prodavac je prodavao 90 jedinica mjesečno. Izračunavamo učinak prodavca: 90 x 100%: 100 = 90%. Istovremeno, moguće je platnu skalu učiniti progresivnom. Recimo da postoji određena plata. Može se fokusirati na broj prodanih jedinica, na primjer, za svaku prodanu jedinicu prodavač dobiva 200 rubalja. Ili se stopa plaćanja može postaviti ovisno o vremenu rada: 500 rubalja za 8 sati rada.
Koristeći benchmark sistem, shema nagrađivanja ima sljedeći oblik: sa učinkom od 10% do 40%, stopa naknade se smanjuje za 50%. Odnosno, prodavši samo 38 jedinica od 100 planiranih jedinica proizvodnje, prodavac neće dobiti 7600 rubalja (38 jedinica x 200 rubalja po jedinici), već samo 3800 (38 jedinica x (200 rubalja po jedinici - 50%)) . Odnosno, uz niske performanse, prodavač prima dva puta manje za svaku prodanu jedinicu robe nego s visokim učinkom.
Kako se učinak zaposlenika povećava, stopa će se smanjiti za manji postotak. Dakle, ako je radna efikasnost od 90% do 100%, stopa plaćanja zaposlenog neće se smanjiti. A ako može premašiti plan i njegov učinak premašuje 100%, onda se stopa plaćanja može povećati, na primjer, za 20%, a može mu se platiti ne 200 rubalja, već 240 rubalja za svaku prodanu jedinicu.
Međutim, čak i kod takvog sistema nagrađivanja postoji jedan nedostatak. Vrlo je teško odrediti sam standard od kojeg zavisi učinak zaposlenog. Ovdje je potrebno izuzetno pažljivo i pažljivo planirati optimalan rezultat na koji ćete voditi zaposlenika. Inače, HR konsultanti vam mogu pomoći u tome. Nakon što su proučili statistiku aktivnosti vaše kompanije, oni će izračunati referentni nivo, koji će činiti osnovu sistema nagrađivanja.
Da sumiramo gore navedeno, da vam još jednom skrenemo pažnju da ne postoje loši ili dobri sistemi naknada, kao što ne postoji idealan sistem nagrađivanja u kojem će i poslodavac i zaposleni biti 100% zadovoljni. Međutim, u svakom konkretnom preduzeću moguće je razviti optimalnu šemu platnog spiska. To, pak, može značajno smanjiti vaše troškove rada, a s druge strane povećati efikasnost vaših zaposlenika.
Ali ne savjetujemo vam da nepromišljeno usvojite određene metode nagrađivanja od vaših konkurenata ili partnera. Imajte na umu da kao što ne postoje dvije apsolutno identične osobe, ne postoje dvije apsolutno identične organizacije. Svaki ima svoje karakteristike i razlike od drugih, u zavisnosti od toga koji sistem nagrađivanja treba razvijati. Najbolje rješenje u ovoj situaciji je da se obratite stručnim kadrovskim konsultantima koji će Vam pomoći da riješite problem nagrađivanja.

Sistemi nagrađivanja, uključujući tarifne stope, plate (službene plate), doplate i dodatke kompenzacijske prirode, uključujući i za rad u uslovima koji odstupaju od uobičajenih, sistemi doplate i stimulativnih naknada i bonusa utvrđuju se kolektivnim ugovorima, sporazumima, lokalni pravila u skladu sa zakonom, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela radnika ( i ).

Plata zaposlenog utvrđuje se u skladu sa postojećim sistemima nagrađivanja poslodavca (član 135. Zakona o radu Ruske Federacije).

U nedostatku ovog izuzetka, plate će se isplaćivati ​​po pravilima novog sistema zarada samo onim zaposlenima sa kojima su zaključeni odgovarajući ugovori. Zaposlenim koji nisu pristali na promjenu uslova naknade plaća se plaća pod istim uslovima. Zahtjev za pristanak zaposlenog mora se poštovati i u slučaju kada su ugovorom o radu ugovorom o radu ugovorom utvrđeni uslovi za primanje radnika na osnovu kolektivnog ugovora, ugovora ili lokalnog podzakonskog akta poslodavca. Samim tim što su ugovorne strane ugovorile uslove plaćanja pozivanjem na druge dokumente, ti uslovi ne prestaju da budu uslovi ugovora o radu, pa se, da bi se oni promenili, mora poštovati gore navedeni postupak.

Postoji nekoliko sistema nagrađivanja koje poslodavac može predvideti u sporazumima, ugovorima ili lokalnim propisima.

Sistem plata po komadu

Sistem plata po komadu podrazumeva plaćanje po jedinici proizvoda odgovarajućeg kvaliteta proizvedenog od strane zaposlenog. Razlikuje se od isplate naknade po građanskim ugovorima po tome što se u sistemu rada po komadu periodična isplata plaća vrši u iznosu koji nije niži od minimuma koji je utvrdila država (od 1. januara 2014. - 5554 rubalja mjesečno //) , već na osnovu kvantiteta i kvaliteta izlaznog proizvoda radnika. Naknada po građanskim ugovorima isplaćuje se samo za rezultat rada.

Napomenu

Kod regresivnih nadnica po komadu, isto plaćanje po jedinici proizvodnje vrši se do određene norme, a iznad norme - uz faktor smanjenja.

Postoji nekoliko podvrsta sistema plata po komadu.

• Direktan rad na komade Naknada rada znači da se plaća ista za svaku jedinicu kvalitetne proizvodnje.
• At komadno-progresivna nadoknada jednaka isplata po jedinici proizvodnje se vrši do određene norme, a iznad norme plaćaju po uvećanoj stopi. Prilikom primjene ovog sistema nagrađivanja, zarada radnika raste brže od njegovog učinka, pa se uvodi na kraći period ako postoji problem neispunjenja plana.
• At komadno-regresivan plate jednaka isplata po jedinici proizvodnje vrši se do određene norme, a iznad norme - uz umanjeni faktor. Takav sistem se uvodi na kratko vreme ukoliko postoji problem prekomerne proizvodnje.
• At na komad-bonus plate takođe uspostavljaju standard za jedinice proizvodnje koje su jednako plaćene. Za proizvode proizvedene iznad ove norme zaposlenima se isplaćuje bonus u zavisnosti od broja proizvedenih jedinica iznad norme. Međutim, za razliku od progresivnog sistema plaćanja po komadu, proizvodi se mogu plaćati u istom iznosu kao i oni koji su uključeni u utvrđenu normu.
• At akord naknade, visina plate se utvrđuje za kompleks obavljenog posla. U ovom slučaju, zaposlenima se u toku rada periodično isplaćuju zarade ne manje od minimalne koju je utvrdila država, ali nakon puštanja u rad složenog objekta dobijaju iznos utvrđen zaključenjem ugovora za izvođenje skupa. radova. Sistem naplate korpom je prikladan u brodogradnji, gdje je proizvodni ciklus dug, u građevinarstvu kada se izvode hitni građevinski radovi, te za hitne popravke velikih proizvodnih jedinica.
• Indirektni rad po komadu nadnice: pomoćni radnik prima platu u zavisnosti od količine proizvoda proizvedenog od strane radnika na komadu čiji je rad neposredno obavljao. Upotreba ovog sistema plaćanja je efikasna za vozače, utovarivače, rukovaoce dizalicama i montažerima opreme.

Sistem plata po komadu može biti individualni ili kolektivni.

Pojedinac plaćanje se primenjuje kada se rad svakog zaposlenog može tačno obračunati. Svaki zaposleni prima platu za broj jedinica proizvoda odgovarajućeg kvaliteta koje proizvede.

Kolektivno Priroda sistema plata po komadu znači da tim u cjelini prima platu za broj jedinica proizvedenih proizvoda, a zatim kolektiv utvrđuje platu svakog zaposlenog koristeći koeficijent učešća u radu. Kolektivno plaćanje po komadu efikasno je u timovima u industriji uglja i rudarstva, u seči, u građevinskim timovima, u timskom održavanju, praćenju i kontroli velikih aparata i mehanizama.

Sistem plata zasnovan na vremenu

Korišćenje ovog sistema podrazumeva plaćanje po jedinici radnog vremena zaposlenog. Glavni kriterijumi za sistem plata zasnovanog na vremenu su kvalifikacije zaposlenog i složenost posla koji obavlja.

U zavisnosti od toga koja se jedinica vremena koristi u sistemu zarada po vremenu, razlikujemo satnu, dnevnu i mjesečnu zaradu u zavisnosti od kvalifikacije i složenosti posla koji zaposleni obavlja.

Sistem nagrađivanja zasnovan na vremenu je efikasan u pružanju konsultantskih usluga.

Tarifni sistem nagrađivanja

Tarifni sistemi nagrađivanja su sistemi naknada zasnovani na tarifnom sistemu diferencijacije zarada radnika različitih kategorija ().

Tarifni sistem diferencijacija plata radnika različitih kategorija uključuje tarifne stavove, plate (službene plate), tarifni raspored i tarifne koeficijente.

Tarifni raspored- skup tarifnih kategorija poslova (profesija, pozicija), utvrđenih tarifnim koeficijentima u zavisnosti od složenosti posla i kvalifikacionih uslova radnika.

Tarifna kategorija- vrijednost koja odražava složenost posla i nivo kvalifikacija radnika.

Kvalifikaciona kategorija- vrijednost koja odražava nivo stručne osposobljenosti zaposlenog.

Tarififikacija radova- razvrstavanje vrsta rada u tarifne kategorije odn kvalifikacione kategorije zavisno od složenosti posla.

Tarifni sistemi nagrađivanja su sistemi naknada zasnovani na tarifnom sistemu diferencijacije plata za radnike različitih kategorija (član 143. Zakona o radu Ruske Federacije)...

Tarifni sistemi naknada utvrđuju se sporazumima, lokalnim propisima u skladu sa zakonom, uzimajući u obzir jedinstveni tarifni i kvalifikacioni imenik radova i zanimanja radnika, jedinstveni kvalifikacioni imenik radnih mesta rukovodilaca, specijalista i zaposlenih ili profesionalnih standarda, kao i kao i uzimajući u obzir državne garancije za plate (član 143. Zakona o radu Ruske Federacije). Za vladu i opštinske institucije Preporuke Ruske tripartitne regulatorne komisije su takođe uzete u obzir socijalnih i radnih odnosa() i mišljenja relevantnih sindikata (udruženja sindikata) i udruženja poslodavaca ().

Ocjenjivanje

Ruske kompanije trenutno naširoko koriste strani analog tarifnog rasporeda - gradiranje, koji je razvio Edward Hay 1943. godine. U skladu sa ovim sistemom, svim pozicijama u kompaniji daju se bodovi, u zavisnosti od kojih se obračunava plata svakog zaposlenog koristeći bodovne tabele. U praksi postoje 2 pristupa.

• Ocjenjivanje pozicija ili poslova, kada se radno mjesto ocjenjuje, bez obzira na to koji zaposlenik ga zauzima. Ocena zavisi od vrednosti i značaja ove pozicije za kompaniju. Ovaj sistem koristi LUKOIL Overseas Holding Ltd., LLC LUKOIL Perm, OJSC Zarubezhneft, ali ga mogu uspješno primijeniti bilo koje srednje i velike proizvodne i trgovačke kompanije.
• Ocenjivanje zaposlenih, kada se zaposleni raspoređuju u razrede lično, uzimajući u obzir vrednost obavljenog posla i nivo stručnosti samog zaposlenog. Takav sistem postoji u kompanijama IBS i MTI, ali se može primeniti u konsultantskim kućama i drugim malim organizacijama gde se postavljaju visoki zahtevi za nivo obrazovanja i kvalifikacije zaposlenih.

Bescarinski sistem zarada

Netarifni sistem zarada podrazumeva razvoj većeg broja koeficijenata na osnovu kvalifikacija radnika, radnog staža, kvaliteta i složenosti posla. Koeficijenti moraju realno odražavati stepen doprinosa pojedinačnih zaposlenih ukupnim rezultatima rada tima preduzeća. Plate nisu fiksne i mogu značajno varirati iz mjeseca u mjesec.

Plutajući sistem plata

Kod varijabilnog sistema plata, stope se periodično prilagođavaju u zavisnosti od produktivnosti rada zaposlenog, izvršenja ili neispunjenja zadatka itd. Plata se može promijeniti kada rukovodilac organizacije odobri koeficijent povećanja plata. Tada se plata svakog zaposlenog utvrđuje tako što se prethodna plata pomnoži sa koeficijentom povećanja plate tekućeg mjeseca.

Provizijski sistem nagrađivanja

Kod provizijskog sistema nagrađivanja, plata zaposlenog se utvrđuje kao procenat troškova robe, rada ili usluga koje on proizvodi. Ovaj sistem je efikasan za nagrađivanje zaposlenih u prodajnim službama, inostranim ekonomskim službama i reklamnim agencijama.

Zaključak

Paušalni, mješoviti, provizijski, direktni, indirektni, regresivni po komadu, dnevni, mjesečni, satni, tarifni, promjenjivi... Svaka organizacija koristi svoj sistem nagrađivanja, koji odražava njene ciljeve i tradiciju kompanije, uzimajući u obzir raspoloživa finansijska sredstva , dakle univerzalni efikasan sistem nema plata.

Magazin "Konsultant"

Neprocjenjivo iskustvo top menadžera vodećih ruskih kompanija u rješavanju tekućih i fundamentalnih korporativnih problema u časopisu Consultant.

Genady RatnerŠef Laboratorije za marketing, LaMa Consulting Group

Jednostavno je ako znate KAKO...
F. Crosman

Uvod. Ako je neko kriv, šta onda?...

Povećanje radne efikasnosti i visoka motivacija zaposlenih jedan je od glavnih zadataka svake kompanije.

"Sposobnost upravljanja ljudima je roba koja se može kupiti kao što kupujemo šećer ili kafu. I platit ću više za takvu vještinu nego za bilo šta drugo na svijetu",- rekao je jedan od najvećih menadžera prošlosti Džon Rokfeler.

Kao posljedica brojnih subjektivnih i objektivnih okolnosti, nedostatak ove vještine jedan je od osnovnih razloga za nestabilan, najblaže rečeno, rad mnogih domaćih kompanija.

Svijet još nije smislio bolji mehanizam za upravljanje kadrovima od metoda materijalnog stimulisanja. I koliko god nam zapadni i naši prozapadni stručnjaci bubnjali o primatu nematerijalnih podsticaja nad isplatom „pravog“ novca, 80-90% podsticaja za visokoproduktivan rad u tržišnoj ekonomiji u razvoju je nadnica. Ovo su rezultati koje je pokazala studija koju je u Ukrajini od 20. oktobra do 20. novembra 2003. godine proveo Centar za savjetovanje i obuku SEVEN.

Novi pristupi poticajima uključuju odbacivanje tradicionalnih vremenski zasnovanih sistema ili plaćanja prema koeficijentu složenosti itd., kao i njihovu zamjenu sa platama, koje se sastoje od dvije komponente: bazna stopa i dodatne stimulativne isplate, ovisno o pojedinačnim rezultatima i/ili učinku odjela/kompanije.

Traženje i implementacija efikasne motivacione šeme prvenstveno zavisi od kompetencije koju poseduju HR menadžer i top menadžeri kompanije, od njihove teorijske obuke i praktičnih veština. Nepoznavanje osnovnih principa podsticaja se često manifestuje.

Neki ljudi određuju stope na osnovu mogućnosti (?!) svog preduzeća, drugi plaćaju u zavisnosti od tržišne cene proizvedenih proizvoda (neke od njih poznajem). Lično poznajem rukovodioce malih i srednjih preduzeća koji se prilikom plaćanja rada trude da se pridržavaju tarifnih rasporeda preporučenih za budžetske organizacije.

Šef jedne od krimskih proizvodnih i komercijalnih kompanija („Imam dva viša obrazovanja...“) plaća svoje menadžere prodaje (transakcije se obavljaju u Rusiji, Kazahstanu, itd.; asortiman robe je veoma raznolik, a nivo nabavnih kompanija stalno varira) rigidne "plate" - bez obzira na rezultate prodaje. A ipak se beskrajno žali da može proizvesti mnogo više nego što oni prodaju...

Ovdje je vrijeme da se prisjetimo onoga što je bilo popularno u prošlosti (i među mnogim radnicima danas): “Misle da nas plaćaju... Pa neka misle da mi radimo za njih!” Takav pristup nagrađivanju, prema mišljenju kompetentnih stručnjaka za upravljanje kadrovima, ili je manifestacija dobrovoljnosti ili nepromišljenosti.

Drewov zakon profesionalne prakse:
Najviše se žale oni koji najmanje plaćaju.

Ukrajina i druge post-sovjetske države su jedinstvene zemlje u smislu da na nacionalnom nivou razvijamo međuindustrijske platne planove i tarifne stope po satu, koje ne uzimaju u obzir individualne zahtjeve određene kompanije.

Tradicionalni sistem plata, koji smo naslijedili od planske privrede, jedini je koji nije prošao dramatične promjene od 30-ih godina.

Zaposleni su obično nezadovoljni ne toliko visinom plata koliko svojom nepravda, nedostatak njegove povezanosti sa rezultatima njihovog rada, haos u omjeru plata stručnjaka u različitim odjelima, oštra razlika u platama sličnih stručnjaka u preduzećima u istom regionu. Otuda - fluktuacija osoblja, nestabilnost timova, gubici preduzeća u obuci stalno obnavljanog kadra itd.

Problemi materijalnih podsticaja se najjače manifestuju u mala i srednja preduzeća, gdje su gotovo svi zaposlenici „operateri na više mašina“, odnosno ponekad obavljaju nekoliko funkcija različite prirode i odgovorni su za rješavanje nekoliko problema odjednom.

Oni su dobro upoznati sa situacijom na tržištu sa plaćanjem sličnih stručnjaka i žele da za svoj rad dobiju pravednu i opravdanu platu, po njihovom mišljenju.

U mnogim zapadnoevropskim zemljama, kao iu Sjedinjenim Američkim Državama, motivacioni aspekti upravljanja kadrovima u kompanijama i firmama su postali od velikog značaja. Ove metode i iskustvo mogu se prenijeti - i uspješno se prenijeti - na domaće tlo.

Sada, uz procese ekonomskog rasta i relativne stabilizacije u ekonomijama postsovjetskih zemalja, vidimo i značajnu prekretnicu u ovoj oblasti.

Sudeći po brojnim publikacijama u ukrajinskim i ruskim poslovnim publikacijama, stručnjaci za razvoj modernih sistema nagrađivanja, uz svu raznolikost pristupa, jednoglasni su u činjenici da:

1. Tarifni i platni sistem je beznadežno zastario i ne odgovara današnjoj stvarnosti.
2. Fokus sistema podsticaja mora odgovarati taktici i strategiji upravljanja preduzećem, njegovim odeljenjima i kadrovima. Određivanje prioriteta između različitih zadataka ne bi trebalo da se vrši administrativnim metodama (periodično „pumpavanje“), već da ima objektivnu ekonomsku prirodu.
3. Podsticajne isplate treba da budu blisko povezane sa individualnim i kolektivnim rezultatima.
4. Njihova vrijednost treba da bude za zaposlenog značajno i značajno.
5. Rast plata u pogledu rasta produktivnosti rada (prodajne performanse) treba da bude podesivo u skladu sa ciljevima planiranja.
6. Sistem stimulacije mora biti prepoznat od strane zaposlenih kao razumljiv i pravedan.

Poslednjih godina, kako na Zapadu, tako i u mnogim preduzećima ZND, ovi problemi su uspešno rešeni fleksibilni sistemi plata bez carina.

Fleksibilan – jer se sistem može transformisati tako da odgovara gotovo svakom operativnom planiranju i zadatku poticaja.

Bescarinski - jer su osnovni parametri zarada stope, plate, tarife, minimalne plate utvrđuje se na osnovu uslova na tržištu rada u regionu, prirode, ciljeva i zadataka poslovanja, kadrovska politika menadžment kompanije.

Za kompaniju koja posluje u tržišnom okruženju, svi parametri plata regulisani zakonom (osim njenog minimalnog nivoa) mogu biti samo savetodavne prirode.

Iz raznih fleksibilnih sistema (plaćanje po proviziji, bonusi za “zvijezde”, učešće u imovini itd.) plaćanje za postizanje mjerljivih rezultata(monetarni i fizički pokazatelji, količina uloženog rada) su najpopularniji.

U praksi su se ovakvi sistemi pokazali kao prednost u odnosu na tradicionalne šeme, jer bliska povezanost plate zaposlenog sa efikasnošću njegovih aktivnosti donosi dividende i njemu i kompaniji.

Prema nekim izvještajima, fleksibilni sistemi povećavaju profitabilnost za 5-50%, a prihode zaposlenih za 3-30%.

Zaposleni dobija priliku da zaradi više novca ako dobro radi, ali - tek kada kompanija postigne visoke krajnje rezultate na koje može uticati i za koje je odgovoran.

Kompanija dobija motivisane zaposlene: ljudi pokušavaju da urade više da bi zaradili više, a one koji ne mogu da izdrže konkurenciju zamenjuju novi zaposlenici sa odgovarajućom filozofijom.

Koncept fleksibilne plate je sve više zamjenjuje potrebu za prilagođavanjem troškova života, inflacije itd., a samim tim i za planirano povećanje baznih stopa.

Na Zapadu, fleksibilne šeme plaćanja za top menadžeri koriste se dugi niz decenija. Relativno nov trend je širenje ove prakse na obični radnici. Na primjer, u SAD ih koristi 72% kompanija. Profesionalni pristup ovom obliku plaćanja, prema Asocijaciji američkih menadžera, smanjuje fluktuaciju osoblja za 70-75%.

Poslednjih godina, programi finansijskih podsticaja postali su prilično složeni sistemi koji uzimaju u obzir mnoge faktore, obrasce i varijable.

Jedna od njih, koja uključuje sve najbolje od poznatih metoda stimulacije, danas je dobro poznata kao “LaMa-Sopot”.

Operativno planiranje i sistem nagrađivanja
"LaMa-SOPOT"

Planiranje strukture plata zaposlenih.

Plata (Plata) se definiše kao:

• Plaćanje troškova utrošen rad — PTA(oročeni depozit);
• Plaćanje Rezultati (rezultati) rada — RFI(komadni doprinos).

Na osnovu toga, plata svakog zaposlenog se planira prema četiri glavna parametra:

1. Bid— planirana (po dogovoru) plata.
2. Ratio dvodijelne cijene: PTA i ZPI.
3. Varijabilne komponente plate u iznosu od RFI:
   • PAP- za izvršenje lični planovi;
   • ZPO- za rezultate rada svoju jedinicu(Odjel);
   • ZPS- za rezultate rada srodnu uslugu ili cijelu organizaciju;
4. Minimum plate - Plata min.

Bid utvrđuje se uzimajući u obzir troškove zaposlenog na ciljnom tržištu rada.

U suštini, stopa - ovo je plaćanje za kompetentnost, odnosno za znanje, vještine, lične kvalitete i potencijal zaposlenog, a ne samo za radno mjesto.

Njegova vrijednost mora biti dovoljna da u kompaniju privuče radnika sa potrebnim kvalifikacijama i obukom.

Dok se održava konkurentna tržišna stopa, moraju se ispuniti određeni zahtjevi. omjere po pozicijama unutar kompanije.

Kada rangirate opklade, morate između njih postaviti ne samo raspon sigurne opklade (od minimuma do maksimuma), već i veličinu preklapanja od ranga do ranga.

U „ljestvici“ stopa ne bi trebalo dozvoliti, na primjer, da podređeni može dobiti neznatno manje, na istom nivou, a još više, više od šefa.

Rast plata (kretanje kroz „stepenice“ od čina do čina) treba da bude značajan tako da zaposleni ima podsticaj za razvoj karijere.

Udio plate za rezultate (RFI) kao dio stope zavisi od stepena uticaja položaja zaposlenog na rezultate implementacije glavnih pokazatelja proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća, njegovih odjela ili ličnih planova. Štaviše, što je veći značaj funkcija, veći je i udio.

Visina plate min u sistemu SOPOT sveden na ulogu samo limiter smanjenje nivoa plata uz najnepovoljnije kombinacije različitih Ishoda, smanjenje plate za kvalitet rada (o tome više u nastavku), tj. Minimalna plata ne dozvoljava da se stvarne zarade obračunavaju ispod utvrđenog minimuma..

Minimalni iznos plate pojedinac, zavisi od statusa zaposlenog, njegove vrednosti za organizaciju i ne samo da treba da obezbedi zaposlenom socijalnu zaštitu, već i da spreči potrebne stručnjake da požele da traže novi posao.

obično, nivo plate min. je postavljen na 50-70% stope.

Svaki zaposleni kombinacija parametara i komponenti plate je individualna, odgovara njegovim funkcionalnim odgovornostima i pokazateljima na koje mora imati realan uticaj i za koje je odgovoran.

Plaćanje za realizaciju ličnih planova (komponenta ZJN) – individualne plate po komadu – predstavlja najefikasniju komponentu podsticaja.

Zasniva se na direktnom rezultatu rada: zaposleni prima planiranu platu za 100% izvršenje zadatka (skupa zadataka) i dodatnu zaradu za prekoračenje plana.

Isti oblik poticaja rada uključuje i tzv. postotak od prodaje, koji se danas, nažalost (o tome više u nastavku), koristi u nagrađivanju prodajnog osoblja.

Fokusirane su sheme stimulacije grupnog učinka (komponente ZPO i ZPS). interesima i potrebama organizacije. Najprikladnija shema je u kojoj grupa radi kao jedan tim, obavljajući međusobno povezane zadatke (timski rad „u jednom loncu“). U ovim situacijama, mjerenje individualnog doprinosa svakoga je prilično teško.

Plata šef odjeljenja treba zavisiti i od rezultata plana odjela, jer je to glavni pokazatelj uspješnosti njegovog rada.

Kao dodatak razmatranim oblicima podsticaja, može se koristiti i plaća po učinku. cijelu organizaciju ili srodnu jedinicu (ZPS).

Finagleovo pravilo:
Timski rad je uvijek važan.
Omogućava vam da prebacite krivicu na nekog drugog.

Pogledajmo sheme plata koristeći tipične pozicije kao primjer:

Rukovodilac linearno-proizvodne divizije: Deo plate (70-80%) zavisi od rezultata njegovog Odeljenja (ZPO), deo (20-30%) - od rezultata rada cele kompanije ili odeljenja na čije rezultate utiče (ZPS ). Ovo osigurava povratnu informaciju između odjela koji značajno utiče na povećanje nivoa korporativne odgovornosti za rezultate.

Ista shema može biti od šefa marketinga: povezanost njegove plate sa rezultatima odjela prodaje ili cijele kompanije. Isto tako - kod glavnog mehaničara: Plata se može vezati ne samo za pokazatelje njene usluge (sprovođenje preventivnog održavanja, puštanje u rad novih kapaciteta), već i za rezultate rada proizvodnje ili radionice koju opslužuju njeni pogoni.

Glavni računovođa, računovođa:
Zadatak osoblja na takvim pozicijama je da obavlja uglavnom čisto tehnološke funkcije (isto kao kancelarijski menadžeri, šefovi funkcionalnih odjela, sistem administratori, itd.). Dakle, plata bi u pravilu trebala zavisiti ili samo od odrađenog vremena (isplata plaće po vremenu), ili dijela stope (20-30%) - od rezultata rada vlastitog odjela, cijelu kompaniju ili susjedno odjeljenje.

Menadžeri prodaje, radnici glavnih specijalnosti:
Njihova plata po pravilu zavisi od individualnih (ličnih) rezultata (PPL). Međutim, mnoga preduzeća, korisnici SOPOT sistema, utvrđuju zavisnost dijela plate (15-25%) od rezultata svog odjeljenja (radnje).

Upotreba grupnih/timskih/korporativnih podsticaja značajno povećava efekat fleksibilne naknade. Ova metoda prisiljava zaposlene da daju lične ciljeve u skladu sa interesima vašeg odjela i/ili cijele organizacije. Što, pak, pomaže u formiranju snažnog tima istomišljenika i podstiče zaposlene da ne štede trud u pomaganju svojim kolegama.

Prema Američkom udruženju menadžmenta, produktivnost se povećava za 3-26%, pritužbe zaposlenih su smanjene za 83%, izostanak za 84%, a incidenti sa izgubljenim vremenom za 69%.

Iskustvo implementacije fleksibilnih sistema pokazuje da se već u fazi razjašnjavanja parametara kolektivnih i individualnih planova odvija proces poboljšanje planiranja unutar kompanije.

Planirajte kriterijume i prioritete

Treba napomenuti da je tradicionalna shema poticaja za jedan kriterijum- na primjer, samo za obim prodaje, - postao neefikasan, budući da u uslovima brzog razvoja konkurencije, raznih marketinških tehnika itd., efikasnost menadžera prodaje ne uzima u obzir mnoge, ponekad ne manje važne kriterijume za njihov rad:

• zadržavanje starih klijenata;
• paralelno sa tradicionalnom prodajom - razvoj novih tržišta, rad sa novim klijentima;
• prodaja danas prioritetnih vrsta roba i usluga;
• smanjenje potraživanja i sl.

Plaćanje samo za obim prodaje ne predstavlja nikakav rizik za poslodavca. S druge strane, prodavaču je lakše i isplativije raditi samo tamo gdje može imati veći prihod, a druge, ponekad važnije, ali manje isplative poslove jednostavno ignoriše pod bilo kojim opravdanim izgovorom. Tada se postavlja pitanje: "Ko u kompaniji vodi posao?! Poslodavac? Sumnjivo..."

Planirajte prema ciljevima, platite za rezultate

Za implementaciju ovog temeljnog principa poticaja u fleksibilnim sistemima, uključujući SOPOT, moguće je zakazati prodavcu ne samo nekoliko zadataka, već i odrediti prioritete. (koeficijenti značajnosti, specifične težine).

Sada čak premašivši plan za iznos transakcija, menadžer može izgubiti u plaći zbog neizvršavanja drugih zadataka, uključujući malu, ali poslovno važnu prodaju na novom tržištu.

Efikasnost prioritetno planiranje može se prikazati na primjeru:

Recimo, sa Totalom jednakim 100% = 140 hiljada, plata će biti jednaka 1400 cu.

Redovna prodaja hiljada jedinica		Nova prodaja, hiljada jedinica		Redovna prodaja hiljada jedinica		Nova prodaja, hiljada jedinica
plan	činjenica	plan	činjenica	plan	činjenica	plan	činjenica
100	120	40	20	100	80	40	60
Ranije: iznos prodaje je bio 120 + 20 = 140 ZPL = 1400 CU				Ranije: iznos prodaje je bio 80 + 60 = 140 ZPL = 1400 cu.
Sada: prioriteti postavljeni, ali nisu uzeti u obzir				Sada: postavljeni i adresirani prioriteti
K = 0,2		K = 0,8		K = 0,2		K = 0,8
I 1 = 120% x 0,2 = 24%		I 2 = 50% x 0,8 = 40%		I 1 = 80% x 0,2 = 16%		I 2 = 150% x 0,8 = 120%
IR = 24% + 40% = 64% ZPL = 896 CU (-504 CU)				IR = 16% + 120% = 136% ZPL = 1904 CU (+504 CU)

Metoda je izuzetno efikasna ne samo kao alat za upravljanje platama, već i kao alat za unapređenje poslovanja i upravljanja osobljem na svim nivoima: od običnih izvođača do višeg rukovodstva.

Ovakvim pristupom menadžer dobija priliku da efikasno upravlja proizvodnom, prodajnom i finansijskom politikom preduzeća, a ne da to prepušta izvođačima. Istovremeno, zaposlenici koji vode računa o prioritetnim prodajnim područjima što je više moguće dobijaju pravu priliku povećati svoju zaradu.

Bukvalno dva do tri mjeseca nakon početka rada u novim uslovima, napominju menadžeri prodaje značajno povećanje kvaliteta planiranja prodavača, održavanje baze klijenata itd.

"Procenat prodaje" - prevazilaženje klišea

Pošto smo se već dotakli sistema podsticaja za prodavce, a ova pozicija je prisutna u gotovo svim oblastima poslovanja, moramo reći o još jednoj važnoj zabludi koju smo nasledili sa „divljeg“ tržišta 90-ih.

Mislim na tradiciju plaćanja menadžerima postotak prodaje.

Jedno vrijeme - početkom 90-ih - to je bilo potpuno opravdano. Međutim, posljednjih godina postalo je sve teže zadržati šemu netaknutom. Već je bilo dovoljno rasprava na ovu temu u štampi i na internetu: sve su posvećene pitanjima šta i kako zamijeniti ovaj zastarjeli oblik obračuna naknade.

Čini se da je želja za plaćanjem u procentima (od prometa u trgovini ili od dobiti u proizvodnji) sasvim logična. A shema je zapravo jednostavna.

Međutim, i rukovodioci i menadžeri se stalno suočavaju sa nedostacima ovog načina podsticaja, koji su toliko značajni da ih je potrebno detaljnije razmotriti.

1. Procenat se određuje subjektivno, prema tržišnim analozima, bez dovoljne povezanosti sa poslovnim procesima kompanije.
2. Obim prodaje i radni intenzitet transakcija, po pravilu, nemaju ništa zajedničko. Sa praktično isto toliko vremena i truda Promet može značajno varirati:
   • Velike transakcije pretjerano i nezasluženo povećavaju platu;
   • Uz malu prodaju, menadžer takođe nezasluženo gubi na zaradi, a menadžment mora veštački povećati procenat i prilagoditi ga planiranoj plati;
   • Uz sezonske fluktuacije prodaje plata također ne odgovara utrošenom radu: na vrhuncu prodaje je nepravedno visoka, u nepovoljnim periodima nepravedno mala.
3. Prodavci pri plaćanju procentima nerado preuzimaju malu prodaju i rade s novim klijentima, bojeći se da se neće moći cjenkati sa menadžerom za postotak „dostojan“ njihovih kvalifikacija.
4. Netačno je i utvrđivanje zavisnosti plate od prihoda jer se veličina prihoda preduzeća u istoj sferi značajno razlikuje ili čak za red veličine!
5. Što učiniti ako prodaju u određenoj mjeri ne priprema prodavac, već menadžer?
6. Ne može se zanemariti sljedeće: zaposleni uvijek ima bar maksimalnog prekoračenja koje on, radeći na određeni način ili metodu, neće savladati, ma koliko bio plaćen. I ako poduzetnik može odrediti s dovoljnom tačnošću granice mogući opseg ispunjavanja planiranih zadataka od strane zaposlenog uglavnom zahvaljujući sopstvenim naporima, onda iznad ovog nivoa povećanje produktivnosti više nije toliko zasluga zaposlenog (a ponekad ni njegova zasluga).

Dakle, neophodno je ograničiti maksimalni nivo plata i uvesti princip profitabilnosti plate (prevazilaženje stope rasta rezultata u odnosu na stopu rasta plata je dobro poznati aksiom menadžmenta).

Ovo je zahtjev ne samo finansijskog menadžera kompanije, koji planira i maksimalan nivo platnog spiska.

To je shvatanje da isplata nezarađenog novca korumpira kadar i za kratko vreme uništava svaki sistem materijalnog podsticaja.

Navedeni nedostaci plaćanja s kamatama (a navedeni su samo glavni, ali ne svi) dovoljni su da se izvuče sljedeći zaključak:

“Plaćanja kao postotak od prodaje, profita itd. nemaju koristan odnos prema motivaciji zaposlenih”(A. Kavtreva, kompanija TRIZ-Šansa).

Rješenje je, kao što je već spomenuto u optimalnom planiranju zadataka i plaćanju u skladu sa rezultatom ostvarenja ciljeva postavljenih pred zaposlenog, bilo da se radi o menadžeru prodaje ili proizvodnom radniku.

Grosmanov zakon:
Složeni problemi uvijek imaju jednostavne,
lako razumljiva POGREŠNA rješenja.

Plata matematika

Koncept SOPOT sistema uzima u obzir ideje i principe domaćih i zapadnih stručnjaka, kao i dugogodišnje iskustvo autora u razvoju i implementaciji sistema nagrađivanja u industrijskoj proizvodnji i reklamno-izdavačkoj djelatnosti.

Dakle, prilikom definisanja planirani nivo učinka korištene su preporuke Robert I. Nolan, predsjednik istoimene kompanije:

• 70% produktivnosti je minimalno prihvatljiv nivo ispod kojeg nije praktično isplatiti platu zaposlenom. Rad sa manjim rezultatima jednostavno nije isplativ za kompaniju: isplaćena plata, troškovi održavanja radnog mjesta, gubici od planiranog, a neizvršenog itd. ne nadoknađuju se prihodima koje donosi.
• 100% produktivnost se uzima kao referentna tačka. “Prosječan radnik” s odgovarajućim kvalifikacijama može obavljati zadatke bez pretjeranog stresa (tj. “prema Tayloru” – on je u stanju da ovako radi cijelo vrijeme). I za 100% rezultata, primajte, shodno tome, 100% planirane plate (Stopa).
• Produktivnost od 120% je nivo koji menadžer cilja za finansijske podsticaje. “Prosječni radnik” može pokazati takav rezultat uz značajan trud. Praksa pokazuje da ovaj nivo u raznim industrijama postiže ogromna većina radnika. Samo nekolicina ne uspijeva.
• Produktivnost od 135% postiže se pri maksimalnom naponu i to samo od strane vrlo dobrih stručnjaka.

Naravno, ova gradacija je u velikoj mjeri približna i varira od industrije do industrije – ovisi o vrsti posla, prirodi posla, kvaliteti planiranja itd., ali trend ostaje nepromijenjen.

Rowan sistem predviđa minimalni nivo zarada od ne 70%, već 50%, već maksimalno dostižan nivo plata za bilo koji visok rezultat ograničeno na 200%.

To se postiže promjenjivi postotak bonusa za prekoračenje plana. U suštini, ovo je rad na komad regresivan oblik naknade.

Koristi se kada se standardi ne uspostavljaju vremenskim ili proračunskim, već uvećano: na osnovu analize minulog rada, perioda, na osnovu iskustva menadžera, na osnovu proučavanja tržišnih uslova (planiranje prodaje) itd.

Prednosti ovog pristupa su značajne:

Uz značajno povećanje rezultata, nije uzrokovano naporima zaposlenika, nema potrebe za retroaktivnim smanjenjem plata ili prilagođavanjem zadatka: stopa rasta plata zaostaje za stopom rasta rezultata. Dakle, u sistemu Rowan, za 200% plana, zaposlenik će dobiti samo 150% stope, a zatim - za bilo koji rezultat, kao što je gore spomenuto - ne više od dvije stope.

Programeri SOPOT sistema su uzeli najracionalnije elemente iz oba sistema, i što je najvažnije, kreirali sopstveni model dinamike rasta zarada.

Za razliku od Rowanovih rigidnih parametara (min. Total i max. ZP = 50% i 200%), omjer dinamike rasta Total i ZP zasniva se na na fleksibilnoj eksponencijalnoj zavisnosti.

To je omogućilo, u skladu sa ciljevima podsticaja kako na korporativnom, tako i na individualnom nivou, implementaciju ne samo tradicionalnih, već i novih oblika plaćanja:

• Vremenski zasnovano
• Vremenski bonus
• Rad u komadu
• Bonus na komad (ako je plan PREISPUNJEN)
• Bonus po komadu (ako postoji opasnost od neispunjenja plana bez krivice zaposlenog: kod razvoja novih prodajnih tržišta, nove opreme i tehnologije itd. - autorsko znanje)
• Akord(za rezultat" urađeno - nije urađeno")

Oblici naknada i dinamika rasta plata - u odnosu na rast Ukupne

Pojedinačni i regresivni oblici (konstantni/promjenjivi postotak prodaje):
glavni, najčešći oblici plaćanja.

U radnom opsegu realizacije plana (obično od oko 95-97% do 110-120%) - direktno plaćanje po komadu, odnosno procenat realizacije sveobuhvatnog plana; izvan (u oba smjera) normalnog raspona ukupnih vrijednosti - komadno-regresivan.

Algoritam obračunavanja garantuje isplativost plaćanja: stopa rasta produktivnosti rada nadmašuje stopu rasta plata. To znači da je izvan stvarnog opsega izvršenja plana za 1 odsto povećanja od ukupnog iznosa treba da bude 0,5-0,8 odsto povećanja plate.

Komad-premium oblik plaćanja kada je plan PREMAŠEN
da stimuliše veliku količinu važnog posla.
Procenat nagrade - varijabla.

Različita dinamika rasta plate u odnosu na rezultate (oblik eksponenta i njegove koordinate) utvrđena je u širokom rasponu.

Maksimalno dostižni nivo Preporučujemo planiranje produktivnosti rada zaposlenog (i, u slučaju linearnog odnosa, njegove plate), po pravilu, na nivou:

• po tehnički ispravnim standardima - 120-135%,
• sa proširenim standardima - 150-200%.

Sve izvan ovoga je "zasluga" autsajdera, nezavisno od napora zaposlenog faktori: greške i greške standardizacije, upotreba nove opreme i tehnologije, nova situacija na tržištu itd.

Štaviše, u rasponu od 110-120% (vidi krivulje rasta plata) plate bi trebale rasti u direktnom odnosu efikasnost, i iznad - eksponencijalno usporavanje rasta plata u odnosu na ukupne. Što je veći procenat prekoračenja, veći je i procenat zaostalih plata.

SOPOT sistem pruža mogućnost kontrole i upravljanja profitabilnosti plata prilikom korištenja fond zarada odeljenja:
— sa različitim oblicima naknade za pojedine radnike (regresivno po komadu i bonus) i različitim rezultatima njihovog rada, kada je za neke rast plata ispred ukupnog rasta, dok za druge zaostaje, općenito za diviziju nivo profitabilnosti plata mora se održavati u datom rasponu. Ovo je jedan od glavnih kontrolnih indikatora rada odjela.

Ovaj algoritam plaćanja omogućava:

• podići plate za savjesne i produktivne radnike, riješiti se nemarnih i lijenih ljudi ekonomskim, a ne administrativnim metodama;
• značajno smanjiti zavisnost zarada od eksternih faktora na koje zaposleni ne utiče, posebno u periodima pada prodaje, proizvodnje i sl., odnosno za ispunjenje planiranih ZADATAKA treba da dobije platu koju je stvarno ostvario.

Sa jednakim planovima razlika u učinku i, shodno tome, u platama različitih zaposlenih(zbog profesionalnosti, aktivnosti) može biti u rasponu do 15-20%. Ako je gore navedeno, menadžer treba da pronađe greške u individualnom planiranju, marketingu ili tehnologiji rada/prodaje.

Praksa implementacije SOPOT sistema pokazuje:

• Tokom perioda razvoja i unapređenja sistema planiranja rast plata u odnosu na rezultate je prilično dinamičan.
• I onda, dugoročno gledano:
  • za one koji dobro rade - uvećavaju se stope (osnova za obračun konačne plate);
  • dinamika rasta zarada, u skladu sa realnostima prošlih perioda, postaje sve optimalnija kako za podsticajne zadatke tako i za poslove razvoja poslovanja.

Kolektivni (timski) oblik organizacije i stimulacije rada

Preporučljivo je raditi kao tim ne samo u čisto proizvodnim strukturama: praksa korišćenja fleksibilnog sistema pokazuje uspešne rezultate kolektivnog rada u reklamno-izdavačkoj delatnosti, u inženjerskim uslugama i prodajnim službama preduzeća, u odeljenjima tehničkog snabdevanja itd. .

Pozitivni aspekti timskog rada su želja za međusobnom pomoći, prijateljska atmosfera; u radu sa klijentom nema sukoba unutar odjeljenja zbog borbe za njega.

Postoje primjeri organizacije rada po ovom principu u reklamnom odjelu regionalne izdavačke kuće.

Timske zarade po osnovu rezultata rada raspoređuju se na zaposlene srazmjerno vremenu rada svakog lica i udjelu njegove planirane plate na platnom spisku brigade(udio igra ulogu koeficijenta radne participacije). Prilikom dovršavanja zadatka manje plata članova tima diže se adekvatan za učešće svih u kolektivnom Ishodu. Rad u timu ne isključuje zaposlenog da obavlja poslove odvojeno od tima za posebnu naknadu. Štaviše, ako je pojedinačni zadatak veći prioritet, može biti u skladu s tim rang u vezi sa timskim rezultatima. Konačna plata će zavisiti od doprinosa rada kako timskom rezultatu tako i izvršenju ličnog zadatka.

Priceov zakon:
Dok svi to ne žele, niko to neće dobiti.

kvalitet rada i plate,
ili Kako se menadžer može nositi sa "glavoboljama"
od kašnjenja, grešaka podređenih,
beskrajno "zaboravio", "... neću to ponovo" itd.

Važan alat za upravljanje ljudskim resursima - stimulisanje kvaliteta rada na svim nivoima - od top menadžera do običnih izvršilaca funkcionalnih usluga.

Nakon što ste formirali set pravila i propisa, listu najčešće ponavljanih prekršaja i grešaka i dogovorili se o tome sa šefovima odjela (a možda i sa svim zaposlenima), morate svima odlučno reći: „Pošto smo se dogovorili pa hajde da to izvedemo!”

Ova lista obično uključuje:

• Regulatorni zahtjevi za sve zaposlene u organizaciji (radna disciplina i korporativna kultura, opći sigurnosni zahtjevi, itd.).
• Zahtjevi koji se odnose na upravljanje i disciplinu učinka specifična jedinica(kvalitet planiranja, izvještavanja).
• Specifična jedinica profesionalni i funkcionalni standardi (za prodavače - rad sa klijentima i održavanje baze klijenata, za dizajnere reklama - njihovi, za novinare - njihove, itd.).

Ovdje je najvažnije da lista zaista odražava samo one probleme s disciplinom i kvalitetom koji su redovni i uzimaju u obzir specifičnosti jedinice. Inače će to biti još jedna mrtvorođena instrukcija.

Prilikom primjene materijalnih sankcija rukovodilac mora uzeti u obzir status zaposlenog, moguće posljedice prekršaja i reakciju krivca na nastalu negativnu situaciju.

Kao što pokazuje praksa, organiziranje kontrole kvalitete rada dovodi do naglog povećanja performansi i proizvodne discipline u prvom mjesecu nakon implementacije sistema.

Jakovljev zakon:
U ljudskoj prirodi je da griješi,
ali okrivljavanje drugih za greške je još tipičnije.

Sumirajući koncept fleksibilnog sistema implementiranog u SOPOT sistem, možemo sa potpunim povjerenjem reći:

1. Navedene metode za odnos između planiranja i sistema nagrađivanja u potpunosti su u skladu sa najsavremenijim zahtjevima za efektivno materijalno stimulisanje.
2. Bilo koji postojeći sistem zarada u preduzeću moguće je bezbolno i brzo modernizovati u moderniji i efikasniji.

Problemi implementacije fleksibilnih sistema

Postoji niz značajnih razloga zašto se fleksibilni platni sistemi tako teško probijaju:

• Prvo, informacije o njima ne dopiru do vlasnika preduzeća i top menadžera.
• Drugo, razvoj algoritama, softvera i sam proces tranzicije sa zastarjelih, ali poznatih šema plaćanja na učinkovite, ali nove zahtijevaju veliko znanje i vještine. Ali nećete naći takve stručnjake u kadrovskim službama tokom dana.
• Treće, modernizacija plata utiče na interese, uključujući i one koji su pozvani da iniciraju takve promjene u kompaniji. Stoga, po pravilu, nema nikoga ko želi da isječe granu na kojoj sjedite.

Dolazi do toga da učesnici seminara o problemima materijalnih podsticaja, bojeći se povrede svojih interesa, a ne želeći da urade nešto novo, ponekad filtriraju i doziraju informacije svojim rukovodiocima o sistemu koji im se prezentuje, usled čega njegova suština je iskrivljena do neprepoznatljivosti.

SOPOT sistem je sveobuhvatno rješenje za probleme plata

1. Svestranost
   Sistem se koristi za operativno planiranje rada i upravljanje kadrovima u različitim sektorima privrede: industriji i trgovini, uslugama i medijskom poslovanju.
2. Minimiziranje uticaja na konačnu platu eksternih faktora koji ne zavise od napora osoblja
   Plate se obračunavaju na osnovu rezultata realizacije planiranih zadataka, a ne na osnovu obima prodaje koji su izgubili na važnosti i drugih poslovnih parametara koji malo zavise od menadžera.
3. Poboljšanje metoda planiranja unutar kompanije
   Mogućnost planiranja i izvještavanja istovremeno o nekoliko parametara sa određivanjem prioriteta. Upravljanje prodajom i poticaji za efektivnost implementacije sveobuhvatnog plana u potpunosti su u rukama menadžera.
4. Ekonomski opravdan odnos rezultata i plate
   Algoritam obračuna plata pruža mogućnost upravljanja profitabilnosti plata oba odjela i poduzeća u cjelini. Ovo zauzvrat pruža dodatne pogodnosti:
   • Menadžer je osiguran od negativnih posljedica (nezaslužene isplate naknade) prilikom integralnog planiranja, u slučaju grešaka u planiranju i sl.
   • U slučaju prekoračenja plana, uštede u fondu plata (zbog razlike u stopama rasta rezultata i plata) mogu ići u rezervni fond za dostojnu isplatu osoblja u nepovoljnim periodima.
   • Šef odjeljenja ima mogućnost, u okviru svojih ovlaštenja, da dio ušteđevine koristi za materijalno stimulisanje svog osoblja.
5. Planiranje opklada u skladu sa tržišnim prosjekom sličnih stručnjaka u regiji
   Metoda garantuje (u kombinaciji sa stavovima 2,3,4!) kadrovsku konkurentnost, u kojoj sposobni i vrijedni zaposleni zarađuju više od osoblja konkurentskih kompanija, a gubitnici i zabušavci zarađuju manje.
6. Poboljšanje radne i tehnološke discipline, smanjenje neproizvodnih gubitaka, poboljšanje moralne klime u timu
   Sistem korporativnih normi i pravila, kontrola njihovog poštovanja i mogućnost materijalnih sankcija za prekršaje je efikasan i krajnje pravičan alat za menadžera za povećanje produktivnosti rada i održavanje discipline u odjelu.
7. Jednostavnost i mogućnost izrade softvera
   • Softver je dizajniran za korisnike bilo kojeg nivoa i omogućava instalaciju kako na jednom radnom mjestu, tako i mrežnu verziju za nekoliko odjela.
   • Sve potrebne informacije za korisnika nalaze se u pomoći svakog prozora programa.
   • U SOPOT sistem (prema dogovorenim tehničkim specifikacijama) moguće je unijeti parametre iz baze podataka drugih sistema upravljanja.

Treći zakon mreže:
Mašinski program radi ono što mu vi kažete da radi, a ne ono što želite da uradi.

Zakon nepouzdanosti:
U ljudskoj prirodi je da griješi, ali samo kompjuter može potpuno zbuniti.

Prilog br. 1. Naknada novinara

„Verovanje da funkcioniše
novinara se ne može mjeriti,
je zastarjelo i nelogično."

Harry Lockefir
profesor novinarstva
Univerzitet u Groningenu (Holandija).

Novinari moraju znati za šta su plaćeni

Problem pravedne i razumljive plate za zaposlenog može se lako rešiti kada se rad nekako „izvaga“, dogovori da se plati jedinica „težine“, a zatim pomnoži i unese u kasu.

Ali šta učiniti ako je posao nemoguće ili teško jednostavno uzeti i „izvagati“? Na primjer, rad novinara...

U pravu su oni koji smatraju da je najvažnija čitalačka ocjena lista. Međutim, to je u velikoj mjeri determinirano tiražom, a lično pogađa i novinare ne direktan, nejasan odnos.

Vlasnici i izdavači pokušavaju pronaći odgovore na pitanja:

• Kako izmjeriti kvalitet novinarskih materijala i cjelokupne publikacije?
• Kako poboljšati sadržaj vlastite publikacije i povećati njen tiraž?
• Kako odrediti šta svaki zaposlenik treba da nauči?
• Kako poboljšati disciplinu i kvalitet rada uredništva?

Prema istraživanju stručnjaka iz Svjetske asocijacije novina (WAN), u tu svrhu mnoge novine naširoko koriste sisteme za procjenu kvaliteta i produktivnosti novinara i uredništva, što im omogućava da proizvode bolje i jeftinije novine, podstiče zaposlene da se usavršavaju. njihove vještine i adekvatnije ih platiti za njihov rad.

U kreativnoj i nepredvidivoj atmosferi redakcije, iskusni novinari su itekako svjesni da sistem uredničke evaluacije postoji samo da bi im pomogao da uz manje truda proizvode bolje novine, poboljšaju ekonomske karakteristike izdanja i, kao rezultat, povećaju svoje plate. . Douglas McGregor je dobro govorio o tome: "Razumniji poljoprivredni pristup: stvorite dobru klimu, obezbijedite odgovarajuću "hranu" i omogućite ljudima da sami rastu. Tada će vas iznenaditi."

Mnogi urednici s pravom vjeruju u to ocjenjivanje kvaliteta i značaja sadržaja novina samo je njihov prerogativ. I zaista: ko može bolje od urednika da utvrdi koliko pažljivo i kompetentno radi njegov zaposlenik, da li poznaje potrebe svojih čitalaca i da li se njegovo mišljenje poklapa sa mišljenjem čitalaca? Šta je sa pouzdanošću i tačnošću iznošenja činjenica? Jesu li stranice uvijek pripremljene od strane novinara na vrijeme? Koliko su česta kašnjenja? Koliko često novinari moraju vraćati priče jer ne zadovoljavaju standarde novina? I još je mnogo toga što urednik mora procijeniti. I na osnovu ovih procjena nekako se možete odlučiti za poštenu isplatu.

Ali! Novinar takođe treba da poznaje i princip ocjenjivanja i princip plaćanja. I saznajte ne post-factum - kada se sve već dogodilo, već unaprijed, kako biste odlučili šta urednik želi od njega, šta je potrebno da dobijete maksimalne ocjene i pretvorite ih u novčanice.

Kako urednik može zainteresovati kreativne radnike?
komercijalno izdanje

Prvo, uvjerite novinare u to mjerenja i procjene su praktične, prihvatljive i korisne.

Drugo, razviti procedure za pomoć zaposlenima koji pokažu nedostatke i otkloniti uzroke neefikasnog rada. Tražite pristup „šargarepe i štapa“ u plaćanju svakog kriterijuma ocjenjivanja koji ste Vi, urednik, postavili novinaru.

Treće, preporučljivo je imati grupa pomoćnika evaluatora (uređivački odbor): ovo će pomoći da se značajno poveća objektivnost procjena. Ne - procenite sami.

Uredničke ocjene mogu značajno poboljšati radnu efikasnost jer daju priliku uredniku da ocijeni radne procese i identifikuje tačke stresa i izgubljenog vremena.

Pozitivni rezultati korištenja uredničkog sistema ocjenjivanja koje objavljuju zapadni izdavači su impresivni:

• Brazilski Estado de S. Paulo prepolovio je vrijeme potrebno za proizvodnju traka.
• Novine Turun Sanomat smanjile su troškove proizvodnje svoje novinske trake za 20%.
• List Il Messaggero povećao je produktivnost za 50%.

Opcija 1. Po ciljevima i zadacima

Suština: Ovaj metod pretpostavlja da se planirana naknada sastoji iz dva dijela – konstantnog (plata, odnosno minimalno zagarantovanog nivoa) i varijabilnog, plaćanja za kvalitet kreativne komponente, u zavisnosti od procjene kriterijuma diferenciranih po važnosti.

Kriterijumi nisu ništa drugo do kreativni ciljevi/ciljevi po kojima će se novinar ocjenjivati. Mogu se odrediti kako uređivačkom politikom, tako i radnim zahtjevima određenog zaposlenika.

Ciljevi i zadaci jednog novinara mogu biti poboljšanje tačnosti u radu sa informacijama i važnosti pokrenute teme, a za drugog efikasnost, ekskluzivnost informacija i sposobnost da se ispoštuju rokovi.

Na početku svakog plaćenog perioda, urednik/menadžer usmjerava zaposlenog prema kojim ciljevima/zadacima/rezultatima će se ocjenjivati. Broj golova po periodu je do tri ili četiri. Istovremeno, oni moraju biti mjerljivi i biti dio ukupnog sistema uredničkog učinka.

Prednosti: Zaposlenik se stalno razvija kao profesionalac. Metoda zahtijeva od njega da stalno traži „šta bi se još moglo poboljšati?“ Cilj je konkretan i jasan prije početka rada.

Protiv: Metoda zahteva ozbiljan stav i doslednost. Neophodno je lično učešće urednika/supervizora i njegov utrošak vremena. Potrebna je dokumentacija/snimanje oba cilja i njihove implementacije. Potreba za izradom izvještaja diktira potrebu automatizacije cjelokupnog procesa planiranja, računovodstva i obračuna plata.

Opcija 2. Po cijeni rubrika

Suština: Ova opcija uključuje davanje informacija u publikaciji na duži period - šest mjeseci ili više. Svaki odjeljak ima svoje stroge zahtjeve za materijale.

Odnosno, rad novinara se ocjenjuje već u fazi prihvatanja njegovog materijala za stranicu i, ako je objavljen, ocjenjuje se po „cjenovniku” – toliko.

Bilješka: U stranim i nekim domaćim redakcijama ova metoda je vrlo česta i postoji konkurencija za mjesto u pojedinim rubrikama.

Shodno tome, ako uvijek izgubite konkurenciju za mjesto sa svojim materijalima, onda ćete nakon nekog vremena jednostavno biti otpušteni.

Prednosti: Vrlo jednostavna, transparentna i razumljiva shema.

Nedostaci: Ova metoda diktira potrebu da se novinarska politika dovede u red. Zahtijeva profesionalan pristup samih novinara, urednika produkcije, izvršnih sekretara i kvalitetnu kontrolu materijala koji se prima u novine. Prilikom plaćanja uzima se u obzir samo kvalitet materijala. Mada, može li se sve ovo smatrati „protiv“?...

Opcija 3. Sveobuhvatno - prema ciljevima, ciljevima,
obim materijala i trošak naslova

Zaključak: Planirana uplata je podijeljena na dijelove: jedan je za postizanje određenih kreativnih ciljeva/rezultata, drugi je naknada za količinu materijala. Kreativna komponenta se plaća u zavisnosti od kvaliteta realizovanih ciljeva/zadataka. Ovi ciljevi se redovno revidiraju. Naknadu (uplata za volumen) utvrđuje urednik kao trošak jedinice mjere (broj znakova, redova, traka, itd.) pomnoženu ukupnim volumenom za mjesec.

Cijena po jedinici može biti različita (članak, redovna rubrika, vijest). Međutim, treba imati na umu da ocjenjivanje rada novinara prema broju dostavljenih redova ne pokriva sve aspekte kreativnog rada novinara i ne daje tačna saznanja o količini rada utrošenog na materijal. Na primjer, novinar koji dobija činjenice preko telefona može nadmašiti kolegu koji radi složeno istraživačko novinarstvo u broju redova. Stoga nije uvijek preporučljivo procjenjivati ​​učinkovitost i uspješnost njihovih aktivnosti prema količini materijala. U svakom slučaju, ovaj pokazatelj ne bi trebao prevladati u plati novinara.

Složena metoda je produktivnija i univerzalnija, jer procjenjuje kreativnu komponentu materijala, volumen i cijenu naslova. Štaviše, omogućava vam da implementirate različite šeme plata koje ispunjavaju najrazličitija očekivanja urednika.

U skladu sa ovim konceptom je i razvijen Sistem operativnog planiranja i nagrađivanja novinara "SOPOT-urednik".

Šema plaćanja za svakog novinara se bira u zavisnosti od toga njegova uslovna specijalizacija u publikaciji.

Specijalizacija novinara i šeme plaćanja:

1. "Zlatno pero"- autor čiji je kvalitet materijala zagarantovan, odnosno nema potrebe za ocjenjivanjem. RFP = Naknada za količinu (količina).
2. Kolumnista je autor koji konstantno proizvodi stalnu količinu malih, ali vrijednih materijala. Plata = Plaćanje za „kreativnost“ = Stopa za „kreativnost“ x Procena njenih kriterijuma.
3. Reporter- autor materijala čija vrednost prvenstveno zavisi od relevantnosti, senzacionalizma i drugih kriterijuma. Plata = Plaćanje za “kreativnost” (70% stope) + naknada za količinu (30% stope).
4. Tumač- autor koji obrađuje informacije obima i kvaliteta izvan njegove kontrole (informacije sa interneta, intervjui, itd.). Plata = Plaćanje za “kreativnost” (30% stope) + naknada za količinu (70% stope). Napomena: procenti su približni.

Osnovni kriterijumi kvaliteta novinarskog materijala
(može se koristiti iz Gilesovog uredničkog sistema ocjenjivanja):

1. Ekskluzivnost
2. Efikasnost
3. Relevantnost
4. Originalna izjava o problemu
5. Visoka vještina (kreativnost) prezentacije
6. Inicijativa u razvoju relevantne teme
7. Dobar naslov
8. Dubina pokrivenosti teme
9. Zanimljivo
10. Značaj pokrenutih pitanja
11. Kvaliteta prezentacije materijala, uključujući:
    • Lakoća čitanja i razumijevanja
    • Kvalitet fotografije i nezaboravnost
    • Organizacija članka
    • Poštivanje važnih elemenata priče
    • Kompaktno pisanje materijala
    • Izbor riječi
    • Stil pisanja
    • Gramatika

Za različite novinare iz različitih publikacija kriterijumi će najvjerovatnije biti različito postavljeni. Osnovno načelo koje urednik obično slijedi kada dodjeljuje određene kriterije je:

• Urednička politika
• Slabosti novinara

Uzimajući to u obzir, određenom zaposleniku se dodjeljuju ne samo pojedinačni kriterijumi, već i njihovi težinski koeficijenti značajnosti. Ovi parametri novinarskog zadatka su njegovi ciljevi.

Parametri se postavljaju ili za obračunski period - mjesec, ili za dugoročno: politička / sezona godišnjih odmora, godina.

U sistemu SOPOT-uređivača, Urednička procjena kvaliteta materijala je jednostavna.

Osnovni pokazatelj “početne ispravnosti” gradiva je “dobar”, odnosno 4 boda. Bilježi visok nivo kvaliteta u pripremi materijala, koji ne zahtijeva dodatno uređivanje ili korekciju. Bodovi iznad baze - 5 ili 6; ispod - 3 ili 2.

Materijali (svi ili selektivno - po izboru urednika) se boduju prema svakom kriteriju kvalitete:

Računovodstvo za svakog novinara u tekućem mjesecu može se voditi u bilo kojem obliku, uključujući i ovaj:

Edition _________________________
Novinar _______________________________

Bid= 1000 CU

Specijalizacija— Reporter: Nacionalna, regionalna ekonomija

Kriterijumi i njihov značaj(težina):

• Efikasnost = 0,5;
• Relevantnost = 0,3;
• Kreativnost prezentacije = 0,2.

Naknada za količinu (linije, pruge,...)= 10 jedinica iza…

Mjesec	Novine br.	Materijal	Efikasnost K = 0,5 Pl/činjenica	Relevantnost K = 0,3 Pl/činjenica	Kreativnost K = 0,2 Pl/činjenica	Količina n x 10 jedinica
maja	41	I opet sam posetio...	4/5	4/4	4/3	150
	42	Ima o čemu pričati	4/6	4/5	4/6	130
	43	Opet "zavjesa"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Konji na prelazu	4/5	4/4	4/6	180
Ukupno			16/21	16/19	16/19	600
juna	45	Privatizacija ferolegura	4/3	4/3	4/2	140
	46	Novi zakoni - novi problemi	4/4	4/3	4/3	160
	47	EES - da!	4/3	4/3	4/4	120
Ukupno			12/10	12/9	12/9	420

Uz opkladu od 1000 rubalja. i naknada od 600 rubalja. Plata može varirati u okviru:
Optimalna plata = 1000 + 600 = 1600.
Plata max. (svi bodovi = 6) = 1500 + 600 = 2100, tj. + 500 CU - premija za kvalitet je veća od normalne.
Plata min. (svi bodovi = 2) = 500 + 600 = 1100, tj. - 500 VJ - gubitak zbog nekvalitetnih materijala.

Jedan od važnih koraka bilo je upoznavanje sa Sistemom korporativne, kao i profesionalne norme i pravila, čije poštovanje se uzima u obzir pri obračunu konačne plate. Ovaj princip omogućava ne samo evidentiranje grešaka, već i identifikaciju odgovornih. Budući da mnoge greške nastaju zbog pogrešne interpretacije ili nepravilnog rukovanja materijalom tokom procesa rada, takve metode kontrole također mogu odrediti problematična područja u radnim procesima. Štaviše, analiza „rada na greškama“ u redakcijama pokazuje: dvije trećine svih grešaka koje se pojavljuju u novinama moglo se izbjeći...

Skup takvih pravila može uključivati ​​ne samo „pravila unutarobjektičkog režima“, „zahtjeve radne discipline“, već i profesionalne standarde:

• Usklađenost sa uputstvima za objavljivanje (pravopis, greške u kucanju, itd.)
• Indikacija izvora informacija
• Pouzdanost informacija
• Provjera imena, adresa
• Ispoštovanje dnevnih i dugoročnih rokova itd.

Za nepoštivanje Pravila možete “zaraditi” kazne. Na kraju svakog mjeseca, na osnovu prosječne ocjene redakcije i svakog zaposlenog, možete dobiti kompletnu sliku rezultata tima. Urednik može povećati interes novinara za postizanje opštih ciljeva redakcije (povećanje tiraža, rentabilnosti) utvrđivanjem zavisnosti dijela plate od realizacije uređivačkog plana.

Ovu tehniku ​​prilično uspješno koriste korisnici sistema SOPOT-uređivača ne samo u vezi s plaćanjem novinara, već i za stimulaciju ostalih uredništva: urednika produkcije, dizajnera preloma itd.

Savremeni pristupi sistemu planiranja i nagrađivanja uredničkog osoblja omogućavaju izdavaču da implementira optimalnu kadrovsku i uređivačku politiku radi povećanja konkurentnosti izdanja i održivog rada na novinskom tržištu.

Dodatak br. 2. Naknade dizajnera reklama.

• Raznolikost područja djelovanja oglašivača i ponekad njihov potpuni nedostatak posebnih znanja, kao i visoki zahtjevi za reklamnim izgledom.
• „Transport“ za razvoj izgleda ne ostavlja dizajneru vremena da razradi kompoziciju, ispravnu shemu boja, odabir i obradu ilustracija i opcija fontova, a da ne spominjemo stvaranje kreativnog rješenja zajedno s menadžerom oglašavanja.
• Različiti nivoi profesionalnosti i kreativnosti dizajnera.
• Nivo menadžmenta u odjelu oglašavanja ne odgovara zadacima itd.

Međutim, sudeći po brojnim publikacijama u štampi i na internetu, postoji nekoliko glavnih primijenjenih shema materijalnih poticaja i nagrađivanja dizajnera.

Najjednostavnija shema je zasnovano na vremenu
Bez obzira na sezonska i druga kolebanja opterećenja, projektant mora napraviti sve što je dodeljeno. I za to prima svoju krutu "platu". Stvarni obim posla obično je podložan značajnim fluktuacijama: postoje periodi i podopterećenja i preopterećenja.

I ako je u prvom slučaju dizajner ne traži da mu se smanji plata, zatim u drugom – “doplatite za prekovremeni rad...” U nedostatku ikakvih standarda, on to sam reguliše. Ovdje se morate osloniti na njegovu savjesnost.

Jasno je da je shema zasnovana na vremenu primitivno a ne racionalno.

Logičnije je plaćati po principu: koliko si uradio - za koliko si dobio. Odnosno, platiti stvarni obim obavljenog posla (gotovo je nemoguće da dizajner unaprijed isplanira određeni obim i opseg posla).

U ovom slučaju je to nekako neophodno izmerite ove zapremine.

Na primjer, na ovaj način:
Prijem od kupca i obrada jednog gotov kompjuterski izgled minimalnog modula procijenite, recimo, 50 minuta. = 1 bod (brojevi su proizvoljni).

Dakle, za mjesec dana (za 168 sati) možete postići 168 x 60: 50 = 200 bodova, zarađujući planiranu platu - Rate. Uradio više - dobio više; manje je manje.

Ovo je sistem direktnog plaćanja po komadu.

Shema se može učiniti fleksibilnijom bez suštinskog kompliciranja:

Opcija 1.
Cijela opklada je vezana za rezultat

primjer:
Stopa - 1000 rubalja. Svaki procenat “košta” 10,00.
Zatim za 200 bodova - plata = 1000 rubalja,
• za 230 bodova (+ 15%) Plaća = 1150 rub. (+150)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 850 rub. (-150).

Opcija 2 je liberalnija.
Dio stope je vezan za rezultat, a dio je plaćanje po vremenu.

primjer:
Stopa - 1000 rubalja, plata po rezu. (POI) = 70% = CU700 Svaki postotak "košta" 7,00.
onda:
• za 230 bodova (+15%) Plata = 1105 rubalja (+105)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 895 rubalja. (-105).

Još jedna popularna opcija plaćanja: ako je plan prekoračen, dizajneru se povećava plata.

Ali(!) - sa underload dizajner u periodima smirenosti (tj. ne njegovom krivicom) Njegova plata ostaje na planiranom nivou. To može biti zbog nedostatka kvalifikovanog osoblja i drugih objektivnih razloga.

Sljedeća shema plaćanja je prilično popularna među izdavačkim kućama: 70-80% Stope se zasnivaju na obimu izgleda, a 20-30% - na rezultatima rada Odjela za oglašavanje ili na rezultatima rada njihovog menadžera/grupe menadžera.

U ovom slučaju, dizajner nije samo moralno, već i finansijski zainteresiran za uspjeh rada menadžera koji prodaju oglasni prostor.

On će napraviti kvalitetniji izgled i reći menadžeru kako ga najbolje predstaviti (prodati) oglašivaču, te pravilno opravdati određene odluke o kompoziciji i bojama. (Ovo znanje će, inače, biti korisno i za samog menadžera). Ovaj pristup pomaže u stvaranju jedinstvenog kreativna suradnja menadžera oglašavanja i dizajnera.

Uzimanje kao jedinica mjere mali jednostavan raspored, može se proceniti sa dovoljnom tačnošću i složeni, veliki formati. Dakle, neki oglašivači vjeruju da je prijem i obrada spreman raspored = 1 bod, zatim ga napravite sami = 8-10 bodova, složeniji rasporedi - 15-20 bodova.

Dakle, da biste zaradili opkladu, morate dobiti 200 poena:

• ili obradom 200 gotovih izgleda;
• ili 120 gotovih i plus 10 8 vlastitih bodova (80 bodova);
• ili kreirajte 10 velikih kreativnih izgleda u vrijednosti od 20 bodova svaki, itd.

U svakom slučaju, kao i kod svakog početnog formiranja standarda, potrebno je poći od omjera vrijeme utrošeno na razvoj visokokvalitetnih osnovnih tipova izgleda i uspostaviti skalu njihovog “troška” (sa njegovom naknadnom optimizacijom).

Kvaliteta reklamnog izgleda

Naravno, autori koji su najzadovoljniji kvalitetom izgleda su sami dizajneri.

A kako kritika izgleda izvana uglavnom nije profesionalna (po principu “sviđa mi se/ne sviđa mi se”), dizajneri je doživljavaju bolno („...svako može uvrijediti umjetnika...”) i sasvim opravdano je ne prihvaćaju. .

Dizajneri su druga stvar: u mnogim izdavačkim kućama (posebno regionalnim) reklamni izgledi se kreiraju prema samo njima poznatim principima. Njihov kvalitet ocjenjuju drugi stručnjaci, posebno oglašivači, nije stručno ocijenjeno.

Ova situacija se može ispraviti ne samo povećanjem stručnog nivoa specijaliste, već i razvojem preporuka i pravila koja se koriste kako u procesu kreiranja tako iu praćenju kvaliteta štampanog oglašavanja.

Ovi odjeljci "Pravila i uobičajene greške..." mogu uključivati:

• Kompozicija - raspored blokova, ilustracije, kriterijumi zagušenja;
• RO jezik, čitljivost teksta;
• Isticanje USP-a i njegovog mjesta u izgledu;
• Sinhroniziranje ilustracija s tekstom i obrnuto;
• Zahtjevi za dizajn fontova;
• Šema boja elemenata i njeno obrazloženje;
• itd. — najmanje 20 p.p. zahtjevi za dizajn izgleda - svojevrsni "okvir" za slobodu kreativnosti dizajnera.

Dodatak br. 3. Podjela vlasti
donošenje upravljačkih odluka

Važnu ulogu u izgradnji efikasnog sistema upravljanja kadrovima igra optimalna raspodela ovlašćenja između rukovodioca i podređenog.

Glavni razlozi zašto menadžeri nerado delegiraju ovlaštenja naniže:

• Želja da se deluje, a ne da se upravlja (vodi)
• Želja da sazna "sve detalje"
• Zabluda: "Ja to mogu bolje"
• Želja za potpunom kontrolom, itd.

Ovaj stil rukovođenja izaziva adekvatnu reakciju kod podređenog: po svakom pitanju, uključujući i ono što je potpuno u njegovoj nadležnosti, pokušat će dobiti dozvolu za određene radnje. Ovo je neka vrsta osiguranja: ako je rezultat doneta odluka donosi pobjedu, onda je ovo njegova pobjeda. Ako je to neuspjeh, onda će dio odgovornosti za to prebaciti na ramena šefa: „Složio sam se s tobom! (Sami ste to odobrili!).“

Ili, naprotiv, menadžer se stalno miješa, traži opravdanje i izvještavanje o pitanjima koja su u potpunosti u nadležnosti podređenog. Ovako sitni nadzor dovodi do toga da malo ljudi u kompaniji radi samostalno, a po svakom pitanju podređeni trče kod menadžera po „odobrenje“.

U takvoj zbrci, menadžeri gube radno vrijeme, prema različitim procjenama, od 15 do 40%, a o „efektivnosti“ ovakvog stila upravljanja i da ne govorimo.

LaMa-RUS tehnika je jedna od opcija
optimalno rešenje za ovakve probleme

Predlaže se da se prava donošenja upravljačkih odluka u tandemu „menadžer-podređeni“ podijele na tri nivoa:

• Uz dozvolu upravnika - "R"
• Obavijestivši menadžera - "U"
• Na svoju ruku - "C"

Primjer podjele vlasti u sistemu nagrađivanja Šef odjeljenja / direktor

Nivo ovlaštenja šefa odjela prodaje:

1. Obrazac plata odjeljenja _____________________ P
2. Nomenklatura plana odjeljenja _____________________ P
3. Vrijednosti indikatora plana __________________ P
4. Određivanje prioriteta ________________________________ U
5. Pokazatelji dinamike rasta plata _____________ C
6. Rezultati implementacije plana odjeljenja __________________ C
7. Iznos stope je u okviru platnog plana. ___________ WITH
8. Visina plate min. _____________________________ U
9. Struktura plata ________________________________ U

Ostalo...

Formalizacijom ovog principa na svim nivoima upravljanja možete odmah dobiti pozitivne rezultate:

• Obuzdati vođu želju da djeluje umjesto da upravlja (vodi)
• Oslobodi mu vrijeme za rješavanje korporativnih problema
• Povećati odgovornost osoblja za rezultate rada
• Razvijati nezavisnost i kreativna inicijativa izvođač

Na kraju krajeva, ovo je - efikasan metod povećanje potencijala menadžera kroz realizaciju njihovih sposobnosti: s jedne strane osjećaju da nadređeni vjeruju u njihovu kompetenciju, as druge, zadovoljavaju njihove potrebe širenjem zone nezavisnosti.

Ruskov zakon delegiranja:
Ako obratite pažnju na delegiranje ovlasti,
odgovornost će se akumulirati ispod, poput taloga.

književnost:

"Tajne motivacije prodavca", Vilena Smirnova. — "Petar", 2004.

„Organizacija i nagrađivanje u tržišnim uslovima“, A.V. Kalinina. — "MAUP", 2003.

„Upravljanje kadrovima“, P.V. Bug. — M.:, 2002.

"Članak o platama", A. Kavtreva, - "TRIZ-SHAN", www.triz-ri.ru

"Praktični marketing - 2", V.V. Kevorkov. — M.:, "RIP-Holding", 2002

"Kako postići uspjeh", V. Khrutskoy. — M.:, "Republika"

"Sistem nagrađivanja menadžera prodaje. Monetarni motiv." — "Investgazeta", 10.05.05.

"Sistem motivacije osoblja MOST". — Časopis "Konsultant direktora", br. 4, 2002.

"Kako mjeriti rad redakcije. Izvještaj o strategiji." — World WAN Newspaper Association, maj 2002

Na sajtovima:

"Prodaja oglasnog prostora u novinama", Bogacheva O.S.

"Tehnologija za kreiranje novinarskog djela", Kim M.N.

“Sistem plaćanja u odjelu za oglašavanje”, O. Nagaitseva

"Metode motivacije"

"Odnos između rezultata rada preduzeća i stimulacije osoblja"

"Varijabilna plata", V. Shchukin,

"Plate: zašto plaćati više?"

"Fleksibilni sistemi nagrađivanja"

Na portalu management.com.ua:

„Metodi materijalnog podsticaja kadrova“, D.V. Khlebnikov

„Tržišni sistem motivacije rada“, Ekonomski institut Ruske akademije nauka

"Sistem motivacije osoblja u zapadnoj Evropi i SAD", N. Dryakhlov et al.

Povratak