Strateška analiza unutrašnjeg okruženja. Strateška analiza eksternog i internog okruženja organizacije

Najčešći metod za proučavanje makrookruženja je institucionalna analiza (PEST analiza). Njegova suština je u proučavanju faktora okoline indirektnog uticaja koji utiču na aktivnosti organizacije.

Analizirajmo makrookruženje Rona doo, koje se sastoji od faktora makrookruženja kompanije. Analiza uticaja spoljašnje okruženje Rona doo je navedeno u tabeli 4.

Tabela 4.- Analiza eksternog okruženja Rona doo

Dakle, možemo zaključiti da na aktivnosti preduzeća podjednako utiču i politički i ekonomski faktori, a tehnološki, socio-kulturni faktori neznatno utiču na delatnost preduzeća.

Izvršimo kvantitativnu analizu i procjenu PEST faktora (Tabela 5). Uticaj na organizaciju se ocjenjuje od 1 do tri boda. Smjer utjecaja je pozitivan (+1) ili negativan (-1). Stepen važnosti se određuje množenjem vrijednosti uticaja i fokusa.

Tabela 5.- Analiza i procjena PEST faktora Rona doo

Faktori okoline	Utjecaj na organizacija	Pravac uticaja	važnost
Politički
Nestabilna situacija u zemlji
Podrška malom biznisu
Pooštravanje zakonodavstva u oblasti zaštite životne sredine
Ekonomski
Nestabilan kurs dolara
Inflacija
Razvoj kreditiranja
Niska efektivna potražnja
Sociokulturni
Poboljšanje životnog standarda stanovništva
Promjena preferencija potrošača
Tehnološki
Razvoj novih alata za proizvodnju namještaja
Razvoj novih opcija namještaja od strane drugih kompanija
Snižene cijene za luksuzne vrste namještaja zbog poboljšane tehnologije proizvodnje

Zaustavljanje proizvodnje namještaja Visoka kvaliteta, ali moralno zastarjelo

Kao što se vidi iz tabele 5, tehnološki faktori imaju najpozitivniji uticaj na Rona doo, dok ekonomski faktori imaju najveći negativan uticaj.

Izložićemo generalizovane zaključke o situacionoj situaciji preduzeća koje se proučava u obliku SWOT analize.

Tabela 6. - SWOT analiza okruženja Rona LLC preduzeća

MOGUĆNOSTI

1. Ulazak na nova tržišta;

2. Proširenje obima obavljanja poslova;

3. Pojava novih dobavljača;

4. Unapređenje tehnologije proizvodnje;

5. Promjena mode za ormariće;

6. Poboljšanje kvaliteta;

7. Poboljšanje imidža kompanije;

8. Povećanje baze klijenata;

9. Povećana konkurentnost

1. Povećanje broja potencijalnih konkurenata;

2. Promjene u preferencijama potrošača;

3. Poremećaji u snabdevanju sirovinama;

4. Pad životnog standarda stanovništva;

5. Smanjenje prihoda, gubitak kupaca

SNAGA

1. Visokokvalificirani proizvodni radnici;

2. Iskusni stručnjaci za rad sa skicama i crtežima;

3. Kvalificirano osoblje za montažu i montažu;

4. Dostupnost opreme visoke tehnologije;

5. Dobra reputacija od kupaca;

6. Širok asortiman proizvedenih proizvoda;

7. Visok nivo usluge;

8. Upotreba novih tehnologija u proizvodnji;

9. Upotreba materijala i okova samo najvišeg kvaliteta.

I. SNAGA I SPOSOBNOSTI

Neophodno je iskoristiti tehnološki i radni potencijal organizacije za osvajanje novih tržišta u Novosibirskom regionu i šire

Visokokvalificirani kadrovi, kontrola kvaliteta i neuspješno ponašanje konkurenata omogućit će vam da održite korak s rastom tržišta.

Jasna strategija preduzeća će vam omogućiti da iskoristite sve dostupne mogućnosti.

II. MOĆ I PRIJETNJE

Uvođenje novih tehnologija i privlačenje novih kupaca omogućit će vam da ostanete na već razvijenom tržištu i spriječite dolazak konkurenata.

Slava će vas zaštititi od zamjenskih proizvoda i dodati dodatne prednosti u konkurenciji.

Pouzdan nadzor će vam omogućiti da uhvatite promjene u ukusima potrošača

2. Beskrupulozni dobavljači;

3. Mali obim proizvodnje;

4. Nedovoljna kontrola izvršenja naloga i uputstava

III. SLABOSTI I

MOGUĆNOSTI

Svoje slabosti preduzeće može otkloniti povećanjem svoje produktivnosti kupovinom nove opreme, sprovođenjem marketinškog istraživanja potreba i finansijskih mogućnosti stanovništva kako bi se utvrdio segment potrošača koji želi kupiti kvalitetan namještaj po pristupačnim cijenama, kao i provođenjem široka reklamna kampanja kako bi se osigurala ciljana privlačnost potrošača posebno za kompaniju Rona LLC.

Kontrola izvršenja narudžbi i uputstava rukovodioca uticaće na tehnološki proces, što će dovesti do poboljšanja kvaliteta i skraćenja vremena izrade nameštaja.

IV.SLABOSTI I

Nekvalitetni materijali mogu dovesti do poremećaja u opskrbi, što će utjecati na vrijeme isporuke, što može dovesti do gubitka kupaca.

Povećana konkurencija može dovesti do oštrog pada profitabilnosti i ugroziti razvoj. Za dalji rast, kompanije će morati tražiti uže niše u kojima imaju konkurentsku prednost i fokusirati se na postizanje potrebnih kompetencija.

Takođe, da biste analizirali interno okruženje preduzeća, možete razmotriti Porterov model pet sila u odnosu na Rona LLC, kao predmet izloženosti relevantnim rizicima i pretnjama. Ovaj model prikazano na slici 2.

Slika 2.- Analiza konkurentskog okruženja industrije namještaja prema modelu M. Portera

1. Prvu grupu čine konkurentske snage proizvođači sličnih proizvoda. Odnosno, prva grupa predstavlja konkurenciju unutar industrije, koja je u tradicionalnom razmatranju tržišnih sistema bila sinonim za konkurenciju uopšte.

2. Formira se druga grupa dobavljači sirovine, materijali, komponente i poluproizvodi. Moć predstavnika ove grupe da utiču na konkurentski potencijal kompanije leži u njihovoj sposobnosti da zadrže proizvođača proizvoda kao svog klijenta. Prije svega, to se očituje u činjenici da ova grupa ima značajan utjecaj na kvalitetu i cijenu proizvoda.

3. Treća grupa uključuje kupaca proizvoda. Njihova konkurentska snaga je u sposobnosti da zahtijevaju prisustvo određenih potrošačkih kvaliteta u proizvodu, kao i da utiču na cijenu proizvoda u pravcu njenog smanjenja.

4. Četvrtu grupu čine potencijalni proizvođači sličnih proizvoda. Njihova konkurentska snaga leži u sposobnosti da prebace potrošače na svoje proizvode, kao i u sposobnosti da odvuku pažnju potencijalnim potrošačima proizvoda.

5. I konačno, petu grupu čine proizvođači zamjenskih proizvoda.Često se opaža situacija kada se konkurentska moć ove grupe pokaže destruktivnom, pa čak i poraznom za proizvod.

Na osnovu razmatranih pet sila zasnovanih na modelu M. Portera, najznačajnije za industriju namještaja su: prijetnja od pojave novih konkurenata, rivalstvo između postojećih konkurenata i prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda.

Ovih pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu naplatiti, troškove koje moraju imati i ulaganja koja su potrebna za konkurentnost u industriji. Svaka kompanija u datoj industriji nastoji da smanji efekte ovih sila kako bi mogla povećati nivo cijena i postići nivo profita iznad prosjeka industrije.

Promjene u industriji i nivou konkurencije nastaju djelovanjem pokretačkih snaga u industriji.

Tabela 7.- Analiza pokretačkih snaga

Grupe pokretačkih snaga	Identifikovane pokretačke snage	Uticaj pokretačkih snaga	Vjerovatnoća i priroda njihovih promjena u budućnosti
Uvođenje novih proizvoda	Rivalstvo između konkurentskih proizvođača, kao i kupovna moć potrošača.	Potražnja za proizvodima, cijene.	Promjena veličine prodajnog tržišta.
Promjene u tehnologiji i marketinškom sistemu	Koristite samo najnovije tehnologije, rad na visokokvalitetnoj opremi iz Njemačke, Italije i SAD-a. Anketa kupaca.	Visoko efikasan proizvodni ciklus. Poboljšano razumijevanje potreba kupaca. Identificiranje usmjerenosti moda, kupovna moć stanovništva, interesovanje za proizvode.	Puštanje u rad nove i ažuriranje rabljene tehničke opreme. Identifikacija i upotreba
Sve veća globalizacija industrije	Prijetnja novih konkurenata.	Ponuda proizvoda novih firmi po nižim cijenama.	Disproporcionalnost rasta potražnje i ponude potrošača u industriji u cjelini.
Promjena preferencija potrošača	Promjena mode i interesa potrošača.	Individualni pristup kupcu, širok asortiman proizvoda.	Kreiranje pristupačnog, kvalitetnog proizvoda modernog dizajna koji zadovoljava zahtjeve svakog klijenta.

Analiza makrookruženja

Makro okruženje stvara Opšti uslovi okruženje organizacije. U većini slučajeva, makrookruženje nije specifično za pojedinačnu organizaciju. Međutim, stepen uticaja stanja makrookruženja na različite organizacije varira. To je zbog razlika u oblastima djelovanja organizacija i razlika u internom potencijalu organizacija. Komponente makrookruženja uključuju: ekonomsko, političko, pravno, socijalno, tehnološko, prirodno i geografsko (slika 2).

Industrija koja se razmatra: javne usluge stanovništvu (tabela).

Politički faktori su vrlo nepredvidivi i uvijek predstavljaju prijetnju za ovu industriju položaj organizacije može postati složeniji zbog novih propisa u pogledu kvaliteta pružanja usluga toplinske energije stanovništva određenog lokaliteta.

Prosječna mjesečna obračunata plata po zaposlenom u gradu na početku 2014. godine bila je 9,6% veća u odnosu na prvu polovinu 2013. godine, njena realna veličina (uzimajući u obzir promjene cijena) povećana je za 12%. karakterizira rast tržišta u cjelini: Postoji aktivna potražnja potrošača za uslugama kompanije.

Tabela 4. Tehnološki faktori globalnog makrookruženja

Trenutno je AD Novomoskovska toplotna mreža jedno od tri glavna opštinska preduzeća za toplotnu i električnu energiju u regionu Novomoskovska. OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" specijalizovana je za proizvodnju i prenos toplotne energije, a takođe aktivno učestvuje u rešavanju najproblematičnijih pitanja snabdevanja toplotom u Novomoskovskom regionu tokom izgradnje i rekonstrukcije zastarelih kotlarnica i dotrajalih toplovodnih mreža.

OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" vodi dobro osmišljenu tehničku i ekonomsku politiku kako bi minimizirao troškove u proizvodnji i transportu toplotne energije i povećao društvenu privlačnost aktivnosti kompanije. OJSC Novomoskovskaya toplotna mreža ima jednu od najoptimalnijih tarifa za toplotnu energiju i njen minimalni godišnji rast, što je veoma korisno za potrošače. Prilikom izvođenja radova koriste se samo energetski efikasni materijali i tehnologije:

Prilikom zamjene dotrajale toplinske mreže koriste se cjevovodi dugog vijeka trajanja od umreženog polietilena i polibutilena, kao i čelični cjevovodi u izolaciji od poliuretanske pjene sa sistemom za online i daljinsko praćenje curenja.
sve kotlovnice rade automatski bez stalnog prisustva osoblja za održavanje, čime se u potpunosti eliminiše uticaj ljudskog faktora na procese regulacije.

Stepen opremljenosti kotlarnica opremom za automatizaciju, daljinsko upravljanje i dispečerski sistem odgovara evropskom nivou. Kako bi se osigurala kontrola rada posebno složene opreme i obavljanja visokorizičnih poslova, sklopljeni su ugovori sa specijalizovanim organizacijama. Svi servisi su opremljeni potrebnom profesionalnom opremom renomiranih stranih i domaćih proizvođača za dijagnostiku i popravke.

Jedna od najvažnijih oblasti rada je unapređenje kvalifikacija i profesionalnih veština zaposlenih kroz specijalizovane kurseve, praksu u servisnim centrima i preduzećima koja proizvode inovativnu opremu i materijale.

Društveni faktor ima direktan uticaj na aktivnosti organizacije. Statistika pokazuje smanjenje potencijalnih potrošača, što negativno utiče na aktivnosti svakog preduzeća, uključujući i javna komunalna preduzeća koja pružaju usluge u domaćinstvu stanovništvu (Tabela 5).

Tabela 5. Društveni faktori globalnog makrookruženja.

Analiza globalnog makro-okruženja industrije pokazala je da Novomoskovska mreža grijanja OJSC ima više prijetnji nego mogućnosti.

Analiza neposrednog okruženja

Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje komponenti eksternog okruženja sa kojima kompanija direktno kontaktira u procesu. ekonomska aktivnost. Ono što je važno kod ovog kontakta je da kompanija može imati značajan uticaj na prirodu i sadržaj ove interakcije, sprečiti pojavu pretnji i stvoriti neke prednosti. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga kompanije; dobavljači; konkurencije i tržišta radna snaga. Analiza konkurencije. Kada se analiziraju konkurenti, prije svega se identifikuju njihove snage i slabosti. Analiza internog okruženja otkriva potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva.

Danas na gradskom tržištu javnih usluga postoje dve glavne organizacije koje pružaju usluge snabdevanja toplotom stanovništvu i pravnim licima - Novomoskovska toplotna mreža OJSC i Toplotne mreže doo. Oni čine oko 2/3 pružanja usluga. 1/3 otpada na nekoliko udruženja vlasnika kuća i mini kotlarnica (3 preduzeća). Tržišni udeo organizacije OJSC Novomoskovskaya Heating Network je oko 40%. Obim prodaje usluga ove organizacije je:

30 - 35 miliona rubalja. u godini,
2 - 2,5 miliona rubalja. Mjesečno.

Opseg usluga koje pruža organizacija DOO "MREŽE ZA GREJANJE" je znatno ograničen u poređenju sa organizacijom koja se proučava. Glavne aktivnosti ove organizacije su:

- nabavka komunalnih resursa
- pružanje usluga stanovništvu i preduzećima za prikupljanje sredstava za komunalne i druge usluge;
- pružanje usluga grijanja stambenog fonda i nestambenih prostorija i dr.

Zauzvrat, lista usluga koje pruža Novomoskovskaya Heating Network OJSC je mnogo šira, što ukazuje na veću potražnju za organizacijom na tržištu usluga. Organizacija pruža sledeće vrste usluga:

Rad gradskih inženjerskih sistema, toplotnih izvora;
Projektno-istraživački radovi, izrada projektno-predračunske dokumentacije za kapitalnu izgradnju, sanaciju, prilagođavanje, rekonstrukciju mreža, toplotnih izvora, centralnih toplana i drugih toplotno-energetskih objekata, uključujući kablovske vodove, trafostanice;
Izvođenje radova na popravci električnih mašina, proizvodnji električnih ploča, opreme za električnu rasvjetu i metalnih konstrukcija;
Pružanje usluga izrade projektne i tehnološke dokumentacije, izrade i ugradnje tehnološke opreme i njenog održavanja;
Pružanje javnih komunalnih usluga;
Izvođenje drugih građevinskih radova za koje je potrebna posebna kvalifikacija;
Proizvodnja ostalih završnih i završnih radova;
Skladištenje i skladištenje;
Arhitektonske djelatnosti;
Obavljanje drugih aktivnosti koje nisu zabranjene važećim zakonodavstvom.

Hajde da procenimo situaciju konkurencije u komunalnoj industriji u Novomoskovsku za pružanje usluga toplotne energije za stanovnike grada i okruga (Tabela 6).

Tabela 6. Procjena stanja konkurencije u industrijama

Analiza dobavljača. Glavni dobavljači su: CJSC Lespromkhoz je dobavljač dasaka, drveta i druge građe; Stroymaterialy doo je dobavljač pričvršćivača, opruga, eksera, samoreznih vijaka, vijaka, vijaka, matica, pjenaste gume i ostalog; NIVA doo je dobavljač polipropilenskih cijevi različitih konfiguracija i veličina; Beresklet doo je dobavljač okova i opreme za podešavanje; Sanremo LLC je glavni dobavljač vodovodne opreme.

Uticaj dobavljača na atraktivnost industrije koja se razmatra je procijenjen u tabeli 7.

Tabela 7. Procjena uticaja dobavljača na atraktivnost industrije

Dakle, dobavljači imaju značajan uticaj na rad OJSC Novomoskovska toplovodna mreža. Analiza interesa grupa za pritisak. Tabela 8 predstavlja analizu interesa grupa za pritisak. To uključuje: lokalno stanovništvo, banke, investitore, administraciju, vladu, javne organizacije i drugi. Ove grupe mogu imati značajan uticaj na stanje u industriji, na imidž organizacije, na njenu budućnost. Procjena se vrši na skali od šest tačaka, gdje je: 0 - vrlo jaka opozicija; 1 - jaka opozicija; 2 - slab otpor; 3 - neutralni uticaj; 4 - pozitivan uticaj; 5 - jaka podrška; 6 - veoma jaka podrška.

Tabela 8. Procjena interesa grupa za pritisak

Grupa uticaja	Interesi	Moć uticaja

Vlada	razvoj uslova za uspon ruske privrede	ima neutralan uticaj (budući da je Novomoskovska mreža grejanja OJSC komercijalno preduzeće) - 3
Uprava grada i regije	naplata poreza, otvaranje novih radnih mjesta, poboljšanje grada	pruža malu podršku, bliže neutralnom - 3
Nadzorni organi	njihovi interesi leže u prikupljanju poreza i taksi	stepen uticaja - slab otpor - 2
	koristimo ga za promociju Novomoskovske mreže grejanja OJSC i povećanje broja klijenata; Izvor informacija	stepen uticaja - podrška - 5
Lokalno stanovništvo	radna mjesta u preduzeću; stvaranje usluga neophodnih za stanovništvo	stepen uticaja - pozitivan uticaj - 4
Investitori	glavni interes je ostvarivanje profita	njihov uticaj je snažan pozitivan - 4

Zaključak: prosječna ocjena uticajnih grupa bila je 3,5 poena. Rezultate ukupne atraktivnosti industrije Novomoskovske toplotne mreže OJSC sumiramo u tabeli 9.

Tabela 9. Ocjena atraktivnosti termoenergetske industrije

Zaključak: atraktivnost termoenergetske industrije u Novomoskovsku Tula region pokazao se iznad prosjeka i iznosio je 3,68 bodova.

Analiza unutrašnjeg okruženja

Interno okruženje organizacije je onaj dio opšteg okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacioni presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja.

Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema. Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivna upotreba i tokovi novca u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd. Svrha proučavanja internog okruženja je da se sazna koje je rezultate organizacija postigla do danas, kao i da se saznaju mogućnosti organizacije u budućnosti. Analiza faktora uspjeha data je u Dodatku 1.

Analizirajući ključne faktore uspjeha u Prilogu 1, razmotrićemo 10 indikatora koji imaju najveći uticaj, koji su od najvećeg značaja i kojima treba dati prioritet, pratiti njihove promjene i tražiti načine za poboljšanje.

To uključuje (na osnovu podataka u Dodatku 1): ; obezbjeđivanje profesionalnog upravljačkog osoblja; obezbjeđivanje vlastitih sredstava; stanje materijalno-tehničke baze; promocija; kvalitet i pouzdanost; solventnost; stepen zadovoljstva i potpunost prenesenih informacija; investiciona atraktivnost; profesionalno iskustvo i obuka. Analizirajmo trenutno stanje ovih indikatora u preduzeću i predstavimo rezultate u obliku tabele 10.

Tabela 10. Procjena konkurentske pozicije organizacije

	Indeks
	Zadovoljstvo kupaca
	Pružanje profesionalnog upravljačkog osoblja
	Obezbjeđivanje vlastitih sredstava
	Stanje materijalno-tehničke baze
	Promocija
	Kvalitet i pouzdanost
	Solventnost
	Stepen zadovoljstva i potpunost prenesenih informacija
	Investiciona atraktivnost
	Profesionalno iskustvo i obuka

Zaključak: konkurentska pozicija Novomoskovske toplotne mreže OJSC je 3,1 bod.

Analizirajmo unutrašnje okruženje organizacije metodom swot analize (Prilog 2). Za izgradnju matrice SWOT analize potrebno je istaknuti prednosti, slabosti organizacije, njene mogućnosti i prijetnje. Dakle, prema podacima u Dodatku 2, možemo zaključiti da danas glavna djelatnost Novomoskovske mreže grijanja OJSC - pružanje usluga opskrbe toplinom stanovništvu Novomoskovska - ima 5 prijetnji, 7 slabosti, ali istovremeno i 5 prednosti. faktora i 8 faktora - mogućnosti.

Istovremeno, najveća prijetnja aktivnostima kompanije je upravo povećana konkurencija, ali istovremeno ostaje ogromno iskustvo, povjerenje stalnih kupaca kompanije i mogućnost poboljšanja pruženih usluga povećanjem obrazovnog nivoa preduzeća. menadžmenta i stručnjaka, a preduzeće takođe ima mogućnost da promeni organizaciono-pravnu formu.

Shodno tome, JSC Novomoskovskaya mreža za grejanje ima mnogo alata za uticaj na tržište.

Analizirajmo mogućnosti kompanije u budućnosti, procjenjujući potencijal za poboljšanje dobijenih pokazatelja koristeći tabelu 11.

Tabela 11. Procjena strateškog potencijala organizacije

	Indeks
	Zadovoljstvo kupaca
	Mogućnost povećanja ponude profesionalnog upravljačkog osoblja
	Mogućnost povećanja obezbjeđenja vlastitih sredstava
	Mogućnost poboljšanja stanja materijalno-tehničke baze
	Mogućnost promotivnog rasta
	Mogućnost poboljšanja kvaliteta i pouzdanosti
	Povećana solventnost
	Povećano zadovoljstvo i potpunost prenesenih informacija
	Rast investicione atraktivnosti
	Povećano profesionalno iskustvo i obuka

Strateški potencijal Novomoskovske toplotne mreže OJSC iznosi 3,9 poena, što ukazuje na mogućnost strateškog razvoja organizacije i potrebu strateško planiranje u organizaciji za njen dalji razvoj.

Analizirajmo prednosti i slabosti preduzeća upoređujući ga sa konkurentom (MREŽE ZA GREJANJE DOO), budući da su i po pitanju proizvedenog proizvoda – toplotne energije, i po cjenovnoj kategoriji i kategoriji kupaca, ova preduzeća ista. Rezultati poređenja prikazani su u tabeli 12.

Tabela 12. Procjena snaga i slabosti OJSC Novomoskovske toplinske mreže

	Indeks	Ocjena u odnosu na konkurenta

	Zadovoljstvo kupaca
	mogućnost povećanja ponude profesionalnog upravljačkog osoblja
	mogućnost povećanja obezbjeđenja vlastitih sredstava
	mogućnost poboljšanja materijalno-tehničke baze
	prilika za promotivni rast
	mogućnost poboljšanja kvaliteta i pouzdanosti
	povećanje solventnosti
	povećanje stepena zadovoljstva i potpunosti prenesenih informacija
	povećanje investicione atraktivnosti
	rast profesionalnog iskustva i obuke

Zaključak: OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" ima prednosti u pogledu zadovoljstva kupaca, pružanja stručnog kadra i rasta profesionalizma i još mnogo toga.

Strateško planiranje u svim svojim fazama uključuje analizu okruženja kompanije. Proces istraživanja životne sredine uključuje proučavanje njegove tri komponente: eksternog okruženja, neposrednog okruženja i unutrašnjeg okruženja kompanije.

Analiza okoliša je proces kojim strateški planeri prate faktore van organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje za firmu. Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd.

Takva analiza uključuje proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd. Pomaže vam da postignete važne rezultate. To organizaciji daje vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za kreiranje plana za nepredviđene situacije, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo kakve profitabilne prilike.

Za proučavanje vanjskog okruženja kompanije obično se identificira sedam područja: ekonomija, politika, tržište, tehnologija, pravna regulativa, međunarodna situacija i društveno ponašanje.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za kreiranje plana za nepredviđene situacije, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo kakve profitabilne prilike.

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito kategorizirati u sedam područja. Te oblasti su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, pravna regulativa, međunarodni poslovi i društveno ponašanje.

Ekonomske snage. Trenutno i projektovano stanje ekonomije može imati dramatičan uticaj na ciljeve organizacije. Određeni faktori u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati.

Analiza ekonomske komponente makrookruženja omogućava nam da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Ovo je jasno od vitalnog značaja za organizaciju jer pristup resursima u velikoj meri određuje ulazni status organizacije.

Studij ekonomije uključuje analizu niza indikatora: vrijednost BDP-a, stope inflacije, stope nezaposlenosti, kamatna stopa, produktivnost rada, poreski standardi, platni bilans, stope štednje itd. Prilikom proučavanja ekonomske komponente važno je obratiti pažnju na faktore kao što je opšti nivo ekonomski razvoj, vađeni prirodni resursi, klima, vrsta i stepen razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stepen obrazovanja radne snage i plate.

Za strateški menadžment, pri proučavanju navedenih indikatora i faktora, nisu interesantne vrijednosti indikatora kao takvih, već, prije svega, kakve mogućnosti to pruža za poslovanje.

U okviru interesovanja strateškog menadžmenta je i identifikacija potencijalnih pretnji po preduzeće, koje su sadržane u pojedinačnim komponentama ekonomske komponente. Često se dešava da prilike i prijetnje dolaze u bliskoj vezi.”

Analiza ekonomske komponente se ni u kom slučaju ne smije svesti na analizu njenih pojedinačnih komponenti. Trebalo bi da ima za cilj sveobuhvatnu procjenu njenog stanja. Prije svega, to je fiksiranje nivoa rizika, stepena intenziteta konkurencije i stepena poslovne atraktivnosti.

Politički faktori. Jasno razumijevanje namjera državnih organa u pogledu razvoja društva i načina na koji vlada namjerava da sprovodi svoju politiku.

Tržišni faktori. Promjenjivo vanjsko tržišno okruženje je područje od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh i neuspjeh organizacije.

Tehnološki faktori. Na vrijeme sagledajte mogućnosti koje znanost otvara za proizvodnju novih proizvoda. Međunarodni faktori. Prijetnje i prilike mogu proizaći iz lakog pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (npr. OPEC), promjena u deviznim kursevima i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao investiciona mjesta ili tržišta.

Pravni faktori. Proučavanje zakona i drugih propisa, efikasnost pravnog sistema. Društveni faktori. Odnos ljudi prema radu i kvalitetu života, običaji i uvjerenja, demografska struktura, podjela vrijednosti, porast stanovništva, stepen obrazovanja itd.

Analizom vanjskog okruženja, organizacija može napraviti popis prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Najčešći načini praćenja stanja vanjskog okruženja su:

· učešće na stručnim konferencijama;

· analiza iskustva organizacije;

· proučavanje mišljenja zaposlenih u organizaciji;

· održavanje sastanaka i diskusija unutar organizacije.

Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada. Za kupce se analizira njihov geografski položaj, demografske karakteristike, socio-psihološke karakteristike i odnos kupaca prema proizvodu. Pregovaračka moć kupca određena je znanjem, obimom kupovine, stepenom zavisnosti prodavca i kupca, dostupnošću zamjenskih proizvoda, troškom kupca prelaska na drugog prodavca i osjetljivošću na cijenu. Prilikom ocjenjivanja dobavljača preporučuje se proučavanje cijene isporučene robe, garancije kvaliteta, rokova isporuke, tačnosti i obaveze ispunjavanja uslova od strane dobavljača. Konkurentska snaga dobavljača zavisi od sledećih faktora:

· stepen specijalizacije dobavljača;

· troškovi privlačenja drugih klijenata;

· stepen specijalizacije kupca u nabavci određenih resursa;

· koncentracija dobavljača na rad sa konkretnim klijentima;

· važnost za dobavljača obima prodaje.

Kada se analiziraju konkurenti, prije svega se identifikuju njihove snage i slabosti. Analiza internog okruženja otkriva potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Unutrašnje okruženje se analizira u sledećim oblastima:

· kadrovi kompanije, njihovi potencijali, kvalifikacije, interesi itd.;

· organizacija upravljanja;

· proizvodnja, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike i naučno istraživanje i razvoj;

· finansije kompanije;

· marketing;

· organizaciona kultura.

Analiza životne sredine mora se vršiti stalno, jer njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji kompanije.

Strateško upravljanje je proces u stalnom pokretu. Promjena unutar i izvan organizacije, ili oboje, zahtijeva odgovarajuća prilagođavanja strategije, tako da je proces strateškog upravljanja zatvoren ciklus. Zadatak evaluacije učinka i prilagođavanja je i kraj i početak ciklusa strateškog upravljanja. Tok vanjskih i internih događaja prije ili kasnije tjera nas da preispitamo svrhu kompanije, ciljeve njenog djelovanja, strategiju i proces njene implementacije. Posao menadžmenta je da pronađe načine za poboljšanje postojeće strategije i prati kako se ona sprovodi.

Postoji mnogo modela procesa strateškog upravljanja koji, u jednoj ili drugoj mjeri, detaljno opisuju redoslijed koraka u ovom procesu, ali tri ključne faze su zajedničke za sve modele:

? strateška analiza;
? strateški izbor;
? implementacija strategije.

Strateška analiza generalno se smatra originalnim procesom strateškog upravljanja jer pruža osnovu za definisanje misije i ciljeva firme i deluje kao najvažnija faza menadžment u razvoju efikasne strategije i pruža realnu procjenu vlastitih resursa i sposobnosti i duboko razumijevanje vanjskog konkurentskog okruženja.

Svaka organizacija je uključena u tri procesa:

? dobijanje resursa iz vanjskog okruženja (input);
? pretvaranje resursa u proizvode (transformacija);
? prijenos proizvoda u vanjsko okruženje (izlaz).

Menadžment je dizajniran da obezbijedi ravnotežu između inputa i outputa. Čim se ta ravnoteža u organizaciji poremeti, ona kreće putem smrti. Moderno tržište je dramatično povećalo važnost procesa izlaska u održavanju ove ravnoteže. To se upravo ogleda u činjenici da je u strukturi strateškog menadžmenta prva faza faza strateške analize.

Faza strateške analize tumači stratešku poziciju organizacije tako što, prvo, identifikuje promene koje su nastale u ekonomskom okruženju organizacije i identifikuje njihov uticaj na organizaciju i njene aktivnosti, i drugo, određivanjem prednosti i resursa organizacije. zavisno od njihovih promena. Osnovna svrha strateške analize je procijeniti ključne uticaje na sadašnju i buduću poziciju organizacije i odrediti njihov specifičan uticaj na strateške izbore.

Jedan od rezultata strateške analize je i formulisanje ukupnih ciljeva organizacije, koji određuju obim njenih aktivnosti. Na osnovu ciljeva određuju se zadaci. Koriste se za predstavljanje indikatora strateškog planiranja. Pokazatelji predstavljeni u pisanoj formi mogu biti finansijske ili nefinansijske prirode. Finansijski pokazatelji su brojni, izraženi brojkama, pogodni za poređenje snaga i mana različitih strateških razvojnih opcija, a uz njihovu pomoć je lako ostvariti kontrolu.

Sprovođenje strateške analize uključuje ispitivanje dinamike okruženja i sposobnosti organizacije. Potencijal organizacije se proučava s ciljem da se koristi za izgradnju konkurentskih prednosti. Važnu ulogu u strateškoj analizi igra identifikacija ključnih kompetencija i vještina – onih vještina koje kompaniji daju konkurentsku prednost i određuju glavne pravce njenog djelovanja.

Potrebu za strateškom analizom određuje nekoliko faktora:

? prvo, neophodno je prilikom izrade strategije razvoja preduzeća i uopšte za implementaciju efektivnog upravljanja;
? drugo, potrebno je proceniti atraktivnost preduzeća, sa stanovišta spoljnog investitora, kako bi se utvrdila pozicija preduzeća u nacionalnim i drugim rejtingom;
? treće, strateška analiza nam omogućava da identifikujemo rezerve i sposobnosti preduzeća, odredimo pravce prilagođavanja unutrašnjih sposobnosti preduzeća promenama spoljašnjih uslova sredine.

Strateška analiza uključuje proučavanje:

- eksterno okruženje (makrookruženje i neposredno okruženje);
- unutrašnje okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja (makro i neposrednog okruženja) ima za cilj da otkrije na šta kompanija može računati ako uspješno obavlja svoj posao, te kakve komplikacije je mogu očekivati ako na vrijeme ne spriječi negativne napade koji joj mogu predstavljati okruženje.

Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Analiza internog okruženja nam takođe omogućava da bolje razumemo ciljeve organizacije i preciznije formulišemo misiju, tj. odrediti smisao i smjer aktivnosti kompanije. Izuzetno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za životnu sredinu, već i pruža mogućnost egzistencije svojim članovima, dajući im posao, dajući im priliku da učestvuju u profitu, dajući im socijalne garancije itd. .

U ovoj fazi analize, najviši menadžment bira najvažnije faktore za budućnost preduzeća – strateške faktore. Strateški faktori su faktori razvoja eksternog okruženja, koji, prvo, imaju verovatnoću implementacije i, drugo, veliku verovatnoću da utiču na funkcionisanje preduzeća. Svrha analize strateških faktora je da se identifikuju prijetnje i prilike u vanjskom okruženju, kao i snage i slabosti organizacije. Dobro sprovedena analiza menadžmenta, koja daje realnu procenu njegovih resursa i sposobnosti, je polazna tačka za razvoj strategije preduzeća. Istovremeno, strateško upravljanje je nemoguće bez dubokog razumijevanja konkurentskog okruženja u kojem preduzeće posluje, što zahtijeva marketinško istraživanje. Upravo je naglasak na praćenju i procjeni vanjskih prijetnji i prilika u svjetlu snaga i slabosti preduzeća koji je obilježje strateškog upravljanja.

Rezultat strateške analize je formiranje efikasne strategije preduzeća, koja treba da se zasniva na sledećim komponentama: pravilno odabranim dugoročnim ciljevima; duboko razumevanje konkurentskog okruženja; stvarnu procenu sopstvenih resursa i sposobnosti preduzeća.