§ 4. Sistem unutrašnja kontrola U organizaciji
Na mikroorganizacionom nivou, odnosno na nivou upravljanja društveno-ekonomskom jedinicom, to je najpoznatije i vidljivije enterijer kontrola, čija efektivnost zavisi od efektivnosti organizacije u celini.
U savremenim uslovima interna kontrola u ruskim organizacijama mora biti prisutna na svim nivoima upravljanja. U širem smislu u konkurentsko okruženje tržišni odnosi, efikasan sistem unutrašnje kontrole, pod svim ostalim jednakim uslovima, garancija je uspješnog djelovanja svake organizacije.
Prije klasifikacije interne kontrole potrebno je definisati subjekt, objekt interne kontrole i njen predmet.
Objekt interna kontrola organizacije je kontrolisana karika u sistemu menadžmenta organizacije koja percipira uticaj kontrole. Objekti interne kontrole organizacije:
ljudski, finansijski, materijalni, nematerijalni i informacioni resursi organizacije;
alati i sistemi informacione tehnologije;
tehnička sredstva i sisteme za zaštitu i zaštitu materijalnih i informacionih resursa;
upravljačke odluke;
procesi koji se odvijaju unutar ili izvan organizacije, ako imaju bilo kakve veze s tim;
rezultate funkcionisanja organizacije;
aspekte vremena.
Objekti interne kontrole se biraju u skladu sa ovim namjenama.
Predmet interna kontrola je prisustvo, stanje i (ili) delovanje kontrolisanog elementa sistema menadžmenta organizacije.Svi materijalni resursi organizacije su objekti interne kontrole; stvarna dostupnost ovih resursa, njihovo stanje, aspekti njihovog funkcionisanja su predmet interne kontrole.
Predmet unutrašnja kontrola organizacije je zaposlenik ili učesnik (vlasnik) organizacije koji vrši kontrolne radnje u obavljanju poslova koji su mu povereni ili samo na osnovu relevantnih prava. Imajući širok spektar uticaja na organizaciju, kontrola ne bi trebala biti ograničena samo na aktivnosti kontrolnih tijela. On je uključen u odgovornosti vođe bilo kojeg ranga. Ukoliko član komisije za reviziju nije učesnik ili zaposlenik ove organizacije, smatra se subjektom interne kontrole u periodu obavljanja odgovarajućih poslova.
Preporučljivo je sve subjekte interne kontrole rasporediti na sljedeće nivoe po značaju u cjelokupnom kontrolnom djelovanju:
subjekti interne kontrole prvog nivoa su učesnici (vlasnici) organizacije koji vrše kontrolu direktno ili indirektno (uz pomoć nezavisnih stručnjaka, uključujući eksterne revizore);
subjekti unutrašnje kontrole drugog nivoa. Njihove nadležnosti ne uključuju direktno kontrolu, ali zbog potreba proizvodnje obavljaju i kontrolne funkcije (radnik koji prati kvalitet rada opreme);
subjekti interne kontrole trećeg nivoa - obavljaju kontrolne funkcije za obavljanje službenih poslova (funkcija) koje su im neposredno poverene (zaposleni u plansko-otpremnoj, plansko-ekonomskoj službi, kadrovskoj službi);
subjekti unutrašnje kontrole četvrtog nivoa. Njihove odgovornosti uključuju kontrolne i druge funkcije (administrativno i rukovodeće osoblje; osoblje koje servisira kompjuterske sisteme; zaposleni u računovodstvenoj službi, komercijalnim i fizičkim službama obezbeđenja);
subjekti interne kontrole petog nivoa. Njihove funkcionalne odgovornosti uključuju samo kontrolu (zaposleni u odjelu interne revizije i članovi revizijska komisija, uposlenici odjeljenja dolazne i tehničke kontrole itd.).
U stvarnosti, značaj pojedinog subjekta može se povećati (smanjiti) u zavisnosti od njegovog ličnog doprinosa ukupnoj kontrolnoj akciji.
Interna kontrola organizacije je provođenje od strane subjekata organizacije koji imaju odgovarajuća ovlaštenja (subjekata interne kontrole), ili u automatskom načinu koji ti subjekti određuju i pod njihovom kontrolom, sljedećih radnji:
utvrđivanje stvarnog stanja ili radnje upravljane veze sistema menadžmenta organizacije (objekta kontrole);
poređenje stvarnih podataka sa potrebnim, odnosno sa osnovom za poređenje usvojenom u organizaciji, datim spolja ili na osnovu nacionalnosti;
procjenu odstupanja koja prelaze maksimalno dozvoljeni nivo i stepena njihovog uticaja na aspekte funkcionisanja organizacije;
utvrđivanje uzroka ovih odstupanja.
Svrha interne kontrole je informaciona transparentnost objekta upravljanja za mogućnost naknadnog donošenja efektivnih odluka. Funkcije interne kontrole obuhvataju 1:
operativni;
zaštitni;
organiziranje;
preventivno;
informativan;
komunikativna.
Kreacija efikasan sistem unutarorganizacijska kontrola zasniva se i na opštoj klasifikaciji kontrole (vidi sliku 12.6) i na klasifikaciji same interne kontrole (tabela 12.1).
Tabela 12.1
|
Klasifikacioni znak |
Elementi klase interne kontrole |
|
Oblik kontrole |
1. Interna revizija. 2. Strukturno-funkcionalni oblik unutrašnja kontrola |
|
Nivo automatizacije upravljanja (osobina tipologije interne kontrole) |
1. Ručni interni kontrolu. 2. Nije potpuno automatizovan unutrašnja kontrola. 3. Potpuno automatizovan unutrašnja kontrola |
|
Značaj subjekata interne kontrole (sa stanovišta kontrolnih aktivnosti) |
Kontrolu vrše subjekti interne kontrole na različitim nivoima |
Najvažniji klasifikacijski aspekt interne kontrole je formalni. Izbor oblika interne kontrole zavisi od:
složenost organizacione strukture;
pravni oblik;
vrste i obim aktivnosti;
preporučljivost pokrivanja različitih aspekata aktivnosti kontrolom;
stav menadžmenta organizacije prema kontroli.
Organizacija interne kontrole u vidu interne revizije karakteristična je za velike i neke srednje organizacije, uglavnom sa sljedećim karakteristikama:
složena organizaciona struktura – divizijska, matrična ili konglomeratna struktura organizacije;
brojne podružnice i podružnice;
raznovrsnost aktivnosti i mogućnost njihove saradnje;
želja organa upravljanja da dobiju prilično objektivnu i nezavisnu ocjenu postupanja rukovodilaca na svim nivoima upravljanja.
Pored poslova čisto kontrolne prirode, interni revizori mogu rješavati probleme ekonomske dijagnostike, izrade finansijske strategije, marketinških istraživanja i savjetovanja menadžmenta.
Institucije interne revizije uključuju i revizorske komisije (revizore), čije je djelovanje regulisano važećim zakonodavstvom. Ova institucija je uglavnom uobičajena u akcionarskim društvima, društvima sa ograničenom odgovornošću i proizvodnim zadrugama.
Mnoge organizacije nemaju odjel za internu reviziju (sektor, biro, grupa, itd.) i revizijsku komisiju (revizor). U ovom slučaju, za implementaciju interne kontrole preporučljivo je koristiti strukturno-funkcionalni oblik interne kontrole organizacije.Koncept „strukturno-funkcionalnog oblika interne kontrole“ odražava nužne interakcije jedinica organizacione strukture (linearne -funkcionalni, divizijski, matrični), koji odgovaraju njihovim kontrolnim funkcijama. Na primjer, kontrola, koja je svakako dio radnih obaveza svakog rukovodioca, mora biti uključena u funkcije svakog odgovornog lica.
Posebno mjesto zauzima klasifikacija prema stepenu automatizacije upravljanja:
neautomatizovano (obavlja se bez upotrebe automatskih sredstava);
nije u potpunosti automatizovan (izvodi se korišćenjem automatskih sredstava za registraciju, obradu, merenje, itd.);
potpuno automatizovan (izvodi se potpuno automatski pod kontrolom subjekata interne kontrole).
Stvaranje efikasnog sistema interne kontrole u modernoj organizaciji omogućiće:
osigurati efikasno funkcionisanje, održivost i maksimalan (prema utvrđenim ciljevima) razvoj organizacije u uslovima višestruke konkurencije;
blagovremeno identifikovati i minimizirati komercijalne, finansijske i unutar-kompanijske rizike u upravljanju organizacijom;
formirati sistem informacione podrške za sve nivoe menadžmenta koji je adekvatan savremenim, stalno promenljivim uslovima poslovanja, omogućavajući pravovremeno prilagođavanje funkcionisanja organizacije promenama u unutrašnjem i eksternom okruženju;
osigurati efikasniji, koordinirani i tačniji rad strukturne podjele organizacije.
Skup metoda kontrole upravljanja je prilično opsežan i u velikoj mjeri posuđuje metode koje se koriste u obavljanju drugih upravljačkih funkcija:
metode prikupljanja i analize informacija koriste se prilikom obavljanja funkcije analize (anketa, intervju, eksperiment, posmatranje, ispitivanje, itd.);
metode koje daju dnevne podatke o kretanju sredstava, materijala, proizvoda, radne snage itd.;
metode budžetiranja, analize profitabilnosti, analize relativnih pokazatelja, metode budžetiranja itd.;
revizije i inspekcije;
metode kontrole itd.
Metode kontrole moguće je klasifikovati prema vrstama same kontrole, kao što su: metode totalne kontrole, metode kontrole životne sredine, metode kontrole kvaliteta gotovih proizvoda, metode državne kontrole itd.
V.V. Burtsev nudi skup metoda interne kontrole (kao načina za postizanje cilja) 1:
opšte naučne metodološke tehnike za proučavanje objekata kontrole (analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, redukcija, eksperiment, itd.);
vlastite empirijske metodološke tehnike (inventar, kontrolna mjerenja rada, probne vožnje opreme, formalne i aritmetičke provjere, kontraprovjere, metode prebrojavanja, metoda poređenja homogenih činjenica, službena istraga, ispitivanja raznih vrsta, logičke provjere, skeniranje, pismeno i usmeno ankete, itd.);
specifične tehnike srodnih ekonomskih nauka (tehnike ekonomske analize, ekonomsko-matematičke metode, metode teorije vjerovatnoće i matematičke statistike).
Prilično stroga veza između upravljačke kontrole i procesa planiranja omogućava korištenje metoda planiranja: metoda bilansa stanja, metoda standardizacije, matematičkih i statističkih metoda, planiranje mreže itd.
Uključivanje motivacionih mjera u kontrolnu fazu omogućava korištenje metoda materijalne motivacije, nematerijalne motivacije, psihološkog pritiska itd.
Opravdano je i korištenje metoda predviđanja menadžmenta u izradi praktičnih preporuka, koje se mogu uzeti u obzir prilikom implementacije drugih ciklusa upravljanja.
Glavni način provjere ispunjenosti naloga je prijavljivanje. Izvještavanje višem nivou rukovodstva može se smatrati funkcijom obavještavanja, obavještavanja o izvršenju naloga.
Izvještavanje je primjenjivo na gotovo svim nivoima upravljanja.Računovodstveno i statističko izvještavanje organizacije državnim organima je obavezan oblik regulisan propisima.
Svaki nivo upravljanja, uključujući i administrativnu funkciju, postavlja specifične indikatore za izvještajne jedinice i zaposlene prema kojima se njihove aktivnosti verificiraju i ocjenjuju. U ovom slučaju, izvještavanje se može smatrati metodom automatizacije kontrole.
Prilikom implementacije izvještavanja potrebno je voditi računa da se podređeni nivoi upravljanja ne preopterećuju pripremom suvišnih podataka, kao i podataka koji se mogu dobiti iz postojećih računovodstvenih sistema. Treba imati na umu: „Što je posao bolji, to se kraće može izvesti.“
Upotreba bilo koje od navedenih metoda kontrole bit će učinkovitija ako se poštuje niz odredbi:
usklađenost sa kontrolisanom vrstom djelatnosti (predmet kontrole);
minimiziranje broja kontrolnih procedura;
uključivanje kontrolnih procedura u plan rada unaprijed;
tačnost procedura;
računovodstvo i usklađenost sa procedurama sistematske kontrole;
obračun troškova postupaka;
upravljivost kontrolnih procedura itd.
Vodeći računa o kontinuitetu kontrole, redovnosti, blagovremenosti, temeljitosti, potpunosti, efektivnosti i javnosti ovaj tip aktivnosti upravljanja će biti složene prirode, što će predodrediti dalje postojanje organizacione strukture.
Savremeni trendovi u razvoju upravljačke kontrole 1:
Decentralizacija. Kontrolne funkcije, koje se tradicionalno obavljaju centralno, postepeno se preraspodijele između:
viši nivoi upravljanja;
organizacije trećih strana specijalizirane za kontrolne funkcije;
potrošači proizvoda;
nižim nivoima upravljanja.
Viši nivoi upravljanja djelimično delegiraju kontrolne funkcije: rutinska trenutna kontrola je delegirana nižim nivoima menadžment; pomoćne funkcije, uključujući i analitičke, prenose se na osnovu podugovora na profesionalne kontrolore; ključni parametri se daju na kontrolu potrošačima, a strateški aspekti kontrole se drže u kompaniji.
Promjena sadržaja kontrole i nove metode njene implementacije. Fokus se pomjera sa mjerenja troškova na mjerenje rezultata. Tradicionalni pristup javnoj upravi stalno se fokusira na to koliko se javnog novca troši, dok mjerenje stvarnih rezultata ostaje u sjeni. Novi pristup menadžmentu u javna služba Glavni fokus je na kontroli i praćenju rezultata dobijenih u procesu određenih radnji javnog servisa.
Razvoj novih informacionih sistema. Oni u određenim aspektima omogućavaju automatizaciju procesa upravljanja i kontrole. Istovremeno sa razvojem moćnih informacionih sistema koji koriste savremene računarske mogućnosti i telekomunikacione tehnologije, menja se i sadržaj tokova informacija uključenih u proceduru upravljanja. Zbog promjene trenutne kontrole od vrha do dna, tokovi informacija od potrošača do proizvođača postaju direktniji i ne utiču na više ešalone upravljanja. Istovremeno, opšti trend kontrole u svim naprednim organizacijama je smanjenje broja kontrolisanih indikatora uz istovremeno povećanje broja merenja i povećanje efikasnosti svakog postupka kontrole.
Uvod 3
Poglavlje 1. Suština i sistemi upravljanja 5
1.1. Koncept kontrole 5
1.2. Vrste kontrole 6
1.3. Vrste kontrolnih sistema 10
Poglavlje 2. Faze strateške kontrole organizacije 15
2.1. Kratak opis SK StroyAlliance doo 15
2.2. Kontrola upravljanja 16
2.3. Kontrola izvršenja strateški razvoj kompanije 23
Zaključak 25
Reference: 26
Uvod
Za realizaciju misije kompanije, za postizanje ciljeva kompanije i organizovanje jasne interakcije između svih zaposlenih, potrebno je stalno pratiti rad svakog zaposlenog preduzeća i čitavog „tima“ u celini, a sve je to direktno sastavni deo. dio strateškog upravljanja. Organizacija kontrole u ruskim preduzećima, koja se danas razvila, više ne može zadovoljiti menadžere, ne odgovara promjenjivim uvjetima i ne donosi potrebne rezultate. Kontrola nad radom kadrova u ruskoj praksi se po pravilu svodi na provjeru da li zaposleni ispunjavaju svoje dužnosti, kao i rukovodeće zadatke. Ova praksa je zastarjela. Savremeni menadžeri treba da se trude, pre svega, da pomognu zaposlenima da unaprede svoj rad, u potpunosti ostvare svoj potencijal i ostvare efikasniji, kreativniji pristup poslovanju.
Glavni zadatak menadžera u upravljanju timom danas je sposobnost da stvori adekvatne uslove za svakog člana da ostvari svoje sposobnosti, da probudi u ljudima entuzijazam i želju za rješavanjem određenih problema. Da bi kompanija uspjela, važna je sposobnost menadžera da komunicira sa kolegama i sposobnost da vodi ljude. Ono što je ovdje posebno važno jeste racionalna organizacija rada tima, humana komunikacija sa svakim zaposlenim, te sposobnost pronalaženja optimalnog načina utjecaja na konkretnog zaposlenika u cilju rješavanja određenih problema. Kontrola ovdje igra posebnu ulogu.
Sistemi strateške kontrole su sistemi formalne kontrole postavljanja ciljeva, posmatranja, evaluacije i povratnih informacija koji menadžerima pružaju informacije o aktivnostima organizacije i potrebi za korektivnim radnjama. Stoga, kontrolni sistem mora implementirati četiri koraka djelovanja:
uspostavljanje standarda za mjerenje učinka koji će se razvijati uporedo sa strategijom;
stvaranje sistema mjerenja koji će pokazati stepen ostvarenosti ciljeva, što je složen zadatak, jer je mnoge radnje teško vrednovati;
poređenje stvarnog učinka sa postavljenim ciljevima;
procjena rezultata poređenja i razvoj, ako je potrebno, korektivne mjere.
Kontrolnu funkciju menadžmenta najefikasnije sprovodi menadžer tako što zajedno sa zaposlenim analizira rezultate njegovog rada, traga za razlozima neuspjeha, nakon čega je potrebno obučiti podređenog od strane menadžera, prenošenjem iskustva i detaljna uputstva. Umjesto komentara na rad i pritužbi na zaposlenog, menadžer mu pomaže da otkloni praznine u znanju. Time se osigurava veći kvalitet i rezultati rada. Istovremeno, individualna kontrola od strane menadžera mora biti dopunjena kolektivnom kontrolom zaposlenih u kompaniji.
Implementacija strategije podrazumijeva odabir prave kombinacije strukture i kontrole nad implementacijom strategije kompanije. Generalno, kontrola je neophodna jer Iako upravljačka struktura dodjeljuje uloge i zadatke izvođačima, ona ne obezbjeđuje njihovu motivaciju.
Svrha ovog kursa je izgradnja sistema kontrole za implementaciju strateškog plana organizacije. Pogledajmo konstrukciju upravljačkih sistema na primjeru PA "SK StroyAlliance".
Poglavlje 1. Suština i sistemi upravljanja
1.1. Koncept kontrole
Kontrola je prvenstveno jedna od onih funkcija upravljanja čija se suština najčešće pogrešno shvata. Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Neophodno je otkriti i riješiti probleme koji se pojavljuju prije nego što postanu preozbiljni, a mogu se koristiti i za stimulaciju uspješnog rada.
Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole počinje haos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje grupe. Takođe je važno da sami ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju pravce njenog delovanja, raspoređujući na ovaj ili onaj način njene napore i usmeravajući izvršenje posla. Kontrola je stoga sastavni element same suštine cijele organizacije.
Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole koju treba prvo razmotriti je da kontrola mora biti sveobuhvatna. Svaki menadžer, bez obzira na svoj čin, mora vršiti kontrolu kao njegov sastavni dio poslovne obaveze, čak i ako ga to niko posebno nije uputio. Kontrolna funkcija je karakteristika upravljanja koja vam omogućava da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što se ovi problemi razviju u krizu.
Jedan od najvažnijih razloga potrebe za kontrolom je taj što svaka organizacija svakako mora imati mogućnost da na vrijeme evidentira svoje greške i ispravi ih prije nego što naškode ostvarivanju ciljeva organizacije.
Jedan važan aspekt kontrole je da se utvrdi koja su područja aktivnosti organizacije najefikasnije doprinijela postizanju njenih ciljeva. Ovako male firme određuju u kojim oblastima da se šire i sklapaju, koje firme koje su u njihovom sastavu treba da dobiju veći deo resursa, a koje treba prodati ili raspustiti. Identificiranjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih razloga, u mogućnosti smo brzo prilagoditi organizaciju dinamičnim zahtjevima spoljašnje okruženje i time osigurati najveći tempo napredovanja ka osnovnim ciljevima organizacije.
1.2. Vrste kontrole
Sve vrste kontrole su slične, jer imaju isti cilj, a razlikuju se samo po vremenu implementacije. Postoje tri glavne vrste kontrole: preliminarna, tekuća i konačna.
Preliminarna kontrola.
Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Budući da se pravila i politike razvijaju kako bi se osiguralo da se planovi provode, striktno pridržavanje istih je način da se osigura da rad napreduje u željenom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, efektivno prenošenje izjava o misiji podređenima i regrutovanje kvalifikovanih ljudi u administrativno osoblje odjela će povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se napredna kontrola koristi u tri ključna područja – ljudskom, materijalnom i finansijskih sredstava.
Preliminarna kontrola u oblasti ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje kroz pažljivu analizu poslovnih i stručnih znanja i vještina neophodnih za obavljanje određenih poslova i odabirom najobučenijih i najkvalifikovanijih ljudi. Kako bi zaposleni koji se angažuju bili u mogućnosti da obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljiv nivo obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti i provjeriti dokumente i reference koje su primljenima. Vjerovatnoća privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji također se može značajno povećati utvrđivanjem pravičnih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim intervjuima sa zaposlenim u periodu prije njegovog zapošljavanja. U mnogim organizacijama, preliminarni monitoring ljudskih resursa se nastavlja i nakon što su zaposleni kroz obuku. Obuka omogućava da se utvrdi šta dodatni menadžment i obični izvođači trebaju dodati znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti. Preliminarna obuka povećava vjerovatnoću da će angažovani radnici efikasno raditi.
Najvažnije sredstvo preliminarne kontrole finansijskih sredstava je budžet, koji omogućava i funkciju planiranja. Budžet je mehanizam kontrole unaprijed u smislu da pruža sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada je potrebna gotovina. Budžeti takođe utvrđuju preliminarne troškove i na taj način sprečavaju bilo koje odeljenje ili organizaciju da ostane bez gotovine. Preliminarne kontrole se obično sprovode u obliku posebnih politika, procedura i propisa.
2. Kontrola struje.
Tekuća kontrola se vrši kada je posao već u toku i obično se sprovodi u vidu praćenja rada podređenog od strane njegovog neposredno pretpostavljenog. Redovnim provjeravanjem rada podređenih, razgovorom o nastalim problemima i prijedlozima za unapređenje rada otkloniće se odstupanja od planiranih planova i uputstava. Ako se dopusti da se ova odstupanja razvijaju, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju. Tekuća kontrola se ne provodi bukvalno istovremeno sa izvođenjem samog posla. Umjesto toga, zasniva se na promjenama u stvarnim rezultatima dobijenim nakon rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Da bi na ovaj način izvršio stalnu kontrolu, upravljačkom aparatu je potrebna povratna informacija.
Povratna informacija je podatak o dobijenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je da šef govori podređenima da je njihov učinak nezadovoljavajući ako ih vidi da prave greške. Sistemi povratnih informacija omogućavaju menadžmentu da identifikuje mnoge nepredviđene probleme i prilagodi njihovo ponašanje kako bi se izbeglo da organizacija skrene sa najefikasnijeg puta ka svojim ciljevima. Kontrola pomoću sistema povratnih informacija nije izum teorije organizacionog upravljanja. Ovakvi sistemi su jedan od najraširenijih prirodnih fenomena.
Svi sistemi povratnih informacija sastoje se od istih osnovnih elemenata i rade na istim principima (slika 1.)
Rice. 1. Sistemi sa povratnom spregom
3. Završna kontrola.
Kao dio završne inspekcije, povratna informacija se koristi nakon završetka radova. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, ili nakon unaprijed određenog vremenskog perioda, stvarni rezultati se upoređuju sa potrebnim.
Iako se konačna kontrola javlja prekasno da bi reagovala na probleme kako se pojave, oni ipak imaju važne funkcije. Jedna od njih je da konačna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao očekuje u budućnosti. Upoređujući stvarno dobijene rezultate i tražene, menadžment je u mogućnosti da bolje procijeni koliko su planovi koje su napravili bili realni. Ova procedura vam takođe omogućava da dobijete informacije o problemima koji su se pojavili i da formulišete nove planove za izbegavanje ovih problema u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promoviranje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacione nagrade sa postizanjem određenog nivoa učinka, onda se, očigledno, stvarni učinak mora meriti tačno i objektivno.
Trenutna i konačna kontrola se zasniva na povratnim informacijama. Kontrolni sistemi u organizacijama imaju otvorenu povratnu informaciju, budući da menadžer, koji je eksterni element u odnosu na sistem, može ometati njegov rad, mijenjajući i ciljeve sistema i prirodu njegovog rada.
Kontrola ne samo da pomaže da se identifikuju problemi i odgovori na njih na način kojim se postižu planirani ciljevi, već i pomaže menadžmentu da odluči kada da izvrši radikalne promjene u poslovanju organizacije.
Sistem kontrolu i dijagnostiku na brodu relejnog satelita
Sažetak >> AstronomijaMože se riješiti korištenjem sistemima kontrolu satelitski resurs razvijen u... -analizi i identifikaciji smetnji, organizacija suzbijanje ometajućih signala. Kada... za kompenzaciju smetnji ili organizacije protivakcija; lokalizacija izvora smetnji...
Sistem menadžment organizacije (2)
Test >> MenadžmentDrugi. 1.3. Organizacija, Kako sistem menadžment Organizacija Kako sistem menadžment je jedan od ključnih... strateško i koordinaciono planiranje, finansijsko i administrativno kontrolu, kadrovska politika i odnosi s javnošću; rješenje...
Kontrola, organizacija procesi kontrolu
Sažetak >> MenadžmentO menadžmentu na temu: “ Kontrola, organizacija procesi kontrolu organizacije" Završeno Moskva, 2009. Sadržaj Uvod... . Uz sve veću složenost aktivnosti organizacije tradicionalno sistem vanjski kontrolu zahtijeva ogromne troškove i postaje...
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Glavne varijable u organizaciji su: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Kategorije organizacijskih zadataka. Međusobni odnos internih varijabli. Karakteristike eksternog okruženja organizacije. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja, međunarodno okruženje.
kurs, dodan 24.11.2010
Karakteristike elemenata unutrašnje okruženje: istorijat nastanka, misija, karakteristike resursa, struktura i kultura organizacije. Eksterno okruženje organizacije - faktori direktnog i indirektnog uticaja. Obrazloženje zaključaka o održivosti organizacije.
kurs, dodan 14.11.2014
Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije, mehanizama njenog razvoja, kao i njihovog uticaja na njene aktivnosti na primeru Uniastrum banke. Formiranje misije preduzeća. Faktori direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike organizacionog sistema.
kurs, dodan 18.03.2011
Koncept organizacije kao sistema, njeni glavni tipovi i Opće karakteristike. Ključni elementi eksternog okruženja organizacije kao okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije prema funkcijama upravljanja, karakteristikama njenih faktora.
prezentacija, dodano 02.04.2016
Karakteristike vanjskog okruženja organizacije. Analiza okruženja njegovog direktnog i indirektnog uticaja. Pregled modela uticaja eksternog okruženja na organizaciju. Ciljevi, zadaci, struktura i tehnologije unutrašnjeg okruženja organizacije. Uloga kadrova u formiranju njegove kulture.
prezentacija, dodano 22.11.2011
Organizacija kao otvoreni sistem. Karakteristike vanjskog okruženja organizacije. Faktori direktnog i indirektnog uticaja. Struktura organizacije kao odnos nivoa upravljanja sa funkcionalnim oblastima organizacije za efektivno postizanje ciljeva.
prezentacija, dodano 06.09.2014
Misija, ciljevi i stil upravljanja organizacijom koja se proučava, faktori direktnog i indirektnog uticaja eksternog okruženja. Organizacijska struktura, SWOT analiza. Principi komunikacije i formiranja kontrole. Metode upravljanja kadrovima, sistem motivacije.
kurs, dodan 05.01.2014
Karakteristike elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije: istorijat njenog nastanka, misija, karakteristike resursa, struktura i kultura preduzeća. Faktori direktnog i indirektnog uticaja na eksterno okruženje za efikasno usvajanje upravljačke odluke.
kurs, dodan 18.03.2011
§ 4. Sistem interne kontrole u organizaciji
Na mikroorganizacionom nivou, odnosno na nivou upravljanja društveno-ekonomskom jedinicom, to je najpoznatije i vidljivije enterijer kontrola, čija efektivnost zavisi od efektivnosti organizacije u celini.
U savremenim uslovima interna kontrola u ruskim organizacijama mora biti prisutna na svim nivoima upravljanja. U širem smislu, u konkurentskom okruženju tržišnih odnosa, efikasan sistem unutrašnje kontrole, pod svim ostalim jednakim uslovima, garancija je uspješnog poslovanja svake organizacije.
Prije klasifikacije interne kontrole potrebno je definisati subjekt, objekt interne kontrole i njen predmet.
Objekt interna kontrola organizacije je kontrolisana karika u sistemu menadžmenta organizacije koja percipira uticaj kontrole. Objekti interne kontrole organizacije:
ljudski, finansijski, materijalni, nematerijalni i informacioni resursi organizacije;
alati i sistemi informacione tehnologije;
tehnička sredstva i sisteme za zaštitu i zaštitu materijalnih i informacionih resursa;
upravljačke odluke;
procesi koji se odvijaju unutar ili izvan organizacije, ako imaju bilo kakve veze s tim;
rezultate funkcionisanja organizacije;
aspekte vremena.
Objekti interne kontrole se biraju u skladu sa ovim namjenama.
Predmet interna kontrola je prisustvo, stanje i (ili) delovanje kontrolisanog elementa sistema menadžmenta organizacije.Svi materijalni resursi organizacije su objekti interne kontrole; stvarna dostupnost ovih resursa, njihovo stanje, aspekti njihovog funkcionisanja su predmet interne kontrole.
Predmet unutrašnja kontrola organizacije je zaposlenik ili učesnik (vlasnik) organizacije koji vrši kontrolne radnje u obavljanju poslova koji su mu povereni ili samo na osnovu relevantnih prava. Imajući širok spektar uticaja na organizaciju, kontrola ne bi trebala biti ograničena samo na aktivnosti kontrolnih tijela. On je uključen u odgovornosti vođe bilo kojeg ranga. Ukoliko član komisije za reviziju nije učesnik ili zaposlenik ove organizacije, smatra se subjektom interne kontrole u periodu obavljanja odgovarajućih poslova.
Preporučljivo je sve subjekte interne kontrole rasporediti na sljedeće nivoe po značaju u cjelokupnom kontrolnom djelovanju:
subjekti interne kontrole prvog nivoa su učesnici (vlasnici) organizacije koji vrše kontrolu direktno ili indirektno (uz pomoć nezavisnih stručnjaka, uključujući eksterne revizore);
subjekti unutrašnje kontrole drugog nivoa. Njihove nadležnosti ne uključuju direktno kontrolu, ali zbog potreba proizvodnje obavljaju i kontrolne funkcije (radnik koji prati kvalitet rada opreme);
subjekti interne kontrole trećeg nivoa - obavljaju kontrolne funkcije za obavljanje službenih poslova (funkcija) koje su im neposredno poverene (zaposleni u plansko-otpremnoj, plansko-ekonomskoj službi, kadrovskoj službi);
subjekti unutrašnje kontrole četvrtog nivoa. Njihove odgovornosti uključuju kontrolne i druge funkcije (administrativno i rukovodeće osoblje; osoblje koje servisira kompjuterske sisteme; zaposleni u računovodstvenoj službi, komercijalnim i fizičkim službama obezbeđenja);
subjekti interne kontrole petog nivoa. Njihove funkcionalne odgovornosti obuhvataju samo sprovođenje kontrole (zaposleni u odjelu interne revizije i članovi komisije za reviziju, zaposleni u odjeljenjima ulazne i tehničke kontrole, itd.).
U stvarnosti, značaj pojedinog subjekta može se povećati (smanjiti) u zavisnosti od njegovog ličnog doprinosa ukupnoj kontrolnoj akciji.
Interna kontrola organizacije je provođenje od strane subjekata organizacije koji imaju odgovarajuća ovlaštenja (subjekata interne kontrole), ili u automatskom načinu koji ti subjekti određuju i pod njihovom kontrolom, sljedećih radnji:
utvrđivanje stvarnog stanja ili radnje upravljane veze sistema menadžmenta organizacije (objekta kontrole);
poređenje stvarnih podataka sa potrebnim, odnosno sa osnovom za poređenje usvojenom u organizaciji, datim spolja ili na osnovu nacionalnosti;
procjenu odstupanja koja prelaze maksimalno dozvoljeni nivo i stepena njihovog uticaja na aspekte funkcionisanja organizacije;
utvrđivanje uzroka ovih odstupanja.
Svrha interne kontrole je informaciona transparentnost objekta upravljanja za mogućnost naknadnog donošenja efektivnih odluka. Funkcije interne kontrole obuhvataju 1:
operativni;
zaštitni;
organiziranje;
preventivno;
informativan;
komunikativna.
Stvaranje efikasnog sistema unutarorganizacijske kontrole zasniva se kako na opštoj klasifikaciji kontrole (vidi sliku 12.6) tako i na klasifikaciji same interne kontrole (tabela 12.1).
Tabela 12.1
|
Klasifikacioni znak |
Elementi klase interne kontrole |
|
oblik kontrole |
1. Interna revizija. 2. Strukturno-funkcionalni oblik unutrašnja kontrola |
|
Nivo automatizacije upravljanja (osobina tipologije interne kontrole) |
1. Ručni interni kontrolu. 2. Nije potpuno automatizovan unutrašnja kontrola. 3. Potpuno automatizovan unutrašnja kontrola |
|
Značaj subjekata interne kontrole (sa stanovišta kontrolnih aktivnosti) |
Kontrolu vrše subjekti interne kontrole na različitim nivoima |
Najvažniji klasifikacijski aspekt interne kontrole je formalni. Izbor oblika interne kontrole zavisi od:
složenost organizacione strukture;
pravni oblik;
vrste i obim aktivnosti;
preporučljivost pokrivanja različitih aspekata aktivnosti kontrolom;
stav menadžmenta organizacije prema kontroli.
Organizacija interne kontrole u vidu interne revizije karakteristična je za velike i neke srednje organizacije, uglavnom sa sljedećim karakteristikama:
složena organizaciona struktura – divizijska, matrična ili konglomeratna struktura organizacije;
brojne podružnice i podružnice;
raznovrsnost aktivnosti i mogućnost njihove saradnje;
želja organa upravljanja da dobiju prilično objektivnu i nezavisnu ocjenu postupanja rukovodilaca na svim nivoima upravljanja.
Pored poslova čisto kontrolne prirode, interni revizori mogu rješavati probleme ekonomske dijagnostike, izrade finansijske strategije, marketinških istraživanja i savjetovanja menadžmenta.
Institucije interne revizije uključuju i revizorske komisije (revizore), čije je djelovanje regulisano važećim zakonodavstvom. Ova institucija je uglavnom uobičajena u akcionarskim društvima, društvima sa ograničenom odgovornošću i proizvodnim zadrugama.
Mnoge organizacije nemaju odjel za internu reviziju (sektor, biro, grupa, itd.) i revizijsku komisiju (revizor). U ovom slučaju, za implementaciju interne kontrole preporučljivo je koristiti strukturno-funkcionalni oblik interne kontrole organizacije.Koncept „strukturno-funkcionalnog oblika interne kontrole“ odražava nužne interakcije jedinica organizacione strukture (linearne -funkcionalni, divizijski, matrični), koji odgovaraju njihovim kontrolnim funkcijama. Na primjer, kontrola, koja je svakako dio radnih obaveza svakog rukovodioca, mora biti uključena u funkcije svakog odgovornog lica.
Posebno mjesto zauzima klasifikacija prema stepenu automatizacije upravljanja:
neautomatizovano (obavlja se bez upotrebe automatskih sredstava);
nije u potpunosti automatizovan (izvodi se korišćenjem automatskih sredstava za registraciju, obradu, merenje, itd.);
potpuno automatizovan (izvodi se potpuno automatski pod kontrolom subjekata interne kontrole).
Stvaranje efikasnog sistema interne kontrole u modernoj organizaciji omogućiće:
osigurati efikasno funkcionisanje, održivost i maksimalan (prema utvrđenim ciljevima) razvoj organizacije u uslovima višestruke konkurencije;
blagovremeno identifikovati i minimizirati komercijalne, finansijske i unutar-kompanijske rizike u upravljanju organizacijom;
formirati sistem informacione podrške za sve nivoe menadžmenta koji je adekvatan savremenim, stalno promenljivim uslovima poslovanja, omogućavajući pravovremeno prilagođavanje funkcionisanja organizacije promenama u unutrašnjem i eksternom okruženju;
obezbijediti efikasniji, koordinirani i precizniji rad strukturnih odjela organizacije.
Skup metoda kontrole upravljanja je prilično opsežan i u velikoj mjeri posuđuje metode koje se koriste u obavljanju drugih upravljačkih funkcija:
metode prikupljanja i analize informacija koriste se prilikom obavljanja funkcije analize (anketa, intervju, eksperiment, posmatranje, ispitivanje, itd.);
metode koje daju dnevne podatke o kretanju sredstava, materijala, proizvoda, radne snage itd.;
metode budžetiranja, analize profitabilnosti, analize relativnih pokazatelja, metode budžetiranja itd.;
revizije i inspekcije;
metode kontrole itd.
Metode kontrole moguće je klasifikovati prema vrstama same kontrole, kao što su: metode totalne kontrole, metode kontrole životne sredine, metode kontrole kvaliteta gotovih proizvoda, metode državne kontrole itd.
V.V. Burtsev nudi skup metoda interne kontrole (kao načina za postizanje cilja) 1:
opšte naučne metodološke tehnike za proučavanje objekata kontrole (analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, redukcija, eksperiment, itd.);
vlastite empirijske metodološke tehnike (inventar, kontrolna mjerenja rada, probne vožnje opreme, formalne i aritmetičke provjere, kontraprovjere, metode prebrojavanja, metoda poređenja homogenih činjenica, službena istraga, ispitivanja raznih vrsta, logičke provjere, skeniranje, pismeno i usmeno ankete, itd.);
specifične tehnike srodnih ekonomskih nauka (tehnike ekonomske analize, ekonomsko-matematičke metode, metode teorije vjerovatnoće i matematičke statistike).
Prilično stroga veza između upravljačke kontrole i procesa planiranja omogućava korištenje metoda planiranja: metoda bilansa stanja, metoda standardizacije, matematičkih i statističkih metoda, metoda mrežnog planiranja itd.
Uključivanje motivacionih mjera u kontrolnu fazu omogućava korištenje metoda materijalne motivacije, nematerijalne motivacije, psihološkog pritiska itd.
Opravdano je i korištenje metoda predviđanja menadžmenta u izradi praktičnih preporuka, koje se mogu uzeti u obzir prilikom implementacije drugih ciklusa upravljanja.
Glavni način provjere ispunjenosti naloga je prijavljivanje. Izvještavanje višem nivou rukovodstva može se smatrati funkcijom obavještavanja, obavještavanja o izvršenju naloga.
Izvještavanje je primjenjivo na gotovo svim nivoima upravljanja.Računovodstveno i statističko izvještavanje organizacije državnim organima je obavezan oblik regulisan propisima.
Svaki nivo upravljanja, uključujući i administrativnu funkciju, postavlja specifične indikatore za izvještajne jedinice i zaposlene prema kojima se njihove aktivnosti verificiraju i ocjenjuju. U ovom slučaju, izvještavanje se može smatrati metodom automatizacije kontrole.
Prilikom implementacije izvještavanja potrebno je voditi računa da se podređeni nivoi upravljanja ne preopterećuju pripremom suvišnih podataka, kao i podataka koji se mogu dobiti iz postojećih računovodstvenih sistema. Treba imati na umu: „Što je posao bolji, to se kraće može izvesti.“
Upotreba bilo koje od navedenih metoda kontrole bit će učinkovitija ako se poštuje niz odredbi:
usklađenost sa kontrolisanom vrstom djelatnosti (predmet kontrole);
minimiziranje broja kontrolnih procedura;
uključivanje kontrolnih procedura u plan rada unaprijed;
tačnost procedura;
računovodstvo i usklađenost sa procedurama sistematske kontrole;
obračun troškova postupaka;
upravljivost kontrolnih procedura itd.
Uzimajući u obzir kontinuitet kontrole, redovnost, ažurnost, temeljitost, potpunost, efikasnost i javnost, ova vrsta aktivnosti upravljanja biće kompleksne prirode, što će predodrediti dalje postojanje organizacione strukture.
Savremeni trendovi u razvoju upravljačke kontrole 1:
Decentralizacija. Kontrolne funkcije, koje se tradicionalno obavljaju centralno, postepeno se preraspodijele između:
viši nivoi upravljanja;
organizacije trećih strana specijalizirane za kontrolne funkcije;
potrošači proizvoda;
nižim nivoima upravljanja.
Viši nivoi upravljanja djelimično delegiraju kontrolne funkcije: rutinska tekuća kontrola se delegira nižim nivoima upravljanja; pomoćne funkcije, uključujući i analitičke, prenose se na osnovu podugovora na profesionalne kontrolore; ključni parametri se daju na kontrolu potrošačima, a strateški aspekti kontrole se drže u kompaniji.
Promjena sadržaja kontrole i nove metode njene implementacije. Fokus se pomjera sa mjerenja troškova na mjerenje rezultata. Tradicionalni pristup javnoj upravi stalno se fokusira na to koliko se javnog novca troši, dok mjerenje stvarnih rezultata ostaje u sjeni. Novi pristup upravljanju u državnoj službi pomjera fokus na kontrolu i praćenje rezultata postignutih u procesu pojedinih radnji državne službe.
Razvoj novih informacionih sistema. Oni u određenim aspektima omogućavaju automatizaciju procesa upravljanja i kontrole. Istovremeno sa razvojem moćnih informacionih sistema koji koriste savremene računarske mogućnosti i telekomunikacione tehnologije, menja se i sadržaj tokova informacija uključenih u proceduru upravljanja. Zbog promjene trenutne kontrole od vrha do dna, tokovi informacija od potrošača do proizvođača postaju direktniji i ne utiču na više ešalone upravljanja. Istovremeno, opšti trend kontrole u svim naprednim organizacijama je smanjenje broja kontrolisanih indikatora uz istovremeno povećanje broja merenja i povećanje efikasnosti svakog postupka kontrole.
Postoji velika količina kontrolne klasifikacije. U nastavku se razmatraju glavni oblici i vrste kontrole.
Glavni oblici kontrole uključuju finansijsku i administrativnu.
1. Finansijska kontrola pokriva sve oblasti aktivnosti organizacije i sprovodi se na osnovu indikatora troškova koji vam omogućavaju da uporedite planirane troškove sa stvarnim. Finansijsku kontrolu sprovode posebne jedinice: planiranje i finansijsko upravljanje, računovodstvo, individualni ekonomisti i računovođe u jedinicama. Kontrolna funkcija je značajno unapređena upotrebom kompjuterske tehnologije, koja omogućava ubrzani proces prikupljanja informacija neophodnih za realizaciju ove funkcije. Upotreba kompjuterske tehnologije takođe omogućava stvaranje centralizovanog sistema upravljanja koji obezbeđuje pravovremeno praćenje rezultata finansijske aktivnosti organizacije.
2. Administrativna kontrola se sprovodi na svim nivoima upravljanja organizacijom i osmišljena je za evaluaciju aktivnosti zaposlenih (kontrola učinka). Administrativnu kontrolu stalno sprovode i posebne jedinice i rukovodioci na svim nivoima upravljanja organizacijom.
Ispod su glavne vrste kontrole:
Na osnovu učestalosti, kontrola se dijeli na stratešku, taktičku i operativnu.
Strateška kontrola. Svrha takve kontrole je evaluacija i regulisanje aktivnosti organizacije sa stanovišta ispunjenja dugoročnih ciljeva i odnosa sa spoljnim okruženjem. Ova vrsta kontrole je najkompleksnija, jer strategija organizacije zavisi od promena u okruženje. Nepredvidivost vanjskog okruženja otežava razvoj standarda i parametara, a samim tim i samu kontrolu.
Taktička kontrola. Usmjeren na analizu implementacije taktičkih planova organizacije. Izvodi se kako u cijelom preduzeću tako i kroz ključne podsisteme. Učestalost se poklapa sa dužinom perioda za koji se izrađuju planovi taktičkog razvoja. Glavni zadatak: blagovremeno prepoznavanje odstupanja od standarda i sprovođenje korektivnih mjera.
Operativna kontrola. Izvodi se u periodima karakterističnim za pojedinačne projekte ili radove. Može se raditi svakodnevno. Uključuje praćenje performansi aktivnosti i metoda koje se koriste za proizvodnju proizvoda i usluga, te izvršavanje svih vrsta procesa organizacije.
Operativna kontrola se, pak, dijeli na:
Preliminarni (proaktivni). Izvršeno prije samog početka radova. Glavno sredstvo implementacije je implementacija određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Koristi se u tri ključna područja: U odnosu na ljudski resursi(Analiza poslovnih i stručnih znanja i vještina, izbor najkvalifikovanijeg kadra. Kontrola pripremnog kursa već u procesu rada.); materijalna sredstva(Razvijanje standarda za minimalno prihvatljive nivoe kvaliteta, provođenje provjera usklađenosti sa ovim kvalitetom. Osiguravanje nabavke materijala na odgovarajućem nivou.); finansijska sredstva ( najvažnijim sredstvima kontrola - budžet. Obezbjeđivanje sigurnosti sredstava i postavljanje gornje granice troškova.)
Aktuelno (proizvodnja). Izvodi se direktno tokom rada. Neophodno je uspostaviti sistem povratnih informacija kako bi se podaci o rezultatima primali na vrijeme. Menadžer utiče na sistem praveći pravovremene promene.
Finale (praćenje). Izvodi se po završetku radova. Ima dvije važne funkcije: pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje sličnog posla i pomaže motivirati zaposlenike koji su postigli određeni nivo učinka. Rezultati završne kontrole pružaju informacije menadžmentu organizacije o kvalitetu sistema upravljanja i njegovim uskim grlima koja treba poboljšati.
Po funkcionalnim podsistemima.
Organizacija razlikuje funkcionalna područja kao što su proizvodnja, finansije i računovodstvo, osoblje i marketing. Ovdje su naznačeni samo glavni, ali u skladu sa organizacionom strukturom može ih biti mnogo više. I svaka funkcionalna oblast ima svoje kontrolne objekte. U proizvodnji, na primjer, to je kvalitet, vrijeme utrošeno po jedinici proizvodnje, jedinični troškovi, stepen iskorištenosti opreme itd. Svako preduzeće određuje sopstvene objekte kontrole za određenu funkcionalnu oblast.
Glavni kontrolni sistemi uključuju:
1. Kontrola budžeta
Kontrola budžeta - komponenta finansijsku kontrolu, putem koje se provjerava formiranje, raspodjela i korištenje budžetskih sredstava u postupku izrade nacrta budžeta, njegove analize i izrade izvještaja o izvršenju.
Budžet služi kao mehanizam unapred kontrole jer daje sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada je potrebna gotovina. Budžeti takođe postavljaju ograničenja potrošnje i sprečavaju bilo koje odeljenje ili organizaciju da ostane bez gotovine.
2. Standardni obračun troškova
To je tehnologija koja se bavi pružanjem kontrolnih informacija o cijeni proizvoda ili aktivnosti. Dok vam kontrola budžeta omogućava upoređivanje ukupnih cifara, standardni obračun troškova gleda na cijenu pojedinačnog artikla.
Sistem se koristi posebno za identifikaciju razlika u nabavnoj cijeni materijala ili upotrebi materijala (ovo je odličan način da se brzo identifikuju neprihvatljivi nivoi otpada). Ovo se također koristi za kontrolu troškova plaćanja radna snaga gdje postoje neki specifični standardi za radno vrijeme i platu za rad
3. Kontrola kvaliteta
Češće mi pričamo o tome uglavnom o “Totalnom upravljanju kvalitetom” (TQM - Total Quality Management), a ne o direktnoj kontroli kvaliteta proizvoda. Za kontrolu kvaliteta, najbolje je to osigurati za svaki proces, bez obzira da li je specifičan proizvodni proces ili o nekoj proceduri u kancelariji, kvalitet izlaza mora zadovoljiti neki unapred definisani standard kvaliteta. Štaviše, neke organizacije su otkrile da moraju dobiti formalni, priznati certifikat kvaliteta kao što je britanski standard (BS) 5750 ili njegov međunarodni ekvivalent ISO 9000 kako bi kupci mogli nastaviti poslovati s njima.
Svaka moguća lokacija na kojoj se može pojaviti nedostatak kvaliteta i svaki potencijalni tip kvara treba da bude predmet pažnje osoblja za kontrolu kvaliteta. U nekim situacijama izreka da je bolja prevencija nego suočavanje sa posljedicama se ispostavi istinitom. Dobar sistem kontrola kvaliteta je ona koja se zasniva na pažljivo osmišljenim parametrima, planovima i procedurama, tako da se smanjuje rizik od proizvodnje nekvalitetnih proizvoda.
4. Kontrola zaliha
Najčešće se ova kontrola naziva logistika. Svi problemi mogu biti vezani za sirovine, komponente, ambalažu, poluproizvode i gotove proizvode.Sistemi kontrole zaliha treba da minimiziraju gubitke. Efikasna kontrola zaliha može se postići ako je ugrađena zajednički sistem standardno obračunavanje troškova, ako se odnosi na kontrolu nabavne funkcije, a odnosi se i na kontrolu kvaliteta.
Važnost efikasnog sistema kontrole zaliha je zbog činjenice da svaka organizacija ima samo ograničenu količinu novčanih resursa. Ako se potroše na kupovinu materijala i proizvodnje brže nego što dobiju od prodaje, prije ili kasnije će doći do krize novca. Ovo je poznato kao problem obrtnog kapitala ili kriza gotovine, a često je rezultat pretjerano optimistične kupovine („fantastičan dogovor“) ili gomilanja artikala na policama („luda potražnja dolazi svakog dana“). Kontrola zaliha se sastoji od uspostavljanja optimalnog omjera.
5. Računalni sistemi
Upotreba računara dovela je do izuzetno brzog rasta kontrolnih sistema koji u potpunosti koriste prednosti brze obrade i skladištenja podataka. Ovaj razvoj se obično nalazi u velikim organizacijama gdje se smatra da se troškovi mogu mjeriti u smislu potencijalnih ušteda koje se mogu postići.
IN U poslednje vreme, sa pojavom mikroračunara i prevladavanjem biroa za kompjuterske usluge, prava prilikačak i za većinu male organizacije imaju kontrolne sisteme Informacije dobijene od kompjutera ili kompjuterskih kontrolnih sistema mogu pružiti efikasne odgovore na mnoge probleme sa kojima se kompanije suočavaju,
6. Opća kontrola
Opća kontrola organizacije provodi se na isti način kao i kontrola nad raznim odjelima. Ovo se postiže poređenjem ukupnog učinka sa planovima, obično kroz izvještaje kao što su računi trgovanja, računi dobiti i gubitka, bilansi, analizirajući koliko je to važno za kompaniju; obračun dobiti i gubitaka za javne organizacije bavi se pružanjem usluga, društava i klubova. Ovi tradicionalni računovodstveni sistemi sami po sebi ne dozvoljavaju da se prati razvoj situacije, ali ako su povezani sa budžetom organizacije, odstupanja u ukupnom funkcionisanju mogu se brzo uočiti.
U menadžmentu su poznati i sljedeći pristupi razvoju kontrolnih sistema:
Market. Za postavljanje standarda koristi se eksterni tržišni mehanizam, kao npr cjenovna konkurencija i relativni tržišni udio. Obično ga koriste organizacije čiji proizvodi ili usluge imaju jasne specifikacije i ističu se na tržištu, kao i kompanije koje posluju u veoma konkurentnim uslovima.
Birokratski. Naglasak na organizacionim autoritetima, administrativnim i hijerarhijskim mehanizmima kao što su pravila, procedure, uputstva, politike, standardizacija operacija, jasni opisi poslova i tačni budžeti kako bi se osiguralo željeno ponašanje zaposlenih i njihov rad u skladu sa utvrđenim normama i standardima učinka.
Klan. Ponašanje zaposlenih regulisano je na osnovu zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, legendi i drugih aspekata organizacionu kulturu. Koristi se u organizacijama u kojima su metode timskog rada uobičajene, a tehnologije koje se koriste često se mijenjaju.
Navedene vrste i metode kontrole su klasične i najčešće korištene. Ali kada se koriste zajedno, oni čine sistem koji je individualan za svako preduzeće. Idealan sistem kontrole za neke organizacije može se samo sakriti postojeće probleme i postati destruktivni za druge. Stoga, bez obzira na to koju vrstu i način kontrole menadžer odabere, on uvijek mora uzeti u obzir posebnosti svojstvene organizaciji.