METODE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

Noskova Kristina Albertovna
Državni univerzitet Vladimir nazvan po A. G. i N. G. Stoletovu
diplomirani student

anotacija
Vrijednost svakog preduzeća su iskustvo, vještine, znanje i inovativne aktivnosti njegovih zaposlenih. Ekonomski uspeh svake kompanije zavisi od njene sposobnosti da razume kako ljudski kapital utiče na produktivnost. Konkurentnost kompanija zavisi od njihovih strategija i praksi za privlačenje, zapošljavanje, upravljanje, razvoj i zadržavanje vrhunskih talenata. Metode upravljanja ljudskim kapitalom su alati za postizanje poslovnih ciljeva preduzeća.

METODE UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM

Noskova Christina Albertovna
Vladimirski državni univerzitet nazvan po Aleksandru i Nikolaju Stoletovim
diplomirani student

Abstract
Vrijednost svake kompanije su iskustvo, vještine, znanje, inovativni radnici. Ekonomski uspeh kompanije zavisi od njene sposobnosti da razume kako ljudski kapital utiče na performanse. Konkurentnost kompanija zavisi od strategije i metoda regrutacije, zapošljavanja, upravljanja, razvoja i zadržavanja najefikasnijih talenata. Metode upravljanja ljudskim kapitalom su alat za postizanje poslovnih ciljeva kompanije.

Uvod

U ekonomiji znanja i globalnoj ekonomiji znanja, upravljanje ljudskim kapitalom (vještine, talenat, znanje zaposlenih u organizaciji) je možda jedini održivi izvor konkurentske prednosti za organizaciju. Organizacije nastoje biti fleksibilnije da odgovore na promjene tržišta.
Smisao globalne ekonomije je razviti i proizvesti proizvod ili uslugu brzo i jeftino. Proizvod i usluga se mogu brzo i jeftino kopirati ili kopirati, ali inovaciju i znanje je teško oponašati i mnogo teže dobiti kao prednost. Koncept upravljanja imovinom ljudskog kapitala proizilazi iz shvatanja da je „ljudski kapital“ radna snaga koristi se kao sredstvo ili metod proizvodnje.
Upravljanje ljudskim kapitalom kombinuje modernu tehnologiju sa naprednom metodologijom za formiranje, upravljanje i razvoj ljudskog kapitala radi postizanja i održavanja konkurentske prednosti. “Upravljanje ljudskim kapitalom” se odnosi na usluge ljudskih resursa, odabir osoblja, procjenu ljudskog kapitala, reviziju usluga, upravljanje talentima, upravljanje osobljem, outsourcing, softver rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom. „Upravljanje ljudskim kapitalom“ odnosi se na prakse, procese i sisteme koji se koriste za upravljanje i razvoj ljudi u organizaciji („imovina“). U menadžmentu je ljudska komponenta s jedne strane najopterećenija od svih sredstava, a s druge strane, ljudi su jedini element koji može proizvesti vrijednost proizvoda. Produktivnost ljudskog kapitala organizacije nije uvijek predvidljiva i pod kontrolom je poslodavca. Praksa upravljanja ljudskim kapitalom zasniva se na uvjerenju da je radna snaga dio kapitala kompanije, baš kao i druga imovina kao što su zemljište, zgrade i oprema. Uspješno upravljanje ljudskim kapitalom obično počinje procesom pronalaženja i zapošljavanja radne snage.
Koncept upravljanja ljudskim kapitalom razlikuje se od tradicionalnog koncepta upravljanja osobljem po tome što se upravljanje osobljem odnosi na zapošljavanje, platni spisak, beneficije i druge fundamentalne aspekte radnog odnosa. U organizacijama koje se dinamično razvijaju uviđaju potrebu transformacije tradicionalnih funkcija upravljanja kadrovima i ljudskim resursima i stvaranje ambijenta za upravljanje ljudskim kapitalom organizacije, koji bi koristio radnu snagu i ljudski kapital kao oruđe za konkurenciju. Dinamične organizacije maksimiziraju svoja ulaganja u ljudski kapital, gledaju na radnu snagu kao na prednost i zahtijevaju od pojedinaca da budu proaktivni i imaju jaku poslovnu sposobnost. U takvim organizacijama, poboljšanje efikasnosti upravljanja ljudskim kapitalom ne samo da stimuliše razvoj tržišta i poboljšava proizvodne procese, već im omogućava i da kontinuirano nadmašuju konkurente. Organizacije koje žele da steknu konkurentsku prednost kreću se izvan svojih zona udobnosti i proširuju svoje prisustvo na nove regije, tržišta i industrije. Metode upravljanja ljudskim kapitalom pogodne za male organizacije, ne nose sa zadacima dinamično rastućih kompanija.
Sa teorijske tačke gledišta, koncept upravljanja ljudskim kapitalom posmatra zaposlenog kao „ljudsku imovinu“ u širem smislu te reči u strateškom okviru sveukupnih ciljeva organizacije. Koncept upravljanja ljudskim kapitalom razvija sposobnosti pojedinog zaposlenika, identifikujući njegove snage i slabosti sa ciljem da se pomogne zaposleniku da da što veći doprinos uspjehu organizacije. Iskustvo zaposlenog akumulirano tokom vremena povećava fond ljudskog kapitala organizacije. Ljudski resursi, kao i drugi resursi, nisu beskonačni. Između poslovnih učesnika postoji konkurencija za pametne, sposobne zaposlene.

Principi upravljanja ljudskim kapitalom

Principi upravljanja ljudskim kapitalom su povezani sa inovacijama.
Izgradnja snažnog ljudskog kapitala zahtijeva od kompanije da ima strategiju činjenica, mjera i procesa kako bi izvukla više od svojih zaposlenika.
Upotreba novih tehnoloških rješenja je katalizator za nastanak novih pristupa i metoda upravljanja ljudskim kapitalom.
Poslovni model preduzeća i strategija ljudskog kapitala moraju se podudarati.
Ljudski kapital se mora posmatrati kao vrijednost imovine, a ne kao trošak koji treba optimizirati.

Metode i tehnologije upravljanja ljudskim kapitalom

Mjerenje i upravljanje ljudskim kapitalom postaje umjetnost, dio nauke. Upravljanje ljudskim kapitalom sastoji se od timova koji se fokusiraju na privlačenje, razvoj, zadržavanje i upravljanje ljudima.
Metode upravljanja ljudskim kapitalom u korporativnom okruženju uključuju:
- upravljanje prema ciljevima,
- promoviranje ličnog razvoja svakog zaposlenog radi poboljšanja timskog rada,
- kombinovanje ciljeva svakog pojedinačnog zaposlenog sa ciljevima organizacije.
Glavne metode i tehnologije upravljanja ljudskim kapitalom sastoje se od:
- konceptualna pitanja upravljanja kadrovima;
- upravljanje talentima, talenat je jedina održiva prednost u globalnoj ekonomiji znanja, u sveobuhvatnoj strategiji i praksi upravljanja talentima;
- motivacija i evaluacija osoblja;
- pravni aspekti radni odnosi;
- obuka, razvoj kadrova;
- odabir, zapošljavanje, prilagođavanje kadrova;
- HR strategije.

Ključne karakteristike rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom

Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom zasnovana na oblaku pružaju moćne aplikacije IT tehnologije bogate funkcijama koje pomažu organizacijama da upravljaju radnim odnosima i ljudskim resursima.
Ključne funkcije upravljanja ljudskim kapitalom uključuju:
a) globalno upravljanje radnom snagom
Mnoge organizacije šire svoje aktivnosti širom svijeta. Na razvoj radne snage utiču kulturne barijere, kulturno okruženje, različiti regulatorni zahtjevi i drugi faktori. Sa sistemima upravljanja ljudskim kapitalom, globalne kompanije mogu efikasnije koordinirati aktivnosti zaposlenih na više lokacija, koje se protežu na više kontinenata, u realnom vremenu.
b) zapošljavanje
Pronalaženje pravog kandidata za svaku otvorenu poziciju ključno je za uspjeh svakog poslovanja. Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom pomažu kompanijama da detaljnije pregledaju biografije i evaluiraju kandidate, poboljšaju način na koji kreiraju i održavaju opise poslova i bolje odaberu kandidate s odgovarajućim vještinama i iskustvom. Glavna vještina koju uspješan specijalista sada mora posjedovati je sposobnost da se brzo mijenja i efikasno radi u okruženju stalnih promjena.
c) obuka i obrazovanje
IT aplikacije za upravljanje ljudskim kapitalom pomažu kompanijama da ubrzaju proces angažovanja i obuke novih zaposlenih kroz različite materijale za obuku koji su dostupni na Internetu. Materijali za obuku mogu se koristiti i za proširenje vještina postojećih zaposlenika ili pomoći zaposlenima u sticanju znanja.
Povećanje obrazovanja radnika može biti:
- kratkoročni (treninzi, majstorski kursevi, radionice);
- srednjoročni (kursevi, uključujući kurseve jezika);
- dugoročni (dodatni, MBA);
- daljinski (e-learning).
Kroz obuku i edukaciju prati se napredak u promjeni uticaja programa obuke na produktivnost rada.
d) platni spisak
Automatizacija mnogih rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom povezana je sa funkcijom obračuna plaća, uključujući obračun satnice, bolovanja, odmora i korištenje službenog vremena.
e) obračun radnog vremena
f) upravljanje učinkom
g) upravljanje bonusima i nagradama

Prednosti upravljanja ljudskim kapitalom

Jedna od najvećih prednosti upravljanja ljudskim kapitalom je virtuelizacija ovog područja. Sa porastom informacione tehnologije, kompanije su pronašle naprednije metode upravljanja svojom radnom snagom. Inovativno rješenje za upravljanje ljudskim kapitalom sastoji se od implementacije u cloud strukturi softver usluge upravljanja ljudskim kapitalom. Teorijska osnova upravljanja ljudskim kapitalom zasnovanog na oblaku je da su zaposleni u organizaciji pojedinci sa različitim potrebama i ciljevima, te ih stoga ne treba tretirati kao tipičnu poslovnu imovinu kao što su oprema ili objekti. Osnovni problemi povećanja produktivnosti rada zaposlenih su nedostatak znanja, nedovoljna obučenost i neuspesi u procesu upravljanja ljudskim kapitalom zaposlenog.
Rješenja za upravljanje ljudskim kapitalom zasnovana na oblaku pružaju ključne prednosti za kompanije pružajući alate i tehnologije potrebne za poboljšanje efikasnosti upravljanja radnom snagom i stvaranje motiviranih i lojalnih zaposlenika. Primjena najbolje prakse (usluge u oblaku) na prakse upravljanja ljudskim kapitalom će dovesti do poboljšanja organizacijskih performansi. Najbolje prakse upravljanja ljudskim kapitalom uključuju obezbjeđivanje sigurnosti posla, selektivno zapošljavanje, usavršavanje, sveobuhvatnu obuku, razmjenu informacija, samoupravne timove, veću platu na osnovu organizacijskih performansi i na kraju isporuku koristi organizaciji.
Metode upravljanja ljudskim kapitalom u odabiru najboljih zaposlenih, povećanje efikasnosti zaposlenih čini ih nezamjenjivim resursom organizacije.
Upravljanje ljudskim kapitalom stvara slobodan protok informacija između nadređenih i podređenih, osigurava važnost interpersonalnih komunikacijskih vještina i razvoja ličnosti zaposlenih.

Zaključak

Praksa upravljanja ljudskim kapitalom se fokusira na ključne prioritete ljudskih resursa kako bi se poboljšala produktivnost radne snage.

Osnovna sredstva i metode za povećanje efikasnosti upravljanja ljudskim kapitalom su sljedeća.

1). Ulaganja u kvalitet i razvoj ljudskog kapitala, doprinoseći visokoj efikasnosti ulaganja u razvoj tehnologije i povećanju produktivnosti rada.

2). Motivacija za formiranje i ispoljavanje onih ljudskih kvaliteta koji karakterišu znakove ljudskog kapitala. Ova motivacija dovodi do povećanja efikasnosti upravljanja, stvaranja povoljne socio-psihološke atmosfere u timu i kreativnog duha u aktivnostima.

3). Sistem nagrađivanja koji je u skladu sa principima motivacije aktivnosti i ličnog razvoja, akumulira pozitivno radno iskustvo.

4). Vrijednosti koje se koriste u procesima upravljanja.

5). Kvalifikacije i kompetencije koje podižu nivo profesionalizma, razvijaju vještine i sposobnosti za efikasno djelovanje.

6). Informaciono polje aktivnosti. Davanje informacija o kriterijumima novog znanja, funkcionalnom sadržaju delatnosti, stepenu obrazovanja i kvalifikacije zaposlenog odražava faktor kompetencije.

7). Kultura - opšta, organizaciona, korporativna, metodološka itd.

8). Organizacija aktivnosti koje mogu otvoriti mogućnosti za kreativnost ili ih inhibirati, motivirati obrazovanje ili zanemariti njegovu ulogu u razvoju pojedinca i tima u cjelini.

Sva ova sredstva i metode su međusobno usko povezani, a samo njihova sistematska upotreba omogućava postizanje stvarnog efekta ljudskog kapitala.

Koncept “Analiza ljudskih resursa”

Jedan od najzanimljivijih i najpoznatijih pokušaja upotrebe teorije ljudskog kapitala na korporativnom nivou je koncept “Računovodstva ljudskih resursa” (HRA), koji je predložio Eric Flamholz još ranih 60-ih.

Pojava AHR-a povezana je sa pojavom interesa za kadrove kao važan resurs organizacije, u čijoj upotrebi se kriju značajne rezerve. Svaki resurs je karakteriziran ekonomska efikasnost njegovu upotrebu. Stoga je bilo potrebno razviti alate koji omogućavaju menadžerima da efikasnije koriste svoje osoblje, procjenjuju ovu efikasnost i dovedu je do novčane vrijednosti uobičajene za druge vrste resursa. Računovodstveni sistem koji je postojao tada i postoji sada ne dozvoljava nam da posmatramo kadrove kao objekat za ulaganje. Tako će se kupovina običnog računara za nekoliko hiljada dolara smatrati povećanjem imovine kompanije, a trošenje nekoliko desetina hiljada dolara na pronalaženje visokokvalifikovanog stručnjaka smatraće se jednokratnim troškom koji smanjuje dobit u izvještajnom periodu.

U svojim prvim radovima E. Flamholz je ukazao na tri glavna zadatka AFR-a:

Pružiti informacije potrebne za donošenje odluka o ljudskim resursima i menadžerima za ljudske resurse i višem rukovodstvu;

Omogućiti menadžerima metode za numeričko mjerenje troškova ljudskih resursa neophodnih za donošenje konkretnih odluka;

Motivirajte menadžere da misle o ljudima ne kao o troškovima koje treba minimizirati, već kao o imovini koju treba optimizirati.

Dakle, možemo reći da je HRA proces identifikacije, mjerenja i pružanja informacija o ljudskim resursima donosiocima odluka u organizaciji. Ako aktivnosti upravljanja kadrovima posmatramo kao skup određenih funkcija, onda se sposobnosti HR-a u okviru pojedinih funkcija mogu predstaviti na sljedeći način.

Rad sa osobljem

Prilikom odabira kadrova, HRA će unaprijediti proces planiranja kadrovskih potreba, planiranja budžeta za nabavku ljudskih resursa i, obezbjeđivanjem sistema za procjenu ekonomske vrijednosti kandidata, omogućiti menadžeru koji vrši selekciju da odabere onog ko je može donijeti veliku korist kompaniji.

HRA može olakšati donošenje odluka vezanih za alokaciju resursa za razvoj osoblja tako što će pomoći u budžetiranju programa obuke zaposlenika i odrediti očekivani nivo povrata ulaganja u obuku (moglo bi se reći da se ulaganje u obuku sada temelji samo na uvjerenju u njihovu korisnost ).

HRA može pomoći menadžeru da odabere kadrovsku politiku, odnosno procijeni prednosti i nedostatke regrutiranja stručnjaka izvana i promoviranja svojih zaposlenika unutar organizacije. Odluka će biti slična odluci napravi ili kupi u proizvodnji.

Raspoređivanje osoblja je proces dodjeljivanja različitih organizacijskih uloga i zadataka ljudima. U idealnom slučaju, kadrovski bi trebalo da uzme u obzir tri varijable: produktivnost (određivanje najkvalifikovanije osobe za posao), razvoj (omogućavanje drugim radnicima da razviju svoje vještine učenjem novih odgovornosti) i individualno zadovoljstvo samih radnika. AFR bi mogao pomoći u određivanju vrijednosti ova tri faktora i svesti ih na zajednički nazivnik - oblik novca. Nadalje, metode linearnog programiranja će vam lako omogućiti da optimizirate njihove vrijednosti, olakšavajući tako donošenje odluka o raspoređivanju osoblja.

Problem zadržavanja kadrova u organizaciji direktno je povezan sa problemom održavanja i povećanja njenog ljudskog kapitala. Odlazak vrijednih ljudi smanjuje ljudske resurse organizacije. Uostalom, zajedno sa zaposlenima, odlaze i ulaganja u njih u vidu troškova za njihovo pronalaženje, privlačenje, obuku itd. Sistem za praćenje nivoa ljudskog kapitala, kreiran uz pomoć HRD alata, mogao bi pomoći da upravljanje ljudskim resursima organizacije bude efektivno. Ali problem očuvanja ljudskog kapitala povezan je ne samo sa gubicima investicija kao rezultatom fluktuacije, već i sa održavanjem i unapređenjem profesionalnih kvalifikacija zaposlenih.

U praksi se nivo sigurnosti ljudskih resursa procjenjuje kroz nivo fluktuacije osoblja. Međutim, ovaj pokazatelj ima značajne nedostatke:

Promet odražava događaje koji su se desili na koje menadžment više ne može uticati. Stoga se ne može koristiti za ranu dijagnozu problema;

Stopa fluktuacije ne odražava ekonomski uticaj gubitka vrednih zaposlenih, koji se mora izraziti u novčanom smislu.

HRA može pružiti ranu dijagnozu problema fluktuacije mjerenjem određenih pokazatelja zdravlja ljudi u organizaciji kako bi menadžeri mogli procijeniti trendove i donijeti odluke prije nego što ljudi počnu napuštati organizaciju.

Sistemi ocjenjivanja i nagrađivanja – proces evaluacije osoblja je u suštini zamjenski način mjerenja individualnog doprinosa (upitnici, rangiranje, itd.) svakog zaposlenog ukupnom rezultatu cijele organizacije, odnosno vrijednosti ili troška zaposlenog za organizaciju. HRA mora dati menadžeru tačne podatke o pojedinačnoj vrijednosti, izraženu u novčanim jedinicama, te uticati na politiku nagrađivanja, jer često pokušavaju povezati plate i lični doprinos svakog zaposlenog.

Korišćenje osoblja je proces korišćenja rada zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. AChR bi mogao stvoriti zajednički sistem koordinate za procjenu učinkovitosti svih aspekata rada sa osobljem: optimizacija vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Kriterijum za takvu procenu različitih oblasti delovanja kadrovskih menadžera, kao što su selekcija, plasman, razvoj, evaluacija itd., može biti izmereno povećanje vrednosti ljudskih resursa organizacije.

Za sada se sve navedeno može smatrati svojevrsnim manifestom, istraživačkim programom. U nekim oblastima je postignut određeni uspjeh, u drugim to ostaje da se uradi. Pogledajmo neke od specifičnih alata razvijenih u okviru HRA.

Određivanje troškova

Jedan od najčešćih pristupa (uglavnom zbog svoje jednostavnosti) mjerenju troškova ljudskih resursa (HR) je analiza troškova. U daljem tekstu, pod pojmom cijene ljudskih resursa razumijevamo ne samo cijenu njihovog sticanja (postoje takva tumačenja), već više - njihovu vrijednost za organizaciju ili sposobnost da donesu buduću korist. Postoji mnogo koncepata troškova u različitim granama ekonomije, ali općenito se troškovi mogu definirati kao ono što se mora žrtvovati da bi se posjedovali neki resursi ili koristi. Svaki trošak može uključivati ​​troškovnu komponentu (utrošeni dio troškova) i aktivnu komponentu (onu koja može donijeti buduće koristi - prihod). Prilikom analize ljudskih resursa obično se koriste koncepti početnih i zamjenskih troškova.

Početni troškovi osoblja uključuju troškove traženja, sticanja i predobuke zaposlenih. Ovaj koncept je sličan konceptu početne cijene fizičkog kapitala, kao što je fabrika ili montažna linija.

Sastav početnih troškova osoblja.

Troškovi zapošljavanja i selekcije su svi troškovi koji se dodjeljuju jednom uspješnom kandidatu. Dakle, ako od deset intervjuisanih kandidata samo dva budu prihvaćena, onda će troškovi selekcije biti jednaki cijeni svih deset intervjua podijeljenoj sa brojem primljenih. Troškovi obezbjeđenja radnog mjesta su troškovi pripreme i organizacije radnog mjesta za novog zaposlenog.

Troškovi orijentacije i formalne obuke. Orijentacija i formalna obuka odnose se na procedure prije zapošljavanja, za razliku od obuke na radnom mjestu.

Indirektni troškovi obuke uključuju oportunitetni trošak vremena instruktora i/ili supervizora, koji je nizak u odnosu na standard produktivnosti samog pridošlice na početku svog rada i njegovih kolega koji su mu tehnološki povezani.

Troškovi zamjene (troškovi zamjene) su tekući troškovi potrebni za zamjenu trenutno zaposlenog radnika drugim sposobnim za obavljanje istih funkcija. Oni uključuju troškove sticanja novog specijaliste, njegovu obuku (usmjeravanje) i troškove vezane za odlazak zaposlenika. Troškovi odlaska mogu uključivati ​​direktna plaćanja zaposleniku koji je dao otkaz i indirektne troškove povezane sa zastojima na radnom mjestu tokom traženja zamjene, smanjenjem produktivnosti zaposlenika od donošenja odluke o otkazu i njegovih kolega.

Sastav troškova zamjene osoblja.

Ovisno o objektu, troškovi restauracije se mogu podijeliti u dvije vrste. Ako rukovodilac želi da otpuštenog radnika zameni osobom istih profesionalnih kvaliteta, odnosno koja je takođe sposobna da isti posao dobro obavlja na istom mestu, onda se ti troškovi ne odnose na ličnost zaposlenog, već na njegovo radno mesto, poziciju u organizaciji. Zovu se pozicioni. Ali zaposleni u odlasku sa određenim skupom ličnih i profesionalnih kvaliteta mogao bi biti od koristi kompaniji na drugim pozicijama. Dakle, ako nastojimo da zamenimo ne ono što je čovek uradio na jednom konkretnom mestu, već sve njegove lične sposobnosti, odnosno korist koju je mogao doneti, na svim mestima gde je uopšte mogao da radi u organizaciji, onda troškovi takve zamjene neće se odnositi na mjesto, već na osobu i nazivat će se troškovi lične restauracije. Izuzetno ih je teško identificirati. Stoga se obično koriste troškovi zamjene položaja.

Uvod

Poslednjih godina došlo je do opšteg konsenzusa da efikasnost ekonomskog razvoja modernih država u velikoj meri zavisi od toga koliko ona ulaže u svoje ljude.

Još u 17. veku. V. Petty je prvi pokušao da proceni novčanu vrednost proizvodnih svojstava ljudske ličnosti. Vrijednost cjelokupnog stanovništva Engleske u to vrijeme procijenio je na otprilike 520 miliona funti. sterlinga, a trošak svakog stanovnika je u prosjeku 80 funti. sterling. Napomenuo je da bogatstvo društva zavisi od prirode zanimanja ljudi i njihove radne sposobnosti.

Ljudski resursi su koncept koji odražava glavno bogatstvo svakog društva, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uslova za reprodukciju, razvoj i korištenje ovog resursa, uzimajući u obzir interese svake osobe. Prema nekim autorima, specifičnost ljudskih resursa leži u činjenici da je ponašanje ljudi na vanjske utjecaje, na primjer na menadžment, emocionalno smisleno, budući da su ljudi obdareni inteligencijom, zbog čega su najviše važan i dugoročan izvor povećanja efikasnosti društva u cjelini ili posebne organizacije, jer su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj i, u konačnici, postavljajući sebi određene ciljeve, ljudi svjesno biraju određenu vrstu aktivnosti.

Zajedničko obeležje menadžerskih aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima obično se vidi u tome što se ljudi danas posmatraju kao imovina organizacije, kao važan i oskudan resurs koji ona koristi u konkurenciji, koji se mora alocirati, motivisati, i razvijena. Mogućnost efektivnog korišćenja ljudskih resursa povezana je sa novom kadrovskom politikom usmerenom na zadovoljavanje interesa i potreba zaposlenih, sa socijalnim partnerstvom, te fokusom na povezivanje ličnih i organizacionih ciljeva. U ovom kontekstu, upravljanje ljudskim resursima se posmatra kao aktivnost koja promoviše najefikasnije korišćenje zaposlenih za postizanje organizacionih i ličnih ciljeva.

Trenutno, pitanje upravljanja ljudskim resursima ostaje otvoreno, a prilikom njegovog rješavanja potrebno je uzeti u obzir iskustva stranih kolega. Zasluge za iznošenje teorije pripadaju T. Schultzu, osnovni teorijski model razvijen je u knjizi G. Beckera “Ljudski kapital”. Među istraživačima koji su dali najveći doprinos razvoju teorije ljudskog kapitala su i M. Blaug, M. Grossman, J. Mintzer, M. Perlman, L. Turow, F. Welch, B. Chiswick itd.

Svrha nastavnog rada je proučavanje ljudskog kapitala kao najvažnije imovine preduzeća.

Postizanje cilja olakšano je rješavanjem sljedećih zadataka:

razmatranje teorijskih osnova upravljanja ljudskim resursima organizacije;

sprovodi istraživanja u oblasti upravljanja ljudskim resursima visokoškolske ustanove;

predlaže mjere za unapređenje sistema upravljanja ljudskim resursima visokoškolske ustanove.

Teorijsko-informatičku osnovu činili su naučni radovi domaćih i stranih naučnika iz oblasti ekonomske teorije, teorije menadžmenta, ekonomije, ekonomije rada i upravljanja kadrovima.

1. Teorija “ljudskog kapitala” i organizacionog upravljanja

1.1 Pojam i suština “ljudskog kapitala”

Teorija ljudskog kapitala proučava proces kvalitativnog unapređenja ljudskih resursa, čineći jednu od centralnih sekcija moderne analize ponude radne snage. Pojava teorije „ljudskog kapitala“ kasnih 1950-ih - ranih 1960-ih. bila povezana sa potrebom da se obezbedi adekvatno razumevanje prirode neuobičajeno visokog udela promena u ukupnom proizvodu koji se ne objašnjava kvantitativnim povećanjem upotrebljenih faktora proizvodnje – rada i kapitala, kao i nemogućnošću ponude. univerzalno tumačenje fenomena dohodovne nejednakosti, oslanjajući se na korištenje postojećeg konceptualnog aparata. Traganje za načinima rješavanja ovih problema dovelo je do napuštanja tradicionalne pretpostavke o homogenoj prirodi rada kao faktora proizvodnje u korist razumijevanja kao skupa prirodnih i stečenih kvaliteta koji doprinose diferencijaciji proizvodnog potencijala rada. pojedinci. Osnovno za dotičnu teorijski pravac kategoriju ljudskog kapitala, koju je uveo T. Schultz 1961. godine, a klasičnu interpretaciju dobila je u fundamentalnom djelu G. Beckera “Ljudski kapital”. Model je postao osnova za kasnija istraživanja u ovoj oblasti. Prava revolucija u ekonomiji rada povezana je s njenom nominacijom.

Ispod ljudski kapitalpodrazumijeva se kao kompleks kvaliteta, vještina, sposobnosti i znanja osobe koje koristi u obavljanju ekonomskih aktivnosti u interesu sticanja prihoda.

U teorijskoj literaturi ljudski kapital se deli na univerzalni i specifični. Ispod specifičnog ljudskog kapitalaodnosi se na znanja i vještine koje povećavaju efikasnost pojedinca pri radu u određenoj kompaniji, ali gube na vrijednosti gubitkom posla ili prelaskom u drugu kompaniju. Zauzvrat, akumulacija univerzalni ljudski kapitalosigurava povećanje efikasnosti ekonomske aktivnosti pojedinca pri radu u bilo kojoj kompaniji koja posluje u određenoj djelatnosti. Koncept specifičnog ljudskog kapitala zauzima značajno mjesto u radovima posvećenim proučavanju ugovorne prirode preduzeća.

Osnova za formiranje ljudskog kapitala je ulaganje u razvoj ljudskih resursa u cilju povećanja njihove produktivnosti, tj. ulaganja u ljudski kapital. To uključuje ulaganja:

u sticanju osnovnih vještina, kvalifikacija, akumulaciji iskustva i znanja (često kombinovanih u jednu kategoriju ulaganja u obrazovanje, što je glavni fokus teorije ljudskog kapitala),

u održavanju radne sposobnosti (zdravstvena zaštita) i sticanju specifičnih ličnih kvaliteta neophodnih za bavljenje određenom profesionalnom djelatnošću.

Pretpostavlja se da ulaganja u obrazovanje i sticanje specifičnih kvaliteta povećavaju fond ljudskog kapitala, dok ulaganja u održavanje radne sposobnosti produžavaju njegov vijek trajanja.

Dakle, ljudski kapital se formira, prije svega, kroz ulaganja u poboljšanje nivoa i kvaliteta života stanovništva, uključujući odgoj, obrazovanje, zdravlje, znanje (nauku), preduzetničke sposobnosti i klimu, u informatičku podršku radu, u formiranje efikasne elite, u bezbednosti građana i preduzeća i ekonomskim slobodama, kao iu kulturi, umetnosti i drugim komponentama (Sl. 1).

Slika 1 – Izvori formiranja ljudskog kapitala

U sadašnjoj fazi ekonomske transformacije, ljudski kapital je glavna vrijednost društva, odlučujući faktor održivog razvoja i ekonomskog rasta, budući da se konkurentske prednosti organizacionih i ekonomskih sistema u velikoj mjeri ne ostvaruju kroz prirodne resurse, već kroz znanje, informacije, i inovacije, čiji je izvor čovjek.

.2 Upravljanje ljudskim resursima

Trenutno, kada su tehnološke, tehničke i organizacione prednosti generalno u prosjeku, smatra se da firme mogu postići konkurentske prednosti isključivo efektivnim korištenjem ljudskog kapitala, odnosno intelektualne komponente: što je viši nivo ljudskog kapitala, to je produktivniji upotreba materijalnog kapitala biće. S tim u vezi, javlja se problem upravljanja ljudskim kapitalom. Ovo poslednje ima za cilj povećanje efikasnosti korišćenja ljudskih resursa određene organizacije. Upravljanje ljudskim kapitalom je jedan od elemenata upravljanja kadrovima i usko je vezan za ulaganje u ljudski kapital. Savremeni pristup definiciji „upravljanja ljudskim resursima“ stavlja naglasak na doprinos zadovoljnog osoblja postizanju korporativnih ciljeva, kao što su lojalnost kupaca, ušteda troškova i profitabilnost. To je zbog revizije koncepta „upravljanja kadrovima“ u prošle decenije XX vijek.

HR revolucija je vođena primjenom ideja sistematski pristup u menadžmentu, što je dovelo do pojave fundamentalno nove tehnologije - upravljanje ljudskim resursima. Priroda kadrovske politike se također promijenila: postala je aktivnija i ciljanija. Kontradiktorni odnosi između poslodavaca i zaposlenih, u kojima je u radnom okruženju organizacije dominiralo striktno regulisanje procedura za interakciju sa zaposlenima, zamenjen je atmosferom saradnje koja ima sledeće karakteristike:

Saradnja unutar malih radnih grupa;

fokus na zadovoljstvo kupaca;

značajna pažnja se poklanja poslovnim ciljevima i angažovanju osoblja za postizanje ovih ciljeva;

stratifikacija organizacionih hijerarhijskih struktura i delegiranje odgovornosti na vođe radnih grupa.

Transformacija upravljanja ljudskim resursima u upravljanje ljudskim resursima našao svoj izraz u sledećim glavnim trendovima:

u razvijenim zemljama dolazi do povećanja broja radnika kadrovske službe; Štaviše, status ove profesije je porastao: šefovi kadrovskih službi su postali članovi upravnog odbora i odbora direktora;

pažnja na nivo stručne obuke kadrovskih specijalista naglo je porasla;

u okruženju sve veće konkurencije (uključujući i visokokvalifikovano osoblje), izolacija kadrovske politike od ukupne poslovne strategije imala je štetan uticaj na uspeh korporacije u celini.

Na osnovu toga razlikuju se sljedeće razlike između pojmova „upravljanje kadrovima“ i „upravljanje ljudskim resursima“ (Tabela 1):

Tabela 1 - Glavne distinktivne karakteristike pojmova „upravljanje kadrovima“ i „upravljanje ljudskim resursima“

Menadžment personala Upravljanje ljudskim resursimaReaktivno, pomoćna uloga. Naglasak na slijedećim procedurama. Posebno odjeljenje. Fokusirajte se na potrebe i prava osoblja. Osoblje se smatra troškovima koje treba kontrolisati. Konfliktne situacije regulisano na nivou top menadžera. Plata i uslovi rada se dogovaraju kroz kolektivno pregovaranje. Naknada se utvrđuje u zavisnosti od internih faktora organizacije. Funkcija podrške za druge odjele. Promoviranje promjena. Postavljanje poslovnih ciljeva u svjetlu implikacija za osoblje. Nefleksibilan pristup razvoju osoblja Proaktivna, inovativna uloga. Fokusirajte se na strategiju. Aktivnosti svih menadžmenta. Fokusirajte se na zahtjeve ljudi u svjetlu poslovnih ciljeva. Kadrovi se vide kao investicije koje treba razvijati. Konflikte regulišu vođe radnih grupa. Planiranje ljudskih resursa i uslova zapošljavanja odvija se na nivou menadžmenta. Konkurentne plate i uslovi za zapošljavanje se uspostavljaju kako bi ostali ispred konkurencije. Doprinos dodanoj vrijednosti poslovanja. Stimulirajuće promjene. Potpuna posvećenost poslovnim ciljevima. Fleksibilan pristup razvoju kadrova.

Postoje dva pristupa upravljanju kadrovima:

Pristup zasnovan na razvoju vlastitog osoblja, povećanju njihove motivacije, ulaganju u njihovu prekvalifikaciju i usavršavanje.

Pristup vezan za potragu za kvalifikovanom radnom snagom na tržištu rada, tj. ulaganje se vrši u fazi zapošljavanja.

U savremenom pristupu, upravljanje kadrovima uključuje:

planiranje potreba za kvalifikovanim radnicima;

izrada rasporeda zaposlenih i priprema opisa poslova;

odabir kadrova i formiranje tima zaposlenih;

analiza i kontrola kvaliteta rada;

razvoj programa stručnog osposobljavanja i usavršavanja;

certificiranje zaposlenih: kriteriji, metode, ocjene;

motivacija: plata, bonusi, beneficije, promocije.

Uzimajući u obzir navedeno, komponente ljudskog kapitala mogu se predstaviti na sljedeći način (slika 2):

Slika 2 – Komponente ljudskog kapitala

Razmotrimo glavne tipove menadžmenta koji su postali rasprostranjeni u razvijenim zemljama, a koji odražavaju temeljne principe modernog koncepta upravljanja ljudskim resursima.

Upravljanje zasnovano na rezultatima- ovaj sistem upravljanja sa zadatkom rezultata sa decentralizovanom organizacijom upravljanja (korporativni profitni centri). Zadaci se delegiraju radnim grupama i utvrđuje se postizanje konkretnih rezultata. Takav sistem ima različite faze postavljanja rezultata, faze mjerenja rezultata i faze praćenja rezultata. Zadaci delegirani iz centra se kontrolišu na osnovu njihovog poređenja sa dobijenim rezultatima.

Upravljanje zasnovano na rezultatima je sistem ne samo upravljanja, već i razmišljanja i ponašanja članova organizacije. Autori ovog koncepta T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne, J. Nissinen smatraju da je ključ uspjeha korporativnih strategija želja zaposlenih za postizanjem određenih rezultata. Stoga ciljni menadžment stavlja glavni akcenat na motivaciju ljudskih resursa, osiguranje saradnje svih članova radne snage, razvoj zaposlenih i stalno obogaćivanje radne snage. Stoga se upravljanje zasnovano na rezultatima može definirati kao proces usmjeren na postizanje ciljeva i rezultata, u kojem:

kroz proces planiranja, aspiracije organizacije i njenih članova (drugim riječima, zahtjevi učinka i očekivani rezultati) određuju se u različitim vremenskim intervalima;

uporna realizacija planova je podržana svjesnim svakodnevnim upravljanjem poslovima, ljudima i okolinom;

rezultati se procjenjuju kako bi se donijele odluke koje vode ka pratećim aktivnostima

Upravljanje kroz motivaciju- ovaj model se zasniva na proučavanju potreba, interesovanja, raspoloženja, ličnih ciljeva zaposlenih, kao i mogućnosti integracije motivacije sa proizvodnim zahtevima i ciljevima preduzeća. Kadrovska politika prema ovom modelu usmjerena je na razvoj ljudskih resursa, jačanje moralno-psihološke klime i realizaciju socijalnih programa.

Nauka o menadžmentu razvila je različite motivacijske modele koji su našli široku praktičnu primjenu u uspješnim firmama u razvijenim zemljama. Među njima su najtradicionalniji:

racionalan motivacioni model zasnovan na korišćenju materijalnih podsticaja, odnosno kroz nagrade ili kazne na osnovu rezultata rada;

motivacioni model samorealizacije čija je suština aktiviranje unutrašnji motivi ljudske mogućnosti za samoizražavanje, kreativnost u radu, prepoznavanje zasluga, povećana samostalnost i odgovornost, izgledi za karijeru i profesionalni rast;

motivacioni model uključivanja (participacije) kroz razvoj saradnje, partnerstva, učešća u upravljanju, vlasništva, delegiranja ovlašćenja.

Upravljanje okvirom- ovaj model se zasniva na činjenici da zaposleni mogu sami donositi odluke unutar unaprijed utvrđenih granica (okvira). Okvir se može postaviti značajem procesa, njegovom nepredvidljivošću i normama koje se ne mogu kršiti. Tehnologija okvirnog upravljanja podrazumeva sledeći redosled radnji: definisanje zadatka, prijem od strane zaposlenog, kreiranje odgovarajućeg informacionog sistema, određivanje granica nezavisnosti i metoda intervencije od strane menadžera. Okvirni menadžment stvara uslove za razvoj inicijative, odgovornosti i samostalnosti zaposlenih, povećava nivo organizovanosti i komunikacije u organizaciji, promoviše povećanje zadovoljstva poslom i razvija korporativni stil vođenja.

Upravljanje ljudskim resursima putem delegiranjaje napredniji sistem u kojem se zaposlenima daje kompetencija i odgovornost da samostalno donose odluke i provode ih. Menadžment zasnovan na delegiranju - podrazumijeva prijenos na podređenog funkcija koje su direktno dodijeljene njegovom menadžeru, odnosno to je prijenos zadataka na više nizak nivo. Upravljanje zasnovano na delegiranju ovlasti i odgovornosti, čija je suština kombinovanje tri akcije: jasna izjava o zadatku, jasna definicija okvira donošenja odluka, jasno razgraničenje odgovornosti za akcije i rezultate.

Dizajnirano, ovaj model je usmjeren na promjenu ponašanja zaposlenika kroz „liderstvo u jedinstvu sa zaposlenima“. Razvoj ovog modela diktiran je uvjerenjem da tradicionalni autoritarni stil upravljanja više ne odgovara demokratskom društvenom poretku, a posebno zahtjevima i sposobnostima savremenog visoko kvalifikovanog i nezavisnog radnika. Ovaj model je dizajniran da aktivira neiskorišćeni potencijal zaposlenih i transformiše obične izvođače u razmišljanje i delovanje kao preduzetnike. Na osnovu sljedećih principa:

odluke o proizvodnji moraju se donositi na onim nivoima na kojima se ukaže potreba za njima i gdje se sprovode;

odluke o proizvodnji ne bi trebali donositi pojedinačni najviši ili srednji menadžeri u službenoj hijerarhiji, već mnogi zaposleni;

umjesto pojedinačnih instrukcija, svakom zaposlenom treba omogućiti jasno definisano polje djelovanja u okviru kojeg može samostalno donositi odluke,

odgovornost ne treba koncentrisati samo na viši menadžment, često je treba delegirati na odjele i zaposlenike koji se bave ovim problemima;

raspodjela zadataka ne treba da slijedi od vrha do dna, već odozdo prema gore, po principu prenošenja na najviši nivo samo onih odluka koje se ne mogu kompetentno donijeti na nižem nivou;

principi odnosa između menadžera i zaposlenih moraju biti jasno definisani i formalizovani u posebnom dokumentu o upravljanju preduzećem. Poštivanje ovih principa je obavezno za sve.

Osnovna prednost je razvoj inicijative, samostalnosti i radne motivacije zaposlenih, što generalno povećava efikasnost organizacije i njene konkurentske prednosti.

Participativno upravljanje- ovaj model se zasniva na premisi: ako zaposleni učestvuje u poslovima kompanije, uključen je u upravljanje i od toga dobija zadovoljstvo, onda radi zainteresovanije i produktivnije. Participativno upravljanje može se implementirati na osnovu sljedećih pretpostavki:

zaposleni dobijaju pravo da samostalno donose odluke o planiranju svojih radnih aktivnosti, ritmu rada, tehnologiji rješavanja problema i dr.;

menadžment uključuje zaposlene u pripremu i donošenje odluka o korišćenju resursa, obliku naknade, rasporedu rada i sl.;

zaposlenima se daje pravo kontrole kvaliteta proizvoda i utvrđivanja odgovornosti za krajnji rezultat;

zaposleni učestvuju u inovativnim, preduzetničkim aktivnostima uz različite oblike nagrađivanja.

Sa stanovišta metodologije upravljanja ljudskim resursima, zaposleni se iz objekta upravljanja transformišu u subjekt upravljanja, koji samostalno rešava probleme razvoja organizacije. Na osnovu samoupravljanja, zaposleni može ostvariti svoje potrebe za samoizražavanjem, prepoznavanjem i učešćem, a preduzeće postiže visoku produktivnost i kvalitet proizvoda.

Preduzetnički menadžment- suština koncepta je razvoj preduzetničke aktivnosti unutar organizacije, koja se može predstaviti kao zajednica preduzetnika, inovatora i kreatora. Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju je formiranje poduzetničke filozofije koja prožima cijeli sistem upravljanja, uključujući i sistem upravljanja ljudskim resursima. Duh kreativnosti, stalna potraga za novim mogućnostima, kolektivno samoučenje, partnerstvo i povjerenje podstiče zaposlene na samoostvarenje, inovativnost i saradnju unutar vlastite organizacije. Karakteristika intrapoduzetništva je njegovo fokusiranje na demokratski, a ne na prisilni mehanizam upravljanja i na integraciju preduzetničkih inicijativa sa planovima korporativne strategije.

Dakle, u savremenoj menadžment nauci i praksi postoji stalan proces usavršavanja, ažuriranja i traženja novih pristupa, koncepata, ideja u oblasti upravljanja ljudskim resursima kao ključnog i strateškog resursa poslovnih organizacija. Na izbor određenog modela upravljanja utječu tip poslovanja, korporativna strategija i kultura, te organizacijsko okruženje. Model koji uspješno funkcioniše u jednoj organizaciji može biti potpuno neefikasan za drugu, jer ga nije bilo moguće integrirati u sistem upravljanja organizacijom. Uz svu raznolikost pristupa upravljanju ljudima u organizaciji koja postoji u svijetu, razlike u sredstvima i metodama njihove praktične implementacije, moguće je formulirati temeljni princip modernog koncepta upravljanja ljudskim resursima: glavna stvar je prepoznavanje ljudskih resursa kao odlučujućeg faktora efikasnosti i konkurentnosti organizacije, kao njenog ključnog resursa, koji ima ekonomsku korisnost i društvenu vrijednost.

.3 Organizacija upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim kapitalom počinje zapošljavanjem. Istovremeno se oslanjaju na tri ključna faktora:

usklađenost stručnog znanja;

lične karakteristike;

motivacija za rad u ovoj kompaniji.

Puno pažnje se daje iskustvu specijaliste u traženoj oblasti, jer ukazuje na smanjenje troškova prilagođavanja pojedinca aktivnostima u datoj kompaniji.

Metode zapošljavanja uključuju: internu i eksternu.

1) Interne metode uključuju: internu konkurenciju; rotacija.

) Eksterne metode uključuju:

korištenje usluga agencija za zapošljavanje (skraćuje se vrijeme za selekciju kadrova, osigurava se visok nivo kvaliteta kandidata). Ali troškovi ulaganja rastu, jer agencije traže naknadu za svoje usluge u iznosu od 20-30% godišnje plate kandidata;

samostalno pretraživanje putem medija. Investicije su u ovom slučaju povezane sa troškovima izbora izvora informacija, objavljivanja oglasa za radno mjesto;

intervju (dva glavna oblika: intervju jedan na jedan, intervju sa komisijom);

Ulaganje u ljudski kapital direktno je povezano sa motivacijom osoblja, što uključuje materijalne i nematerijalne podsticaje. Finansijski poticaji uključuju:

.Plate.

Nagrade, bonusi.

.Krediti za stan ili auto.

.Članstva u fitnes centru (21% strane kompanije pružiti takvu uslugu).

.Ugostiteljstvo na teret firme (44% stranih kompanija).

.Plaćanje mobilnih telefona i interneta (ukoliko zaposleni koristi lični ili kućni telefon za rad).

.Doplate na kraju godine u zavisnosti od ličnog doprinosa svakog zaposlenog.

.Plaćanje za obuku i usavršavanje.

Nematerijalni podsticaji ima za cilj, po pravilu, povećanje lojalnosti zaposlenih, što podrazumeva podsticaje:

.Zdravstveno osiguranje zaposlenih (93% stranih kompanija).

.Medicinsko osiguranje za članove porodice (50-60% stranih kompanija).

.Obezbeđivanje brendirane opreme (dnevnik, papirna kutija, kompjuter, brendirana dopisnica i drugi reprezentativni pribor).

Treba napomenuti da će proces upravljanja ljudskim resursima biti efikasan samo ako postoji strategija, kao i odnos strategije, politike i sistema upravljanja. Istovremeno, važno je da su ciljevi ispravno postavljeni i da je sistem upravljanja ljudskim resursima izgrađen na način da radi na postizanju ovog cilja. Proces organizovanja upravljanja ljudskim resursima u preduzeću sastoji se od više faza.

Faza 1 - analiza uticaja unutrašnjih i spoljašnjih faktora sredine.U fazi razvoja misije, korporativne strategije i strategije upravljanja ljudskim resursima neophodna je analiza internih i eksternih faktora okruženja za pravilno postavljanje ciljeva i zadataka. Međutim, bilo bi pogrešno razmatrati njihov uticaj samo u početnim fazama. Okruženje u kome preduzeće posluje je dinamično, a njegove promene (posebno u odnosu na spoljne faktore okruženja, na koje preduzeće ponekad nema mogućnost da utiče) mogu dovesti do značajnih promena u upravljanju ljudskim resursima.

Faza 2 - razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima.Zasniva se na misiji preduzeća, koja služi kao osnova za razvoj korporativne strategije, na osnovu koje se razvija strategija u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Sa stanovišta izbora strategije upravljanja ljudskim resursima, interesantno je sljedeće: strategija minimizacije troškova; strategija poboljšanja kvaliteta; strategija inovacija.

) Jedan od načina smanjenja troškova sa strategijom minimizacije troškova je optimizacija broja osoblja, uz njegovo smanjenje. Negativne strane su to što je poremećen normalan ritam rada, komplikovani odnosi unutar tima, a program smanjenja broja zaposlenih iziskuje dodatna sredstva.

) Fokusiranje na strategiju poboljšanja kvaliteta podrazumijeva izgradnju sistema poticaja na način da se osigura maksimalni interes zaposlenih za poboljšanje indikatora kvaliteta. Kako bi se podržala strategija unapređenja kvaliteta, pruža se obuka za korištenje novih tehnologija, savremenih metoda prerade sirovina i upotrebe materijala.

) Inovativnom strategijom razvoja preduzeća sistem upravljanja ljudskim resursima je formiran na način da obezbedi optimalne uslove za inovativno delovanje zaposlenih, kontinuirano ažuriranje znanja i razvoj.

U fazi izrade strategije upravljanja ljudskim resursima, menadžment odlučuje da li je spreman da investira u ljudski kapital svog preduzeća, i ako jeste, u kojoj meri iu čemu tačno? Shodno tome, sljedeća faza u organizaciji upravljanja ljudskim resursima u preduzeću je određivanje budžeta troškova i izračunavanje indikatora efikasnosti ulaganja u ljudski kapital.

Faza 3 - izrada dugoročnog budžeta i izračunavanje pokazatelja uspješnosti investicionog projekta.Da biste to učinili, potrebno je izdvojiti troškove za ljudski resursi među svim troškovima preduzeća u posebnom budžetu. U fazi izrade i odobravanja strategije u oblasti ljudskih resursa, bolje je sastaviti dugoročni budžet metodom programsko-ciljnog planiranja (postavljanje upravljanja po ciljevima), au tekućim aktivnostima - kratkoročnim. budžeta (do jedne godine), metodom linijskog budžetiranja. Nakon toga, budžet služi kao osnova za izračunavanje indikatora za procjenu ulaganja u ljudski kapital.

Faza 4 - razvoj kadrovske politike.Strategija daje samo opšti vektor usmeravanja preduzeća u oblasti upravljanja ljudskim resursima, a kadrovska politika deluje kao posredna karika između strategije upravljanja ljudskim resursima i sistema upravljanja kadrovima. Dokument koji izražava kadrovsku politiku u preduzeću često je kolektivni ugovor.

Faza 5 - razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima.The Ova faza je najobimniji proces u smislu broja pripremljenih dokumenata. U zavisnosti od toga koja je od tri gore predstavljene strategije izabrana u preduzeću, akcenat se stavlja na podsisteme (funkcije) upravljanja ljudskim resursima. Za implementaciju sve tri strategije posebna pažnja se mora posvetiti razvoju podsistema kao što su korištenje, evaluacija i nagrada. Kod strategije „minimizacije troškova“ važna je kadrovska funkcija, kod strategije „poboljšanja kvaliteta“ značajna je funkcija obuke i razvoja, a kod „strategije inovacija“ promjene utiču na sve podsisteme u sistemu upravljanja ljudskim resursima.

Faza 6 - izrada kratkoročnog budžeta.Ekonomski sadržaj sistema upravljanja ljudskim resursima ogleda se u kratkoročnom budžetu za troškove njegove implementacije.

Faza 7 - implementacija sistema upravljanja ljudskim resursima i izvršenje tekućeg budžeta.Etapa je najduža etapa. Ovde je veoma važno da se glavni elementi promena koje se sprovode u preduzeću saopšte svim zaposlenima, jer ovo doprinosi formiranju odgovarajuće organizacijske kulture, otklanjanju neopravdanih radnih sukoba, pomaže u otklanjanju anksioznosti među zaposlenima i savladavanju otpora promjenama. Nedostatak informacija može dovesti do kašnjenja u procesu implementacije sistema, negativne reakcije osoblja i znatno pogoršati situaciju u timu.

Faza 8 - procjena i analiza implementacije strategije, politike i sistema upravljanja ljudskim resursima.Rezultati su osnova za donošenje daljih odluka, odnosno šta je potrebno uraditi: nastaviti koristiti postojeće metode upravljanja ljudskim resursima u preduzeću, ili ih treba promijeniti ili prilagoditi, ili možda promijeniti strategiju i kadrovsku politiku preduzeća je potrebno. U ovom slučaju počinje nova runda modela upravljanja ljudskim resursima u preduzeću.

Dakle, upravljanje ljudskim resursima predstavlja ljudski aspekt upravljanja preduzećem i odnos radnika sa svojim kompanijama. Cilj je osigurati korištenje zaposlenih u organizaciji, tj. svojim ljudskim resursima na način da poslodavac može ostvariti maksimalnu moguću korist od svojih vještina i sposobnosti, a zaposleni maksimalno materijalno i psihičko zadovoljstvo od svog rada. Stoga je za uravnoteženo formiranje ljudskih resursa neophodno stvoriti efikasan sistem upravljanja kadrovima koji bi odgovarao savremenim sadržajima organizacije i radnoj motivaciji.

Upravljanje osobljem povezano je sa organizacijom i razvojem sljedećih upravljačkih funkcija:

planiranje ljudskih resursa, privlačenje, zapošljavanje, zapošljavanje, otpuštanje

Obrazovanje i obuka, profesionalni rast

uslove zapošljavanja, metode i standarde podsticaja

uslove rada i pružanje usluga zaposlenima

komunikacija i konsultacije između predstavnika poslodavaca i zaposlenih na svim nivoima organizacije

pregovaranje i primjena sporazuma o platama i uslovima rada, postupcima za rješavanje ili sprječavanje sporova

motivacija za rad - razvoj sistema nagrađivanja koji podstiče zaposlene na efikasniji rad;

evidentiranje profesionalnih postignuća zaposlenih;

priprema detaljnih opisa poslova;

pružanje obuke za liderstvo i dosljedan razvoj;

održavanje komunikacije sa osobljem, uspostavljanje sistema za širenje informacija od interesa za zaposlene putem biltena vesti, oglasnih ploča, organizovanje brifinga itd.

2. Upravljanje ljudskim resursima organizacije (na primjeru visokoškolske ustanove)

2.1 Relevantnost istraživanja usmjerenog na strategije upravljanja ljudskim kapitalom visokoškolske ustanove

Reforma obrazovnog sistema i implementacija prioritetnog nacionalnog projekta „Obrazovanje“ nemoguće je bez stvaranja efikasnih mehanizama za strateško upravljanje ljudskim kapitalom obrazovnih institucija. Institucionalni šokovi u vanjskom okruženju ( ekonomska kriza, pogoršanje demografske situacije, prelazak obrazovnog sistema na međunarodne standarde i dr.) predodređuju kvantitativne i kvalitativne promjene u nastavnom kadru i njihovoj funkcionalnoj ulozi u razvoju univerziteta. Dakle, prognoza za stanovništvo starosne dobi 16-30 godina na teritoriji Krasnojarsk ukazuje da će se obim tržišta obrazovnih usluga smanjiti do 2030. godine (slika 3).

Slika 3 - Prognoza stanovništva starosti 16-30 godina na teritoriji Krasnojarsk, hiljada ljudi.

Istovremeno, broj stalnog nastavnog osoblja državnih i opštinskih univerziteta od 1995-2010. porasla sa prosječnom godišnjom stopom rasta od 3%. Sličan trend povećanja broja nastavnika uočen je iu nedržavnim obrazovnim institucijama. Međutim, u istom periodu, obim ulaganja u univerzitetski ljudski kapital po nastavniku je značajno opao, a relativni nivo plata i visina socijalnih davanja za nastavno osoblje i dalje je nedovoljan. Budžet vremena nastavnika je u prosjeku oko 100 sati sedmično, što indirektno ukazuje na pad kvaliteta nastave i smanjenje obima istraživačkih aktivnosti. Postoje i trendovi u „ispiranju“ visokokvalifikovanih stručnjaka, „starenju“ nastavnog osoblja, smanjenju naučne aktivnosti nastavnika i efikasnosti istraživačkih aktivnosti univerziteta.

Shodno tome, visok nivo zahtjeva za ljudskim kapitalom i nedostatak ulaganja u nastavno osoblje univerziteta određuju relevantnost istraživanja usmjerenih na strategije upravljanja ljudskim kapitalom, u okviru kojih se najveća pažnja poklanja:

procjena i motivacija osoblja;

planiranje karijere,

planiranje poticaja i promocija,

razvoj karijere osoblja;

analiza podobnosti zaposlenika za radno mjesto;

analiza efikasnosti osoblja;

planiranje potreba za osobljem;

razvoj i zadržavanje zaposlenih, kontinuirano unapređenje kvalifikacija osoblja;

optimizacija troškova osoblja u okviru usvojene kadrovske politike.

Pored toga, treba obratiti pažnju na uvođenje međunarodnog iskustva u upravljanju ljudskim resursima u aktivnosti univerziteta. Na primjer, u Španiji (Univerzitet u Valensiji) obezbjeđuju se programi početne obuke nastavnika za razvoj osoblja sa naknadnom obukom u traženoj oblasti. U cilju poboljšanja upravljanja kreiraju se posebni alati, razvijaju se alati za strateško upravljanje i upravlja upravljačkim informacionim sistemom. Praćenje procesa učenja vrši se kroz evaluaciju nastavnih aktivnosti i kurseva usavršavanja. Informativne usluge za osoblje su takođe od velikog značaja. Razvoj sistema za informatičku podršku različitih grupa univerzitetskog osoblja predstavljen je na sledeći način: informacioni sistem „Virtuelni sekretar“ pruža informacione usluge, uključujući i u oblasti upravljanja kadrovima, i to:

usluge za administrativno i pomoćno osoblje - “Radna knjižica”, plate, pribavljanje podataka;

usluge za naučno i nastavno osoblje - opterećenje nastave, “radna knjižica” (zauzeti poslovi, završen posao, licence, pozicije, akademske titule), plate.

U Njemačkoj (Univerzitet Saarland) upravljanje osobljem je predstavljeno na sljedeći način: računovodstvena i računovodstvena podrška osoblju korištenjem SAP HR informacionog sistema. Informacioni sistem služi: prijemu u radni odnos (2008. godine primljeno je 27 novih profesora), platnom spisku (mjesečni platni spisak za 4.200 zaposlenih u iznosu od 10 miliona eura), penzionom osiguranju, poreskom računovodstvu i dr.; organizaciona i dokumentarna podrška angažovanju slobodnih (gostujućih) nastavnika, organizacija tendera za poslove (preko 300 tendera godišnje); podrška ugovorima sa naučnim osobljem (više od 7600 godišnje); organizacija usavršavanja nastavnog, naučnog, pomoćnog i tehničkog osoblja.

Napredna obuka se izvodi pomoću CLIX e-learning sistema. Za studente, uključujući i one koji rade na univerzitetu, specijalne kurseve organizuju odsjeci univerziteta: centar informacionih tehnologija, biblioteka, jezički centar, francuski centar, međunarodni odjel, kancelarija za podršku ženama, centar za saradnju, inkubacijski centar, itd.; za kadrove sa visokim obrazovanjem obezbjeđuju se dodatno obrazovanje i usavršavanje u okviru postdiplomskih studija, KWT centra i obrazovnog projekta GradUS; za kadrove sa završenim postdiplomskim studijama (doktorande) predviđeno je zvanje mlađeg profesora, kao i mogućnost izrade doktorske disertacije, studiranja u konsultantskim centrima, različitim istraživačkim programima i programom „Poduči nastavniku“; za zaposlene na univerzitetima (uključujući i one bez više obrazovanje) organizovana je dodatna obuka u okviru kurseva u informacionom centru, biblioteci, kancelariji za saradnju, kadrovskoj službi; za eksterne nastavnike (outsourced nastavnike) postoji mogućnost usavršavanja na naučnoj akademiji u dodatnom obrazovanju, kao i kursevi iz inkubacionog centra, kancelarije za saradnju, biroa za naučno obrazovanje itd.

Univerzitet u Oksfordu (Velika Britanija) vodi doživotni izabrani kancelar. Njegov zamjenik ima zvanje prorektora i obično je odgovoran za administrativne i obrazovne poslove. Prorektor ima dva pomoćnika proktora koji su odgovorni za disciplinu i poštovanje zakona univerziteta. Strukturno, kao i mnoge druge obrazovne institucije, Univerzitet u Oksfordu se sastoji od odeljenja i fakulteta. Istovremeno, katedre imaju ulogu organizacionih i metodoloških centara za obuku u nauci i medicini. Fakulteti - Najviše akademske jedinice univerziteta, kojih trenutno ima 16. Neki od fakulteta su pak podijeljeni na podfakultete. Svaki fakultet ima izabrano vijeće odgovorno za pripremu obrazovnih kurseva, uključujući sadržaj programa i organizaciju obuke. Fakultet takođe prima studente, nadgleda njihovo studiranje i organizuje postdiplomska istraživanja. Među zadacima fakulteta je i imenovanje akademskog osoblja, koje potom odobrava univerzitetsko vijeće. Nastavno osoblje Oksforda je ogromno - skoro 4 hiljade ljudi, od kojih je 70 članova Kraljevskog društva, a više od 100 članova Britanske akademije. Jedan od elemenata studiranja na Oksfordu je „tutorstvo“, kada se grupi studenata nekoliko puta sedmično dodeljuje „tutor“ iz redova starijih studenata.

Među fakultetima univerziteta, od kojih je svaki samostalan privredni subjekt, postoji neizrečena hijerarhija, kako društvena – u smislu prestiža i bogatstva, tako i akademska. Neki koledži, poput St. John s (St. John's College), su veliki vlasnici nekretnina i ostvaruju profit od iznajmljene zemlje ili pabova koje posjeduju. Većina koledža se sastoji od tri samoupravne „prostorije“: Junior Common Room, koja uključuje buduće prvostupnike; Srednja zajednička soba, koja objedinjuje kandidate za sve naredne diplome; i viši (Senior Common Room), čiji su članovi nastavnici. Neki fakulteti primaju samo ljude sa fakultetskom diplomom. A All Souls College se sastoji isključivo od eminentnih naučnika. Članovi svake fakultetske „prostorije“ biraju svog predsjednika, sekretara i upravitelja – osobu odgovornu za organizaciju zajedničkih opijanja koja zauzimaju važno mjesto u životu univerziteta.

Dakle, analiza menadžmenta na vodećim evropskim univerzitetima pokazuje nam potrebu za unapređenjem sistema upravljanja ljudskim resursima na ruskim univerzitetima.

2.2 Istraživanje u oblasti upravljanja ljudskim resursima KrasSAU

FSBEI HPE "Krasnoyarsk State poljoprivredni univerzitet» (u daljem tekstu KrasSAU) nalazi se na adresi: Krasnojarsk, Ave. Mira, 90.

Licenca: AAA br. 000202 reg. broj 0200 od 28.09.2011

Univerzitet je osnovan 1952. godine i započeo je svoje djelovanje obukom studenata za tri specijalnosti. Danas je univerzitet vodeći poljoprivredni obrazovni kompleks u Sibirskom federalnom okrugu. Rezultat našeg rada preko 60 godina je obuka više od 80 hiljada visokokvalifikovanih stručnjaka koji uspešno rade u mnogim organizacijama u različitim oblastima delatnosti i oblicima vlasništva.

Trenutno KrasGAU obučava specijaliste u 11 instituta u sledećim oblastima: Institut za agroekološke tehnologije, Institut za primenjenu biotehnologiju i veterinu, Institut za proizvodnju hrane, Institut za upravljanje inženjerskim sistemima, Institut za energetiku i upravljanje energetskim resursima agroindustrijskog kompleksa , Institut za upravljanje zemljištem, katastar i životnu sredinu, Institut za ekonomiju i finansije agroindustrijskog kompleksa, Institut za menadžment i informatiku, Institut za međunarodni menadžment i obrazovanje, Međunarodni institut za forenzička vještačenja i prava.

Svrha studije je da se proceni uticaj parametara ljudskog kapitala nastavnog osoblja na obim ulaganja univerziteta u njega.

Ciljevi istraživanja:

) Analiza uticaja glavnih elemenata ljudskog kapitala nastavnog osoblja univerziteta na obim ulaganja u zaposlenog.

) Prijedlog aktivnosti za izbor strategije upravljanja ljudskim kapitalom univerziteta.

U vezi sa potrebom formulisanja efikasne kadrovske politike univerziteta, čini se relevantnim proučavanje oblika i mehanizama ulaganja u ljudski kapital nastavnog osoblja Krasnojarskog državnog agrarnog univerziteta. U tu svrhu sprovedeno je istraživanje na 50 nastavnika u 1. kvartalu 2011. godine. Generalizirana analiza rezultata ankete nastavnika omogućava nam da izvučemo sljedeće preliminarne zaključke.

Specifičnost ljudskog kapitala nastavnog osoblja KrasSAU je prilično visoka, ali je u većoj meri podržavaju sami zaposleni. Uska specijalizacija i nemogućnost prelaska na drugi posao bez gubitka plate značajan su razlog zadržavanja za samo 2% ispitanika (tabela 2).

Tabela 2 – Glavni faktori za zadržavanje nastavnika KrasSAU

Faktori% ispitanika1. Raspored rada732. Mogućnost promjene obima posla (zbog “plaćenog opterećenja”)343. Visina plate114. Prijateljski odnosi u timu445. Blizina kuće116. Nemogućnost alternativnog zaposlenja zbog godina67. Nemogućnost alternativnog zapošljavanja zbog uske specijalizacije28. Nespremnost da se izgubi status (akademski stepen i/ili akademsko zvanje)199. Ljubav prema poslu63

Univerzitet ne stimuliše direktno sticanje određenih profesionalnih kvaliteta postavljanjem „barijera za ulazak“ na interno tržište rada: oko 50% ispitanih nastavnika bili su bivši studenti ovog univerziteta, a još 42% nastavnici drugih univerziteta. Istovremeno, ova činjenica ukazuje na želju univerziteta da optimizira troškove vezane za izbor, zapošljavanje i adaptaciju nastavnika. Prema rezultatima istraživanja, glavna prepreka usavršavanju nije nisko finansiranje programa za razvoj kadrova na univerzitetima, već nedostatak motivacije među samim nastavnicima. Tako je 58% ispitanika navelo da „nisu tražili“ od rukovodstva univerziteta da plaćaju usavršavanje (slika 4).

Slika 4 - Struktura tipova usavršavanja za fakultet KrasSAU

Mogući razlozi za razumno objašnjenje nedostatka motiva univerzitetskih nastavnika da poboljšaju svoje kvalifikacije su:

negativna očekivanja nastavnika vezana za reformu sistema visokog obrazovanja i složenost dugoročnog planiranja karijere;

osnovne karakteristike zaposlenih (starost, mala pokretljivost, životni prioriteti koji nisu vezani za razvoj karijere i dugotrajno zaposlenje u akademskoj oblasti, itd.);

neefikasan sistem motivacije univerzitetskog osoblja koji ne stimuliše razvoj ljudskog kapitala, kao i nespremnost zaposlenih da povećaju nivo specifičnog kapitala, jer se to ne nadoknađuje povećanjem plata;

orijentacija univerziteta na implementaciju strategije razvoja obrazovanja, kada je prioritet nastava, a ne istraživačke aktivnosti.

Raspodjela vremena između nastavnih, istraživačkih i administrativnih aktivnosti u velikoj mjeri određuje konkurentsku poziciju univerziteta u akademskoj zajednici. Istovremeno, ne postoji jasan odgovor na pitanje u kakvom su odnosu nastavna i istraživačka komponenta, a za opisivanje ovog fenomena koristi se termin „vaganje vještina“. S jedne strane, ulaganje u istraživanje istovremeno poboljšava kvalitet nastave, a s druge strane, uz ograničen budžet vremena i truda, istraživanje i nastava mogu stvoriti konkurenciju jedno drugom. Na izbor distribucije napora između ovih komponenti aktivnosti utiču ne samo direktni podsticaji administracije (bonusi, doplate, itd.), već i institucionalna pravila usvojena u određenom akademskom sistemu.

Očigledno je da institucionalno okruženje i posebnosti statusa Krasnojarskog državnog agrarnog univerziteta objašnjavaju izbor „obrazovne“ strategije razvoja univerziteta. Rezultati istraživanja pokazuju da nastava zauzima najveće učešće u strukturi radnog vremena (i prihoda) nastavnog osoblja (Sl. 5).

Slika 5 – Korelacija između vrsta profesionalnih aktivnosti nastavnika u kontekstu „vrijeme“ – „prihodi“

Međutim, postoji određena nesklad između pojedinih elemenata kadrovske politike i postojeće korporativne kulture sa izabranom strategijom razvoja univerziteta. Stoga, prilikom odabira oblasti za investiranje, nastavnici daju prednost unapređenju svojih kvalifikacija u oblasti naučnog istraživanja, a ne poboljšanju kvaliteta nastave studentima osnovnih studija (Sl. 6). Ovo ukazuje da se nastavnici „implicitno“ fokusiraju na istraživačku strategiju razvoja univerziteta, u kojoj se prioritet daje naučnoistraživačkom radu i visokospecijalizovanoj obuci visokokvalifikovanih stručnjaka (mastera).

Slika 6 – Prioriteti za profesionalni razvoj nastavnika (1-nema potrebe, 5-velike potrebe)

Naprednu obuku može pokrenuti i univerzitet i sam nastavnik (slika 7).

Slika 7 - Indikatori napredne obuke zaposlenih u KrasSAU

Podaci ankete pokazuju da poslednjih godina (2005-2010) usavršavanje češće pokreće sam nastavnik (51%). Zanimljivo je da 33% nije poboljšalo svoje kvalifikacije čak i ako je to bilo započeto i, dakle, plaćeno o trošku univerziteta. Ovo djelimično potvrđuje tezu da endogeni faktori („nerad“ i osnovne karakteristike zaposlenog) nisu ništa manje značajni razlozi za odbijanje ulaganja u ljudski kapital od egzogenih (u zavisnosti od odabrane strategije razvoja i institucionalnog okruženja funkcionisanja univerziteta) .

Kao što vidimo, postoji direktna veza između nivoa specifičnosti ljudskog kapitala i obima ulaganja univerziteta u zaposlenog, uz smanjenje povrata na ova ulaganja. Prema mišljenju nastavnika, najvažniji faktori da univerzitet finansira obuku zaposlenih su nivo obrazovanja i radno iskustvo, dok godine starosti i sposobnosti učenja ne utiču značajno na obim ulaganja u ljudski kapital (Sl. 8).

Slika 8 – Glavni kriterijumi za izbor nastavnika za obuku o trošku univerziteta

Rezultati istraživanja potvrđuju i obrnutu vezu između želje nastavnika da poboljšaju svoje kvalifikacije (ulažu u ljudski kapital) i njihovog statusa: 73,1% vanrednih profesora među ispitanicima ne planira da brani disertaciju u naredne tri godine, a 50% ne planiraju potvrđivanje akademskog zvanja među docentima, udio onih koji žele da brane disertaciju je 100% (Tabela 3).

Tabela 3 - Uticaj statusa nastavnika KrasSAU na želju da poboljšaju svoje kvalifikacije, %

Nastavno mjesto Da li planirate odbraniti svoju disertaciju u bliskoj budućnosti (3 godine)? Da li planirate da potvrdite svoju akademsku titulu u bliskoj budućnosti (3 godine) će biti dostupna struktura radnog mjesta (u%) Asistent 100,00,020,080,020,4? Viši predavač 33,366,777,822,218,4 Vanredni profesor 26,973,150,050 .053.1Profesor0.0100 ,025,075,08,2Ukupno40,859,246,003,

Dakle, postepeno smanjenje kapaciteta tržišta obrazovnih usluga i reforma sistema visokog obrazovanja stručno obrazovanje, čiji je cilj povećanje povrata ulaganja budžetskih sredstava, doveli su do potrebe za poboljšanjem kvaliteta obrazovnih usluga koje pruža univerzitet. Efikasna implementacija „obrazovne“ razvojne strategije Krasnojarskog državnog agrarnog univerziteta zahteva adekvatnu promenu strategije upravljanja ljudskim kapitalom, uz transformaciju relevantnih elemenata kadrovske politike.

Prioritetne oblasti u ovoj oblasti su:

kontinuirana procena ljudskog kapitala KrasSAU na osnovu implementacije sistema balansiranih rezultata;

ciljanu prirodu programa razvoja fakulteta koje implementira univerzitet;

optimizacija broja i strukture osoblja (uključujući i korištenje fleksibilnih oblika zapošljavanja);

ciljani pristup odabiru i zapošljavanju kadrova zasnovan na višestepenom sistemu ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta;

korišćenje transparentnog sistema motivacije integrisanog u balansirani sistem rezultata ljudskog kapitala.

Trenutno, pitanje upravljanja ljudskim resursima ostaje otvoreno prilikom njegovog rješavanja, potrebno je uzeti u obzir iskustvo stranih kolega i na njihovom primjeru implementirati sistem upravljanja koji će značajno pojednostaviti obrazovni i radni proces. Tako će uvođenje sistema penzijskog osiguranja zaposlenih pomoći da se izbjegne odliv kadrova i djelovaće kao jedan od faktora motivacije zaposlenih, a sistem za unapređenje internog kadra, kako u rukovodstvu fakulteta, tako i u menadžmentu naučnih vijeća. , trebalo bi da se zasniva na iskustvu Univerziteta Oksford.

.3 Unapređenje sistema upravljanja ljudskim resursima KrasSAU

Pre svega, da bi se unapredio sistem i proces upravljanja ljudskim resursima na KrasSAU, neophodno je razviti kadrovsku strategiju i politiku za univerzitet, unevši je u dokumente univerziteta.

Misija univerziteta u oblasti upravljanja ljudskim resursima treba da se zasniva na njegovoj ukupnoj misiji i zahtevima međunarodnih standarda u oblasti upravljanja ljudskim resursima (ISO, Investitori u ljude, standardi društvene odgovornosti). Njegova glavna ideja je sljedeća.

Univerzitet prepoznaje da su ljudski resursi ključni resurs koji osigurava njegov razvoj i konkurentnost kao multidisciplinarnog klasičnog univerziteta.

Univerzitet sebi postavlja ciljeve formiranja, očuvanja i razvoja ljudskog kapitala svojih zaposlenih.

Univerzitet svjesno podržava razvoj kadrova na svim nivoima menadžmenta, zalažući se za stvaranje pune jednakih mogućnosti u tu svrhu, podstičući razvoj njihovih vještina i formiranje novih vještina korisnih za organizaciju, pružajući zaposlenima priliku za karijeru. rast, objektivno procenjujući i adekvatno stimulišući njihov rad.

Univerzitet prepoznaje društvenu odgovornost kao integralnu vrijednost i atribut društvenog razvoja, kao neophodnu kariku u sistemu očuvanja i razvoja ljudskog kapitala osoblja, studenata i regiona.

Kadrovska politika treba da se zasniva na sledećim vrednosnim principima:

strateško usmjerenje upravljanja ljudskim resursima i njegovu integraciju u ukupnu strategiju univerziteta;

uzimanje u obzir problema globalizacije i internacionalizacije visokog obrazovanja, korištenje stranog i domaćeg iskustva u uspješnom upravljanju;

prioritet akademskih vrijednosti nad poduzetničkim zadacima;

inovativna orijentacija upravljanja ljudskim resursima, orijentacija na dugoročne zahtjeve tržišta obrazovnih usluga i tehnički napredak;

transparentnost kadrovske politike, uključivanje svih zainteresovanih strana u procese razvoja ljudskog kapitala, svijest i poštovanje njihovih interesa;

složenost i konzistentnost aktivnosti upravljanja kadrovima, diversifikacija izvora njihovog finansiranja;

raznolikost razvijenih kompetencija univerzitetskog osoblja;

motivisanje osoblja za kontinuirani samorazvoj;

efektivnost i efikasnost ulaganja u ljudski kapital i procese njihove implementacije;

odgovornost svih učesnika u procesu upravljanja ljudskim resursima za efikasno obavljanje funkcija koje su im dodeljene.

Politika upravljanja ljudskim resursima univerziteta mora biti aktivna, tj. biti zasnovan na stalnom proučavanju spoljašnjih i unutrašnje okruženje aktivnosti univerziteta, redovno praćenje efektivnosti rada sa kadrovima.

Skup mjera za unapređenje sistema upravljanja ljudskim resursima na univerzitetu stoga treba biti usmjeren na rješavanje sljedećih ključnih zadataka:

unapređenje organizacione i informacione podrške za upravljanje ljudskim resursima i investicione procese akumulacije ljudskog kapitala;

unapređenje procesa formiranja ljudskih resursa i razvoja ljudskog kapitala nastavnika, istraživača, administrativnog i drugog univerzitetskog osoblja;

povećanje motivacije i posvećenosti univerzitetu, produktivnost rada svih kategorija osoblja.

U skladu sa postavljenim zadacima potrebno je:

) razvija i dokumentuje proces upravljanja ljudskim resursima, uključujući podprocese formiranja (obuke i privlačenja) ljudskih resursa, njihov razvoj (obuka, napredovanje u karijeri), socijalno osiguranje, organizaciju penzionisanja kadrova;

) reorganizovati sistem upravljanja ljudskim resursima, uključujući:

koordinira rad odjela uključenih u upravljanje ljudskim resursima;

kreirati univerzitetsku bazu podataka o kompetencijama osoblja;

razviti i implementirati sistem ključnih indikatora učinka ne samo za nastavnike, već i za sve kategorije osoblja;

organizovati stalni centar za praćenje efektivnosti aktivnosti na razvoju i motivaciji ljudskih resursa.

Da bi se osigurala ciljna orijentacija procesa akumulacije kadrovskog potencijala univerziteta, potrebno je sveobuhvatno razvijati kompetencije naučnih i pedagoških radnika u tri glavne vrste aktivnosti: obrazovni, naučni, tehnički i inovativniStoga je neophodno stvoriti fleksibilan integrisani sistem usavršavanja (GISPK) na univerzitetu, u kojem će različite oblasti i programi obuke i usavršavanja nastavnika i istraživača biti organski kombinovani i prilagođeni specifičnim zadacima razvoja ljudskog kapitala. . Institucionalna osnova GISPK-a mogu služiti kao naučni i obrazovni centri iz tehničkih, prirodnih i humanističkih nauka, kao i privremene naučne i obrazovne grupe zasnovane na vodećim naučnim školama. Koristeći mogućnosti GISPK-a, univerzitet će moći da organizuje sprovođenje specijalizovanih programa usavršavanja na stranim jezicima (u skladu sa pedagoškom i naučnom specijalizacijom), intenzivira praksu za nastavnike, doktorande i diplomirane studente u vodećim naučnim i univerzitetskim centrima, u preduzećima i organizacijama u Ruskoj Federaciji i inostranstvu. Prilikom izrade planova za usavršavanje nastavnog osoblja, potrebno je fokusirati se na sadržaj ličnog dosijea (ili portfolija) određenog nastavnika (baza podataka o pedagoškoj i naučnoj specijalizaciji, istraživačko-publikaciona delatnost, usavršavanje, administrativno iskustvo).

Razvoj kompetencija nastavnika i povećanje efikasnosti obuke visokokvalifikovanog osoblja će biti olakšano aktivnostima kao što su:

) organizovanje instituta pripravnika za pripremu za postdiplomske i doktorske studije (sa mogućnošću polaganja kandidatskog minimuma);

) organizovanje istraživačkih timova diplomiranih studenata i studenata na bazi vodećih naučnih škola, diplomskih odsjeka ili istraživačkih instituta;

) kreiranje i podrška resursima „Elektronski centar (fakultet) za usavršavanje univerzitetskog kadra” i „Elektronske postdiplomske i doktorske studije”.

Osim toga, razvoj i implementacija programa za formiranje kadrovske rezerve na univerzitetu će povećati efikasnost mjera za razvoj intelektualnog i ljudskog potencijala univerziteta.

Podsticanje osoblja da učestvuje u istraživačkim i inovacionim aktivnostima univerziteta nemoguće je bez poboljšanja sistema motivacije za različite kategorije zaposlenih. Posebno je potrebno orijentisati sistem nagrađivanja nastavnika i drugih kategorija osoblja ka ostvarivanju strateških ciljeva univerziteta, a nagrađivanje svakog zaposlenog vezati za postizanje ključnih pokazatelja učinka za ovu kategoriju osoblja.

Implementacija gore navedenih mjera omogućit će:

obezbijediti kompleksnost i stratešku orijentaciju upravljanja ljudskim resursima, povećati njegovu efikasnost na osnovu integracije procesa formiranja, očuvanja i razvoja ljudskog kapitala u sistem upravljanja kvalitetom univerziteta;

racionalnije distribuirati finansijskih sredstava uloženo u formiranje i razvoj ljudskog kapitala, po oblastima ulaganja i strukturnim podjelama organizacije;

unaprijediti stručnu, kvalifikacionu i starosnu strukturu ljudskih resursa, posebno optimizirati omjer osnovnog i pomoćnog osoblja, osigurati sveobuhvatan razvoj kompetencija naučno-pedagoških radnika (povećanje udjela nastavnika sa akademskim stepenom predavača u strani jezik povećanje udjela diplomiranih studenata i istraživačkih radnika, sa radnim iskustvom ili stažiranjem u vodećim svjetskim naučnim i univerzitetskim centrima, preduzećima), usavršavanje ostalih kategorija kadrova, podmlađivanje kadrova učesnika u istraživačkoj djelatnosti;

intenzivirati istraživački rad nastavnika, studenata i diplomiranih studenata;

povećanje efikasnosti i kvaliteta obrazovnih, naučnih i drugih osnovnih aktivnosti univerziteta, kao i kvaliteta administracije na univerzitetu;

smanjiti obim prisilnog otpuštanja kadrova i povećati zadovoljstvo zaposlenih radom na univerzitetu kroz razumno planiranje i organizaciju alternativnih poslova za zamjenu otpuštenih, pravovremenu prekvalifikaciju kadrova i povećanje djelotvornosti socijalnih programa.

Zaključak

Dakle, ljudski kapital je skup znanja, vještina i sposobnosti koji se koriste za zadovoljavanje različitih potreba pojedinca i društva u cjelini. Termin je prvi upotrebio T. Schultz, a G. Becker je razvio ovu ideju, opravdavajući efikasnost ulaganja u ljudski kapital i formulišući ekonomski pristup ljudskom ponašanju.

U 21. veku Najvrednija imovina organizacije, kako u privatnom tako iu javnom sektoru, jesu njeni radnici znanja i njihova produktivnost.

Problem efektivnog korišćenja ljudskih resursa je višestruk, pa je upravljanje ljudskim resursima sastavna komponenta menadžmenta. Lideri na svim nivoima se bave time, ali to ostaje akutno.

Upravljanje ljudskim resursima je skup aktivnosti koje imaju za cilj privlačenje, razvoj i zadržavanje efikasne radne snage u organizaciji. Ključni faktori su odabir kadrova, kontinuirani razvoj i održavanje visoke motivacije. Upravo razvoj kadrova vodi efikasnom razvoju organizacije u cjelini i njenom prilagođavanju promjenama.

Univerziteti nisu izuzetak. Konkurentnost univerziteta kao obrazovnih, istraživačkih i inovacionih kompleksa zasniva se na kompetencijama, inicijativi i preduzetničkoj aktivnosti nastavnog osoblja, istraživača, pomoćnog i administrativnog osoblja. Zbog ovoga neophodan uslov Prava inovacijska aktivnost univerziteta je efikasno upravljanje ljudskim resursima.

Studija je pokazala da se upravljanje kadrovima u KrasSAU smatra upravljanjem najvažnijim resursom koji određuje uspeh njegovih aktivnosti. Cilj univerziteta je da obezbijedi efikasno funkcionisanje obrazovnog sistema kroz brzi razvoj njegove glavne pokretačke snage – nastavne zajednice, efikasno upravljanje u oblasti upravljanja ljudskim resursima i radnih odnosa. Glavni zadaci - zapošljavanje strateški razvoj univerzitet, efikasno korišćenje potencijalne sposobnosti i sposobnosti zaposlenog, razvoj i implementacija sistema motivacije rada, planiranje stručnog usavršavanja, efektivno korišćenje potencijala univerzitetskog nastavnog osoblja.

Shodno tome, kadrovska politika je glavni aspekt u procesu reprodukcije ljudskih potencijala, u kojem se ostvaruje sposobnost čovjeka za stvaralački rad, stvaraju duhovne i materijalne koristi i osigurava povećanje produktivnosti rada.

Spisak korištenih izvora

čovjek za upravljanje kapitalom

1.Bondarenko G.I. Ljudski kapital: glavni faktori njegove reprodukcije i razvoja / G.I. Bondarenko. - Rostov na Donu: Terra, 2005.

2.Grebnev L. Ekonomija visokog obrazovanja u Rusiji: evolucija pravnih normi i standarda / L. Grebnev // Pitanja ekonomije. - 2005. - br. 11. - P. 97-115.

.Dobrovinsky A.P. Menadžment osoblja u organizaciji: udžbenik / A.P. Dobrovinsky. ? Tomsk: TPU, 2011. - 416 str.

.Kapeljušnjikov R.I. Teorija ljudskog kapitala / R.I. Kapeljušnjikov. - M.: Fondacija Liberal Mission, 2009. - 196 str.

.Kibanov A.Ya. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2006. - 638 str.

.Koritsky A.V. Uvod u teoriju ljudskog kapitala: Udžbenik / A.V. Koritsky. - Novosibirsk: SibUPK, 2000. - 112 str.

.Korchagin Yu.A. Ljudski kapital i razvojni procesi na makro i mikro nivou / Yu.A. Korchagin. - Voronjež: TsIRE, 2004. - S. 106.

.Maksimova V.F. Ulaganje u ljudski kapital / V.F. Maksimova. - M.: MFPA, 2005. - 29 str.

.Upravljanje kvalitetom u visokoškolskim ustanovama / Ed. Da. Pokholkova, A.I. Chuchalina. - M.: Logos, 2005. - 208 str.

.Mishchenko S. upravljanje obukom nastavnika na tehničkom univerzitetu / S. Mishchenko et al. obrazovanje u Rusiji. - 2008. - br. 5. - str. 42-48.

.Myrzakhmetova Sh.K. Pregled sistema upravljanja ljudskim resursima na primjeru odabranih stranih univerziteta / Sh.K. Myrzakhmetova. - Almaty: KNMU, 2011. - Str. 7.

.Poddubny A. Socijalno partnerstvo i društvena odgovornost kao faktori koji osiguravaju konkurentnost univerziteta / A. Poddubny i dr. // Problemi teorije i prakse pr. - 2009. - br. 9. - str. 84.

.Nastavnici ruskih univerziteta: pregled materijala državne statistike i praćenje ekonomije obrazovanja // Pitanja obrazovanja - 2008. - br. 2. - str. 204-216.

.Pučkova A.P. Pravci unapređenja aktivnosti postdiplomskih škola korištenjem informacionih tehnologija na primjeru postdiplomskih studija na MESI / A.P. Pučkova, V.P. Dvoryashina // Otvoreno obrazovanje. - 2008. - br. 5. - str. 74-84.

.Saubanova L.V. Organizacija upravljanja ljudskim resursima u preduzeću / L.V. Saubanova // Menadžment osoblja. - 2009. - br. 1. - P.51-52.

.Menadžment osoblja. Udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremena. - M.: JEDINSTVO, 2002. - 506 str.

.Upravljanje ljudskim resursima. Enciklopedija / Ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Peterburg: Peter, 2002. - 1200 str.

.Menadžment ljudskih resursa: menadžment i konsalting: Kolektivna monografija./ Pod. ed. V.V. Shcherbiny. - M.: NIGO, 2004. - 520 str.

.Filin S.A. Upravljanje ljudskim resursima: Kurs predavanja / S.A. Filin, T.V. Sova. - Almaty: MBA, 2011. - 209 str.

.Forrat N.V. Problem kvaliteta visokog obrazovanja: globalni izazovi i njihove ruske transformacije / N.V. Vorrat // Pitanja obrazovanja. - 2009. - br. 2. - str. 121-138.

.Efendiev A.G. Profesionalne aktivnosti nastavnika ruskih univerziteta: problemi i glavni trendovi / A.G. Efendiev, K.V. Reshetnikova // Pitanja obrazovanja. - 2008. - br. 1. - str. 87-119.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

motivacija upravljanja ljudskim kapitalom

Aktuelnost teme određena je potrebom da se u sadašnjim uslovima tranzicije na tržišne odnose pronađu bolja upravljačka rješenja i unaprijedi menadžment u organizacijama. Razmatranje načina analize kvaliteta ljudskog kapitala, kao i praćenje puteva, ima za cilj povećanje nivoa usluge i efikasnosti proizvodnje u organizacijama. Razvoj tržišnih odnosa uzrokuje pojavu novih zadataka, što zahtijeva poboljšanje upravljanja kadrovima u organizaciji. Za menadžere preduzeća je važno da shvate potrebu stalnog unapređenja upravljanja ljudskim kapitalom, obraćanja pažnje na njegovo proširenje, rekonstrukciju prostorija, uvođenje najnovijih tehnologija itd.

Svrha ovog rada je da se identifikuju metode za poboljšanje efikasnosti upravljanja ljudskim kapitalom.

U skladu sa ciljem, glavni ciljevi ovog rada su:

Dajte koncept ljudskog kapitala u organizaciji.

Izvršite komparativnu analizu upravljanja ljudskim kapitalom u Rusiji i svijetu.

Razviti strukturu za poboljšanje kvaliteta upravljanja ljudskim kapitalom.

Opišite metode za poboljšanje ljudskog kapitala.

Razviti sistem motivacije za osoblje organizacije.

Izraditi prijedloge za poboljšanje osoblja organizacije.

Ocijenite efikasnost predloženih mjera.

Predmet istraživanja u radu je ljudski kapital u organizaciji. Predmet istraživanja je razvoj metoda upravljanja kadrovima.

Teorijsko-metodološka osnova ovog istraživanja bili su koncepti i hipoteze iznesene i potkrijepljene u klasičnim i modernim radovima domaćih i stranih ekonomista koji primjenjuju marketinške i upravljačke pristupe analizi ljudskog kapitala.

Regulatorni okvir činili su zakoni Ruske Federacije, zakonodavni i podzakonski akti predsjednika i Vlade Rusije, kao i drugi zvanični dokumenti i materijali u njihovom kritičkom razumijevanju.

Empirijska osnova istraživanja bile su knjige, proučavanje glavnih trendova u donošenju upravljačkih odluka u materijalima monografskih radova, aktuelnih publikacija i periodike.

Instrumentalna i metodološka aparatura istraživanja. Prilikom analize i sumiranja praktičnog i teorijskog materijala korištene su metode poređenja, strukturne i funkcionalne analize, te statističke metode.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i popisa korištenih izvora.

U uvodu se potkrepljuje relevantnost ove teme i definiše svrha i glavni ciljevi studije.

Lista korištenih izvora sadrži 21 naslov.

1 . Suština ljudskog kapitala u organizaciji

1.1 Ljudski kapital kao predmet istraživanja

Termin "ljudski kapital" prvi put se pojavio u radu Theodore Schultz, ekonomiste zainteresovanog za stanje nerazvijenih zemalja. Šulc je naveo da poboljšanje dobrobiti siromašnih ljudi ne zavisi od zemlje, tehnologije ili njihovih napora, već od znanja. On je ovaj kvalitativni aspekt ekonomije nazvao "ljudskim kapitalom". Schultz, koji je primio nobelova nagrada 1979. predložio je sljedeću definiciju: „Sve ljudske sposobnosti su ili urođene ili stečene. Svaka osoba se rađa sa individualnim skupom gena koji određuje njegove urođene sposobnosti. Ljudskim kapitalom nazivamo vrijedne kvalitete koje čovjek stekne, a koje se mogu ojačati odgovarajućim ulaganjima.”

U poslovnom smislu, ljudski kapital se može opisati kao kombinacija sljedećih faktora.

Kvalitete koje osoba unosi u svoj posao: inteligencija, energija, pozitivnost, pouzdanost, posvećenost.

Sposobnost osobe da uči: talenat, mašta, kreativna ličnost, domišljatost („kako raditi stvari“).

Ljudske motivacije za razmjenu informacija i znanja: timski duh i ciljna orijentacija.

U menadžmentu je ljudska komponenta najteža od svih sredstava. Gotovo neograničena raznolikost i nepredvidljivost ljudi čini ih nevjerovatno teškim za procjenu, mnogo težim od bilo kojeg elektromehaničkog sklopa koji dolazi sa propisanim praktičnim specifikacijama. Međutim, ljudi su jedini element koji ima sposobnost da proizvodi vrijednost. Sve ostale varijable - novac i njegov "relativni" kredit, sirovine, fabrike, oprema i energija - mogu ponuditi samo inertne potencijale. Oni po svojoj prirodi ništa ne dodaju i ne mogu ništa dodati sve dok osoba, bilo da je to najniže kvalifikovani radnik, najvještiji profesionalac ili menadžer najvišeg nivoa, ne iskoristi ovaj potencijal tako što ga natjera da radi.

Imamo jasne i obilne dokaze da će organizacija koja stvara najbolje moguće radno okruženje uspješno rasti, zadržati najproduktivnije zaposlenike i imati najlojalnije kupce.

Jedna od glavnih pokretačkih snaga u obavljanju posla je znanje. Saznanje koliko smo uspješni direktno je povezano sa zadovoljstvom poslom koji obavljamo. Jedino što nam pričinjava veće zadovoljstvo od razmišljanja o vlastitim postignućima je kada naš šef vidi rezultate našeg rada i pohvali nas za dobro obavljen posao.

Kako bi zadržao konkurentsku poziciju na tržištu 21. stoljeća, menadžment će morati pronaći metode za povećanje svijesti ljudi. Najisplativije i najtrajnije rješenje za nedostatak talenata je pomoći svakoj osobi da postane produktivnija. Ovo obavezuje menadžment da smisli kako investirati u potencijal ljudskog učinka. U industrijskoj eri, alati za proizvodnju utiču na sirovine. U postindustrijskom, proizvodni alati utiču na informacije, koje nam, zauzvrat, govore kako i kada da promenimo relevantne informacije i usluge. Upotreba elektronskih tehnologija za proizvodnju korisnih podataka i brzu manipulaciju njima tek počinje. Proizvodni ciklus počinje da se zatvara kada ljudi tačno saznaju koje informacije su im potrebne, gde, kada, u kom obliku i od koga. Kada ljudi saznaju šta ta informacija znače, krug se završava i produktivnost se povećava. Sposobnost analize i interpretacije pretvara podatke u informacije, a ponekad i u svijest. Ovo je jedini pravi način da se riješi nedostatak talenata. Tada, prije nekoliko decenija, Schultz je bio u pravu.

Poslednjih godina 20. veka menadžment je verovao da su ljudi, a ne novac, zgrade ili tehnologija, odlučujuće obeležje uspešnog preduzeća. Kako ulazimo u novi milenijum i živimo u ekonomiji zasnovanoj na znanju, postaje nemoguće poreći da su ljudi izvor profita. Bilo koja imovina organizacija osim ljudi je neaktivna, ona su pasivni resursi koji zahtijevaju ljudsku intervenciju da bi proizveli vrijednost.

Ključ za održavanje profitabilnosti kompanije ili zdrave ekonomije je produktivnost radne snage, ljudski kapital. Za američku ekonomiju, u kojoj više od polovine BDP-a dolazi iz informacionog sektora, očigledno je da su obrazovani ljudi pokretačka snaga.

Berza je prepoznala polugu ljudskog znanja, tj. odnos vrednosti ljudskog kapitala preduzeća prema sopstvenim sredstvima, nagrađujući povećanjem tržišne vrednosti usluga i tehnologije ona preduzeća koja višestruko premašuju svoju knjigovodstvenu vrednost. Poluga je korištenje određenih osnovnih sredstava za povećanje povrata ulaganja ili prodaje.

Da bi se razumjela suština ljudskog kapitala u organizaciji, potrebno je u početku definirati ljudski kapital u njegovom teorijskom razumijevanju.

U ekonomiji, ljudski kapital je sposobnost ljudi da učestvuju u proizvodnom procesu.

Ljudski kapital se može podijeliti u nekoliko tipova:

Ukupnost mentalnih i fizičkih svojstava osobe koja se može koristiti u raznim poslovima, u raznim industrijama iu raznim preduzećima naziva se ukupni ljudski kapital.

One vještine i znanja koja osoba može primijeniti samo na jednom radnom mjestu i samo u jednoj organizaciji specijalizovanoj za proizvodnju određenih proizvoda nazivaju se specifične ljudske vještine.

Sveukupnost takvih osobina osobe kao što su njena profesionalnost, nivo kvalifikacija, nivo obrazovanja, iskustvo naziva se intelektualni ljudski kapital.

Stoga se pod ljudskim kapitalom obično podrazumijeva čitav skup vještina, iskustva i sposobnosti osobe koje koristi za proizvodnju materijalnih dobara i ostvarivanje profita. Međutim, u širem razumijevanju pojma ljudski kapital treba uzeti u obzir da on uključuje mnogo veći broj faktora:

Stvarno postojeće vještine koje osoba posjeduje i koristi u procesu proizvodnje;

U kojoj oblasti treba koristiti ove vještine kako bi proizvodni proces bio najefikasniji i doprinio povećanju produktivnosti?

Upotreba ovih vještina može dovesti do povećanja zarada u tekućem periodu, kao i odbijanja tekuće potrošnje u narednom periodu.

Na ulaganje u ljudski kapital značajno utiče činjenica da što su plate radnika veće, to su veći podsticaji za efikasniji rad.

Svaka osoba sadrži znanje, iskustvo i vještine koje se mogu primijeniti u jednoj ili drugoj industriji.

Sistem motivacije osoblja je preduslov za formiranje akumulacije i korišćenja ljudskog kapitala za formalizaciju završne faze proizvodnog procesa.

Vrijedi razumjeti da ljudski kapital nije samostalna jedinica, već je dio ukupnog kapitala organizacije, koji se formira kroz obuku kadrova, kao i kroz njegovo kretanje unutar kompanije. Klasifikacija ljudskog kapitala vrši se po troškovima, po vrstama i vrstama investicija, po troškovima obuke i prekvalifikacije.

I.V. Iljinski identifikuje sledeće komponente ljudskog kapitala: cenu obrazovanja osobe, njen zdravstveni kapital i nivo kulture.

On je sastavio formulu koja vam omogućava da izračunate količinu ljudskog kapitala u organizaciji.

CHK = Kz + Kk + Ko,

gdje je CHK ljudski kapital;

Ko - kapital obrazovanja;

Kz - zdravstveni kapital;

Kk - prestonica kulture.

Zdravstveni kapital je trošak organizacije koji je neophodan za održavanje osobe u određenom fizičkom obliku kako bi se poboljšao njegov učinak kroz poboljšanje zdravlja. Zdravstveni kapital je najvažnija komponenta ukupnog kapitala osobe.

Ulaganja u zdravlje ljudi podrazumijevaju i zaštitu njegovih vitalnih funkcija, sigurnost, razvoj načina za smanjenje njegovog morbiditeta i mortaliteta, kao i produženje radnog vijeka. Još jedna karakteristika i karakteristika zdravstvenog kapitala je da je nasljedan. Odnosno, svaka bolest ostavlja traga na narednim generacijama. Osim nasljednih zdravstvenih karakteristika, postoje i one koje su stečene kao rezultat čovjekove životne aktivnosti, kao i uticaja koji je društvo imalo na njega. Dakle, tokom života osobe dolazi do „habanja“ ljudskog kapitala. Ali ulaganja i kompetentan proračun čovjekovog životnog standarda i uslova rada mogu usporiti ovaj proces. Međutim, pogrešan izbor ulaganja u ljudsko zdravlje može izazvati nepotrebne troškove i ne koristi ljudskom kapitalu, potrebno je odabrati one koje su primjerene i isplative. Sveukupno, zdravstveni kapital je dio nacionalne baštine.

Iljinski pravi razliku između osnovnog i stečenog zdravstvenog kapitala. Osnovni - skup fizičkih svojstava osobe koja se može koristiti u procesu proizvodnje dobara i usluga. Taj nivo može sama osoba “modificirati” u procesu svog života, ali je unaprijed postavljena.

Stečeni kapital se formira u procesu korišćenja fizičkih osobina čoveka u proizvodnji, koje donose određeni profit preduzeću. U uslovima uvođenja inovacija u preduzeće, od osobe su potrebne dodatne sposobnosti, kao što su brzina reakcije, brzina obrade informacija itd.

Danas u svijetu postoji veliki broj klasifikacija ljudskog kapitala. Među njima se izdvaja podjela ljudskog kapitala na potrošački i produktivni. Potrošački kapital podrazumijeva da takav ljudski kapital nastaje protokom usluga koje se direktno konzumiraju. U preduzeću su označeni kao nematerijalna sredstva i predstavljaju različite vrste kreativnih i edukativnih aktivnosti. Proizvodni kapital podrazumeva proizvodnju sredstava za proizvodnju i predmeta proizvodnje, kao i tehnologija i resursa koji se koriste u procesu proizvodnje.

Postoje i odvojeni oblici ljudskog kapitala koji odražavaju njegovu suštinu i glavne karakteristike:

Živi kapital. Predstavlja ukupnost vještina, iskustava i vještina koje koristi organizacija.

Neživi kapital. Predstavlja ljudsko znanje u njegovom prirodnom obliku.

Institucionalni kapital. Relevantne administrativne i upravljačke vlasti uključene u razvoj efektivnog korišćenja ljudskog kapitala.

Da bi se utvrdila efikasnost korišćenja ljudskog kapitala u organizaciji, uobičajeno je da se koristi niz indikatora koji odražavaju kvalitativnu i kvantitativnu procenu ljudskog kapitala u organizaciji.

Takvi pokazatelji se dijele na integralne, ekonomske (indikatori troškova), društvene (ljudsko-dani, radno-sati, prikazani u računovodstvenim evidencijama preduzeća), kao i privatne.

Vrednovanje i profitabilnost angažovanja ljudskog kapitala ocjenjuju se i na mikro i na makro nivou.

Mikro nivo odražava trošak troškova kompanije za korišćenje ljudskog kapitala, podrazumevajući:

unapređenje kvalifikacija već primljenih radnika;

medicinski pregled;

plaćanje bolovanja zbog nesposobnosti za rad;

troškovi zaštite rada;

dobrovoljno zdravstveno osiguranje koje plaća kompanija;

plaćanje medicinskih i drugih socijalnih usluga za zaposlene u kompaniji;

dobrotvorna pomoć socijalnim ustanovama i dr. Motivacija firmi je da će prihodi u ovom slučaju biti veći od nastalih troškova.

Makro nivo podrazumijeva različite vrste socijalnih transfera koji se isplaćuju zaposlenima u naturi i novcu, uz korištenje preferencijalnog oporezivanja predviđenog ciljanim državnim rashodima. Ovi troškovi se odnose na troškove domaćinstva za očuvanje i obnovu ljudskog kapitala.

Međutim, ekonomisti daju drugu definiciju ljudskog kapitala: količina ljudskog kapitala je zbir svih očekivanih prihoda od rada svedenih na određeni trenutak, kroz diskontovanje.

Halperin primenjuje ekonomsku procenu kapitala, koristeći karakteristike njegovih sposobnosti.

Ljudski kapital podrazumijeva određene troškove porodice, države, porodice, usmjerene na:

Za procjenu i održavanje zdravlja;

Prekvalifikacija i usavršavanje radnika;

Potraga za poslom;

za stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju u proizvodnji;

da migriraju iz razloga zavisnih i nezavisnih od osobe;

za rađanje i odgoj djece;

za traženje prihvatljivih informacija o cijenama i zaradi, itd.

Općenito je prihvaćeno da je za izračunavanje ekonomske efikasnosti ulaganja u ljudski kapital potrebno uzeti u obzir vitalne indikatore koji karakterišu društveno-ekonomsku situaciju u zemlji (regionu). Ovaj indikator je BDP za državu u cjelini ili GRP za regiju.

Da bi se u potpunosti okarakterizirao koncept „ljudskog kapitala“, koriste se indikatori koji uzimaju u obzir sljedeće karakteristike.

1. Ljudski kapital je jedan od najvažnijih faktora privrednog rasta jedne države.

2. Ljudski resursi se razvijaju u zavisnosti ne samo od ličnih karakteristika, već i od razvoja društva u cjelini.

3. Kako pojedinac stiče vještine, iskustvo i sposobnosti, akumulira se ljudski kapital, kako za njega tako i za organizaciju, što prati poboljšanje njegovog blagostanja.

4. vrijednost ljudskog kapitala se troši ne samo fizički, već i moralno tokom upotrebe. Istovremeno, njegovo znanje postaje zastarjelo, što u konačnici dovodi do toga da gubi svoju ekonomsku vrijednost.

5. Uprkos činjenici da su ulaganja u ljudski kapital veliki rizik, najčešće donose veoma dobre prinose na dugi rok.

6. Ulaganja u ljudski kapital su prilično dugoročna. A ako ulaganja u ljudski kapital obrazovanja imaju period od 12 - 20 godina, onda osoba ulaže u zdravstveni kapital tokom čitavog vremenskog perioda.

7. Ljudski kapital se razlikuje od fizičkog kapitala u smislu likvidnosti. Ljudski kapital je neodvojiv od svog nosioca – žive ljudske ličnosti.

8. Direktan prihod koji osoba prima kontroliše on, bez obzira na izvor ulaganja.

9. Funkcionisanje ljudskog kapitala zavisi od odluke čoveka, od njegovog izražavanja volje. Stepen povrata od korišćenja ljudskog kapitala zavisi od individualnih interesa čoveka, od njegovih preferencija, njegovih materijalnih i moralnih interesa, pogleda na svet i od opšteg nivoa njegove kulture.

Ljudski kapital se procjenjuje kvantitativno: ukupan broj ljudi, broj aktivnog stanovništva, broj studenata itd. Kvalitativne karakteristike: vještina, obrazovanje i također ono što utiče na performanse osobe i pomaže u povećanju produktivnosti rada.

1.2 Domaće i međunarodno iskustvo u menadžmentuljudski kapital

Struktura upravljanja osobljem u velikim industrijskim preduzećima formira se pod uticajem različitih faktora. S jedne strane, to su zahtjevi koje postavlja obim rasta proizvodnje i sve veća složenost njenih proizvoda. S druge strane, on nosi otisak istorijskih karakteristika formiranja konkretnih firmi. Na to direktno utiče prevlast u nekim slučajevima tradicionalno uspostavljenih tipova kompanija; razlike u zakonodavstvu koje reguliše ekonomske aktivnosti firmi, itd. Iako svaki od ovih faktora ima svoj značaj, njihova kombinacija određuje karakteristike strukture upravljanja kadrovima, kako konkretnog preduzeća, tako i kompanija u pojedinim zemljama. Stoga, iako postoje mnoge zajedničke karakteristike svojstvene upravljačkoj strukturi velikih preduzeća, ipak je važno uzeti u obzir i proučiti specifičnosti koje su se razvile u specifičnim uslovima. Ove karakteristike su u najvećoj meri određene istorijskim uslovima njihovog nastanka i razvoja i nose otisak tipa preduzeća koji je nastao u određenim fazama razvoja preduzeća. Uzmimo za primjer SAD.

Mnogi autori primjećuju da je 80-ih američki menadžment doživio značajne promjene, što je dovelo do prelaska na nove upravljačke strukture i preraspodjele prioriteta pri donošenju upravljačkih odluka, uključujući i one vezane za upravljanje kadrovima. Zadaci strateškog planiranja zasnovanog na postavljanju implementacije dugoročnih ciljeva sada dolaze do izražaja u najvećim kompanijama. Ipak, kadrovska politika u američkim kompanijama, kako smo mogli pratiti iz literaturnih izvora, zasniva se na manje-više istim principima u sljedećim oblastima.

1. Odabir osoblja. Opšti kriterijumi za odabir kadrova su: obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost za timski rad. Imenovan je menadžment u kompaniji. Posebno je teško obezbijediti kvalifikovane radnike u profesijama kao što su montažeri, alatnici i serviseri.

Postoji nedostatak kvalifikovanog mlađeg rukovodećeg osoblja – predradnika i rukovodilaca gradilišta. Ovo, prema M.V. Gračev, - zbog visokih zahtjeva i odgovornosti; nedovoljan moralni i materijalni podsticaj; nevoljkost kvalificiranih radnika da zauzmu radna mjesta; sve veći zahtjevi za ovim poslom u oblasti tehnologije i ljudskih faktora.

2. Uslovi rada. Uvođenjem amortizacije u proizvodnju došlo je do značajnih promjena u uslovima rada osoblja: zamjena rigidnih spiskova zanimanja i opisa poslova širim, prihvatljivijim i pogodnijim za radnike; smanjenje obima rada u centralnim službama i smanjenje administrativnog aparata; prelazak na fleksibilne plate; ujedinjujući inženjere, naučnike i proizvodne radnike u end-to-end (od dizajna do proizvodnje proizvoda) timove - dizajn - ciljne grupe.

Uvođenje automatizacije u proizvodnju stvara održivost i stabilnost. Iako kompjuteri zahtijevaju kreativnost nekolicine, oni znače standardizaciju rada za mnoge radnike.

Sada se okrenimo Japanu. Ali prvo, napomenimo da se američki stil upravljanja značajno razlikuje od japanskog. Tako je u američkim kompanijama odgovornost svakog zaposlenog jasno definisana i svaki menadžer snosi ličnu odgovornost za postizanje utvrđenih pokazatelja u uslovima direktivno planiranje, dok japanske kompanije predviđaju kolektivnu odgovornost za izradu, donošenje i izvršenje odluka. Još jedna karakteristika je da strane podružnice američkih korporacija slobodnije koriste kapital, tehnologiju i iskustvo upravljanja matična kompanija. Pravno gledano, velika većina stranih firmi američkih TNK su podružnice koje podliježu lokalnim zakonima, dok japanskim TNC-ima dominiraju podružnice sa 100% učešćem japanskog kapitala i potpunom kontrolom nad njihovim aktivnostima od strane matične kompanije. Posebnost organizacije menadžmenta u japanskim kompanijama je to što pridaju izuzetan značaj poboljšanju stila i metoda upravljanja. Japanske kompanije imaju tendenciju da budu centralizovanije od američkih i zapadnoevropskih. Međutim, u okviru visoke centralizacije, rasprostranjeni su principi dogovora, koordinacije djelovanja, razvoja i donošenja odluka nakon njihove temeljne preliminarne rasprave i odobrenja na izvršnom nivou. Smatra se da je japanski stil upravljanja, zasnovan na grupnom odlučivanju, efikasniji jer uključuje:

1. Učešće srednjeg menadžmenta u izradi odluka dogovaranjem i raspravom o nacrtima odluka ne samo sa rukovodiocima, već i sa osobljem relevantnih odeljenja;

2. Poštivanje principa jednoglasnosti u donošenju odluka;

3. Upotreba specifičnog sistema upravljanja kadrovima, koji uglavnom predviđa doživotno zapošljavanje radnika, unapređenje i povećanje plata za radni staž, socijalno osiguranje za starost i bolest;

4. Kontinuirano unapređenje veštine upravljanja, uključujući i upravljanje osobljem.

Japan ima svoje specifičnosti u upravljanju kadrovima, koje se zasnivaju na sljedećim karakteristikama: doživotno zapošljavanje radnika ili dugoročno zapošljavanje; plata se povećava sa dužinom radnog staža; učešće radnika u sindikatima koji se stvaraju unutar kompanije (a ne unutar industrije, kao u SAD).

Mogu se razlikovati sljedeći osnovni principi japanskog tipa menadžmenta:

1. Preplitanje interesa i sfera života preduzeća i radnika: visoka zavisnost zaposlenog od svoje kompanije, pružanje značajnih posebnih garancija i beneficija za njega u zamjenu za lojalnost kompaniji i spremnost da zaštiti njene interese;

2. Prioritet kolektivnog principa nad individualizmom, podsticanje saradnje ljudi unutar kompanije, unutar različitih malih grupa, atmosfera jednakosti među zaposlenima bez obzira na njihovu poziciju;

3. Održavanje ravnoteže uticaja i interesa tri glavne sile koje obezbeđuju funkcionisanje kompanije: menadžera, ostalih zaposlenih i investitora;

4. Metoda uspostavljanja veza između firmi – poslovnih partnera, uključujući između dobavljača i kupaca proizvoda.

Dakle, sistem upravljanja ljudskim resursima u Japanu uključuje sigurnost posla; privlačenje novih zaposlenika i njihovo osposobljavanje; naknada u zavisnosti od radnog staža; fleksibilan sistem plata.

Zagarantovano zapošljavanje u Japanu je u određenoj mjeri osigurano sistemom doživotnog zapošljavanja, koji se primjenjuje na radnike do navršene 55-60 godine života. Ovaj sistem pokriva otprilike 25-30% japanskih radnika zaposlenih u velike kompanije. Međutim, u slučaju naglog pogoršanja finansijske situacije, japanske firme i dalje otpuštaju; Ne postoje zvanični dokumenti u vezi sa garancijama za posao. Međutim, vjeruje se da sigurnost posla koju japanske firme pružaju svojim radnicima leži u osnovi uspjeha koji nisu postignuti u povećanju produktivnosti i kvaliteta proizvoda, te u osiguravanju lojalnosti zaposlenih prema svojoj kompaniji.

Prvo mjesto u japanskoj kompaniji je osoblje. V.A. Pronnikov i I.D. Ladanov u svojim „Esejima“ jednoglasno napominje da postoji nešto zajedničko što ujedinjuje čelnike svih japanskih kompanija. Prije svega, to su aktivnosti na upoznavanju sa stanjem u svim odjeljenjima, sa funkcionisanjem svih službi. Njihov princip: „Kada imate 100 ljudi pod svojom komandom, morate biti među njima. Kada ih ima 1000, možete zauzeti mjesto u centru, ali ako vodite 10.000, budite na nekoj udaljenosti, ali gdje se sve vidi.” Druga karakteristika japanskog stila je uporna želja da zaposleni u kompaniji unaprede svoje profesionalne veštine. Kako svjedoči iskustvo predsjednika kompanije Matsushito, on je svu komunikaciju sa svojim zaposlenima podredio cilju „razvijanja izvanrednih sposobnosti kod običnih ljudi“. U tom cilju, rukovodio se principima japanske narodne pedagogije, koja kaže da “upornost i intenzivan rad na sebi uvijek dovode do uspjeha”. Treća karakteristika japanskog stila je energično podsticanje inicijative. Poenta inicijative je, smatraju Japanci, da je u savremenim uslovima nemoguće bilo šta voditi. Oni se brinu da je u sporu uvijek moguće pronaći što više tačaka konvergencije.

Ali treba napomenuti da Japanci imaju specifičnu filozofiju usađivanja duhovnih vrijednosti svojim zaposlenicima, što se u suštini odnosi ne samo na cijelu zemlju, već i na njihove podružnice u inostranstvu. Ova filozofija je duboko nacionalna i prožeta nacionalističkim duhom. Sadrži ideje koje podstiču Japance da shvate svoju uključenost u nacionalne interese, ali izaziva unutrašnju aroganciju prema drugim nacijama, koju, međutim, nikada ne pokazuju, ali koja im nikada ne dozvoljava da interno približe sebi predstavnike drugih naroda. . Stranac u Japanu nikada neće u potpunosti postati „jedan od svojih“, posebno ako se to dogodi u inostranstvu. Ovakav svjetonazor se ogleda ne samo u odnosu prema zaposlenima, već iu njihovoj nagradi. Vjeruju da stranci nikada neće biti tako posvećeni svojim kompanijama kao oni. A za njih je puna posvećenost kompaniji ključ uspjeha. Za njih duhovne vrijednosti:

1. služenje naciji služeći kompaniji;

2. poštenje;

3. sloga i saradnja;

4. borba za kvalitet;

5. dostojanstvo i pokornost;

6. identifikacija sa kompanijom;

7. zahvalnost kompaniji.

Zaposlenik kompanije koji je iskreno prihvatio ove ideje sposoban je, prema Japancima, da bude maksimalno produktivan i da pokaže svrsishodnu inicijativu bez čekanja na uputstva odozgo.

U japanskoj kompaniji na prvom mjestu je kvalitet izvršenih funkcija, a ne kratkoročni profit. Glavna osoba je potrošač, odnosno uvijek morate zauzeti tačku gledišta krajnjeg korisnika. Prva stvar u poslu je da poštujete svoje zaposlene i date im mogućnost da imaju svoje mišljenje, izbegavajući svako eventualno njihovo ponižavanje. I dalje. Funkcionalni menadžment treba graditi na bespogovornoj podređenosti mlađeg starijem, istovremeno izazivajući osjećaj potrebe za kontrolom i samokontrolom.

Mora se imati na umu da japanska metoda vođenja pretpostavlja potpunu jednoglasnost. Ovo nije odluka većine. Japanci mrze tiraniju većine. Ako ne postoji potpuna jednoglasnost, odluka se ne donosi. Smatra se da je potrebno uvjeriti cijeli tim, jer je međuzavisan i samo zajedno možemo efikasno postići cilj.

Odnedavno se u proučavanju ekonomskog iskustva stranih zemalja, koje se povezuje s tranzicijom postsocijalističkih država na tržišne odnose, uvelike koristio termin „adaptacija“: što u prijevodu s latinskog adapro znači prilagođavam se.

Proces prilagođavanja iskustva upravljanja kadrovskim sistemom stranih firmi, preduzeća, korporacija itd. našim ruskim uslovima se sada dešava prilično konstantno. Stoga se ovaj proces ne može ograničiti na bilo koji vremenski okvir, jer je generiran tržišnim odnosima i uticajem tržišta na sistem upravljanja kadrovima i na tržište rada u cjelini. Možda nije dovoljno aktivna, ali je uočeno da vodeća preduzeća koja imaju najveći uspjeh usvajaju određene inostrane principe kadrovske politike. Analiza najviše uspješni primjeri prilagođavanje ruskih preduzeća i organizacija tržištu pokazuje da se dešavaju određene pozitivne promene u organizaciji privrednih aktivnosti i upravljanju kadrovima. Na primjer, ubrzan razvoj metoda i potpunije korištenje radnog potencijala prema specifičnim zahtjevima određenog preduzeća. Orijentacija na eksterno tržište neminovno nas tjera da preispitamo kriterije odabira kadrova, a nakon toga i kriterije kvaliteta upravljanja.

Hajde da se zadržimo na problemu kao što je upravljanje inovacijama; njegova uspješna implementacija zavisi od uspješnog odabira kadrova. I ovdje se može primijeniti strano iskustvo. Šta je njegova suština? Danas se nalazimo u situaciji da je u mnogim oblastima nacionalne ekonomije akumulirana znatna količina naučno utemeljenih dostignuća, ali je potrebno aktivirati najvitalnije poluge koje će pokrenuti čitav inovacioni sistem. Inovacija je uvijek bila osnovna komponenta napretka. Ali postoje faktori koji usporavaju proces inovacije, posebno u fazi implementacije. Mislimo na konzervativizam vođe, izražen u preziru prema idejama izvođača. Dobar vođa mora biti u stanju da uzme u obzir mišljenja izvođača i sasluša ih, čak i kada su pogrešni. Konačno, svaki menadžer treba da bude zainteresovan da stalno unapređuje profesionalizam i nivo obrazovanja svojih izvođača. U kadrovskoj politici postoji velika grupa zadataka. Nije tajna da Rusija ima veliki problem sa „odlivom mozgova“. Zadatak upravljanja inovacijama je osigurati da naši „umovi“ ostanu s nama. Neophodno je razviti sistem podsticaja koji podržava sve progresivno, sve novo, bez obzira na prognoze za njihovu upotrebu, kao što se radi, na primer, u visokorazvijenim zemljama. U okviru tradicionalnog upravljanja, ovaj problem praktično nije riješen. Ova grupa zadataka uključuje uklanjanje informacijske barijere između divizija kompanije. Postoje različite metode za postizanje ovog zadatka. Njihov izbor zavisi od vođe. Neophodno je stvoriti „duh istomišljenika“ u organizaciji. Samo u jednom „timu“ moguće je postići pouzdanu svijest svih odjela o problemima organizacije. Moramo imati na umu i psihološke barijere, koje su posebno česte u našoj situaciji, u našoj zemlji koja je tek prešla u nove ekonomske uslove, a intenziviranje inovativne aktivnosti se ne percipira jednoznačno. Odnosno, neophodna je pažljiva psihološka prevencija konzervativnih zaposlenih, posebno onih koji uzimaju upravljačke odluke. Istraživanja pokazuju da više od 65% neuspješnih eksperimenata uvođenja inovacija ne uspijeva zbog nedovoljne psihološke pripreme za njihovu percepciju.

Vrlo je važno, uvjereni smo u to, da savremeni lider shvati nesvrsishodnost beskrajnih birokratskih procedura koje su nam prenete kao negativno naslijeđe. Bolje je razviti sistem „pitanja i odgovora“ koji će omogućiti pravovremenu identifikaciju gdje postoji stvarno nerazumijevanje inovacije, a gdje postoji poseban otpor inovacijskom procesu. Lider mora biti sposoban predvidjeti pojavu neuspjeha i biti sposoban stvoriti okruženje tolerancije u organizaciji. Bila bi greška prisiljavati ljude da slijepo slijede njegove upute i ne govore o navodnim neuspjesima u procesu implementacije ideje.

Još uvijek postoji mnogo zadataka koje savremeni menadžer inovacija mora riješiti kako bi uspješno implementirao inovacijsku politiku kompanije. Pravilno definirane funkcije menadžera i upravljanja njegovim osobljem mogu biti ključ uspjeha inovativnog projekta.

Dakle, da bi opstala u današnjem okruženju, organizacija se mora prilagođavati i stalno prilagođavati promjenjivom okruženju. Rad mora biti organiziran tako da prati stalne promjene u vanjskom svijetu. Kao što Hugh Graham piše u svojoj popularnoj knjizi “Upravljanje ljudskim resursima”: “Kompanija ne može biti stabilna, mora se stalno mijenjati kako bi zadovoljila potrebe potrošača, a ne popuštati rivalu u okruženju žestoke konkurencije; mora poboljšati svoju kadrovsku politiku i postaviti realne ciljeve za svoje osoblje, pružajući kreativnu slobodu djelovanja kako bi ih postigla.”

2 . Oblici, načini i metode povećanja efikasnosti upravljanja ljudskim resursima evropski glavni grad organizacije

2.1 WITH struktura poboljšanja

Suprotno javnom mišljenju, da je proces implementacije unapređenja sistema upravljanja ljudskim kapitalom, tj. uobičajene, rutinske aktivnosti na realizaciji usvojenog dugoročnog plana. Ovo je greška koja dovodi do odgovarajućih pogrešnih radnji u praksi.

Razlog grešaka je što se, zapravo, uobičajeni proces izvršavanja dugoročnog plana i proces implementacije strategije značajno razlikuju.

Savremeni proces unapređenja strategije je inherentno nešto originalno, što zahteva uvođenje neke vrste inovacije, budući da je sistem koordinacije i upravljanja ljudskim kapitalom organizacije složen hijerarhijski sistem funkcionalnih odnosa i međuzavisnosti.

Istovremeno, za bilo kakve strateške promjene postoji samo jedan kriterij ispravnosti – uspješnost organizacije i konačna efektivnost njenog postizanja.

Dakle, prva značajna razlika između procesa implementacije strategije i procesa izvršenja dugoročnog plana za unapređenje procesa upravljanja ljudskim resursima, koji se sprovodi korišćenjem sistemske analize i povratnih informacija.

Druga značajna razlika je u tome što se u fazi implementacije strategije stvaraju sve vrste uslova za pravilno funkcionisanje organizacije, a to leži u sagledavanju trendova i karakteristika sistema ljudskog kapitala organizacije i kasnijem unapređenju ovog sistema.

Treća značajna razlika između procesa implementacije strategije i procesa izvršenja dugoročnog plana je sljedeća. U normalnim uslovima, implementacija plana je samo, u jednoj ili drugoj meri, pouzdana, odgovorna, ali u svakom slučaju jednostavno sprovođenje već donetih odluka, postavljenih u tačnim granicama koje je odredilo preduzeće. Mnoge firme se pridržavaju hijerarhijske strategije upravljanja, gdje se pitanje svrhe donošenja odluka prenosi sa višeg menadžmenta na niže, gdje se raspodjeljuju odgovornosti.

Sa strategijom je situacija potpuno drugačija. Savremeni proces implementacije strategije od prve faze njene implementacije nije samo početak implementacije već usvojene strategije, već i početak procesa kreiranja sljedeće, tj. buduću strategiju organizacije.

Strategija je glavni element, alat za strateško upravljanje organizacijom. Termin „strateški menadžment“ uveden je 60-70-ih godina. XX vijek kako bi se razlikovalo svakodnevno upravljanje na nivou poslovnih jedinica od menadžmenta na najvišem nivou menadžmenta. U procesu svog razvoja menadžment kao praktična djelatnost 1980-ih godina. ušao je u novu fazu, karakteristična karakteristika a to je pomeranje pažnje najvišeg menadžmenta ka spoljašnjem okruženju, koje omogućava pravovremeno i adekvatno reagovanje na promene koje se u njemu dešavaju i pružanje prednosti organizaciji u odnosu na konkurente.

Potreba za strateškim upravljanjem u ruskim uslovima objašnjava se sljedećim razlozima. Prvo, u proteklih deset godina okruženje u kojem posluju domaća preduzeća radikalno se promijenilo. Nestabilna ekonomska situacija mnogih organizacija uzrokovana je nedostatkom dubokog znanja kod većine menadžera. ekonomsko znanje, upravljačke vještine i iskustvo u konkurentskom okruženju, potreba za prilagođavanjem organizacija stalno promjenjivim uvjetima okoline.

Drugo, odstupanje od centralizovanog planiranja aktivnosti organizacija, privatizacije i celokupnog toka ekonomskih transformacija u Rusiji zahtevaju od menadžera da budu u stanju da predvide, formulišu svoju strategiju, odrede svoje snage i konkurentske prednosti, spreče strateške pretnje i opasnosti, tj. koristiti sve alate strateškog upravljanja.

Treće, primena ideja i principa strateškog menadžmenta i promene u sistemu menadžmenta su relevantne ne samo za velike kompanije sa kojima je nastanak strateškog menadžmenta povezan, već i za srednja, pa čak i mala preduzeća. To se objašnjava činjenicom da je poznavanje sopstvene strategije razvoja, sposobnost reagovanja na promenljive situacije, aktivno sprovođenje razvijene politike i stvaranje tima istomišljenika važni i za atelje, kafić, praonicu i za postrojenje za izgradnju vagona.

Strategija upravljanja osobljem su planovi, pravci delovanja, redosled donetih odluka i metode koje omogućavaju procenu, analizu i razvoj efikasnog sistema uticaja na osoblje za sprovođenje strategije razvoja organizacije.

Strategija upravljanja osobljem se razvija uzimajući u obzir kako interese menadžmenta organizacije, tako i interese njenog osoblja. Njegova suština je sljedeća:

utvrđivanje ciljeva upravljanja kadrovima, tj. pri donošenju odluka iz oblasti upravljanja kadrovima moraju se uzeti u obzir kako ekonomski aspekti (usvojena strategija upravljanja kadrovima), tako i potrebe i interesi zaposlenih (pristojne zarade, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i implementaciju sposobnosti zaposlenih, itd.). uzeti u obzir;

formiranje ideologije i principa kadrovskog rada, tj. ideologija kadrovskog rada mora se odraziti u obliku dokumenta i implementirati u svakodnevni rad svih rukovodilaca strukturnih odjela organizacije, počevši od rukovodioca organizacije. Ovaj dokument treba da predstavlja skup etičkih standarda koji nisu predmet kršenja u radu sa osobljem organizacije. Kako se organizacija razvija i mijenjaju se vanjski uslovi rada osoblja organizacije, to se može razjasniti;

utvrđivanje uslova za obezbeđivanje ravnoteže između ekonomske i društvene efikasnosti korišćenja radnih resursa u organizaciji. Osiguranje ekonomske efikasnosti u oblasti upravljanja osobljem podrazumijeva optimalno korištenje osoblja za postizanje ciljeva poslovnih aktivnosti organizacije (npr. povećanje obima proizvodnje) uz ograničene radne resurse primjerene organizaciji. Društvena efikasnost se obezbjeđuje primjenom sistema mjera usmjerenih na zadovoljenje socio-ekonomskih očekivanja, potreba i interesa zaposlenih u organizaciji.

Kreiranje i funkcionisanje sistema upravljanja kadrovima koji obezbeđuje efikasno i fleksibilno upravljanje ljudskim resursima organizacije na osnovu primene savremenih naučnih pristupa upravljanju ovom vrstom resursa;

postizanje dubokog razumijevanja od strane menadžera na svim nivoima odlučujuće uloge osoblja u obezbjeđivanju prosperiteta organizacije, razumijevanja društvene suštine i društvene odgovornosti djelovanja upravljanja ljudskim resursima;

sprovođenje socijalne orijentacije upravljanja kadrovima organizacije zasnovane na uvažavanju uticaja spoljašnjih društvenih faktora, zadovoljavanju društvenih potreba zaposlenih na nivou koji obezbeđuje njihov stvarni društveni status, fokusirajući se na njihov životni ciklus;

formiranje jedinstvene organizacione kulture organizacije, koju deli osoblje i obezbeđivanje kolektivnog pristupa u realizaciji zadataka sa kojima se organizacije suočavaju, kako na nivou organizacije, tako i na skali njenih pojedinačnih strukturnih podela;

postizanje visoke efikasnosti sredstava koja organizacija izdvaja za razvoj kadrova kao resursa. Smanjenje troškova uzrokovanih neefikasnim korištenjem postojećih ljudskih resursa i viškom radnih resursa organizacije;

postepena promena suštinskih prioriteta u upravljanju osobljem: od jednostavnog operativnog rešavanja problema do utvrđivanja budućih potreba ljudi i razvoja njihovog potencijala. To je takozvani proaktivni menadžment, zasnovan na inovativnom vodstvu i integraciji funkcija upravljanja ljudskim resursima.

Glavni pravci kadrovske politike organizacije, razvijeni na osnovu strategije upravljanja osobljem, su:

obavljanje marketinških aktivnosti u području kadrova;

planiranje kadrovskih potreba organizacije;

predviđanje otvaranja novih radnih mjesta uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija;

organizacija privlačenja, odabira, ocjenjivanja i sertifikacije kadrova, karijernog vođenja i radne adaptacije kadrova;

odabir i raspoređivanje kadrova;

razvoj sistema podsticaja i motivacionih mehanizama za povećanje interesovanja i zadovoljstva radom i nagradom;

racionalizacija troškova osoblja organizacije;

razvoj programa razvoja kadrova u cilju rješavanja ne samo današnjih već i budućih problema organizacije na osnovu unapređenja sistema obuke, napredovanja zaposlenih u karijeri i pripremanja rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije;

organizacija rada i radnih mjesta;

razvoj programa zapošljavanja i socijalnih programa;

efektivna raspodela i korišćenje zaposlenih zaposlenih u organizaciji, optimizacija njihovog broja;

upravljanje inovacijama u kadrovskom radu;

osiguranje sigurnosti i zdravlja osoblja;

analiza razloga za otpuštanje osoblja i odabir najracionalnijih opcija;

osiguranje visokog nivoa kvaliteta rada, radnog vijeka i rezultata rada;

razvoj projekata za unapređenje upravljanja osobljem organizacije i procenu društvene i ekonomske efikasnosti.

Implementacija takve kadrovske politike podrazumijeva restrukturiranje rada službe za upravljanje kadrovima organizacije. Osnovni cilj službe za upravljanje kadrovima je da obezbedi organizaciji kadrove, njihovu efektivnu upotrebu, profesionalni i društveni razvoj i kadrove sposobnih da efikasno rešavaju probleme organizacije u tržišnim uslovima.

Strategija upravljanja kadrovima zavisi od strategije kadrovske politike. Štaviše, strategija kadrovske politike određuje strategiju upravljanja osobljem organizacije.

Trenutno postoje tri koncepta strategije kadrovske politike.

Prvi koncept pretpostavlja da je HR strategija određena strategijom organizacije. Menadžment osoblja obavlja uslužnu funkciju, a to je obezbjeđivanje i održavanje performansi osoblja neophodnih za organizaciju.

Drugi koncept se zasniva na činjenici da je strategija upravljanja osobljem centralna, nezavisna i nezavisna od strategije organizacije. Zaposleni u organizaciji smatraju se samostalnim resursima, uz pomoć kojih je, u zavisnosti od njihovog kvaliteta i sposobnosti, moguće rješavati različite probleme koji se javljaju u uslovima tržišnu ekonomiju. U ovom slučaju, strategija kadrovske politike zavisi od postojećih ili potencijalnih ljudskih resursa.

Treći koncept je sinteza prethodna dva. Upoređivanjem strategije organizacije sa postojećim i potencijalnim ljudskim resursima utvrđuje se njena usklađenost sa pravcima strategije kadrovske politike. Kao rezultat takvog poređenja može se promijeniti strategija cijele organizacije i njena kadrovska politika.

Prilikom razvoja i implementacije strategije upravljanja osobljem, organizacije su nedavno počele koristiti tehnologije upravljanja kompetencijama.

Upravljanje kompetencijama je proces poređenja potreba organizacije za osobljem sa raspoloživim radnim resursima i odabira oblika uticaja kako bi se one uskladile sa zahtjevima proizvodnje.

U ovom slučaju, potreba organizacije se shvata kao neophodan kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, određen u skladu sa njenom strategijom razvoja. Resursi su zaposleni u organizaciji sa dostignutim nivoom kompetencija, želja, motivacije i aspiracija. Rezultat poređenja potreba i resursa su odluke menadžmenta o rotaciji, napredovanju, zapošljavanju i razvoju osoblja.

Tehnologija upravljanja kompetencijama integriše tehnologije za upravljanje prema ciljevima, određivanje proizvodnih zahtjeva i omogućava usklađivanje osoblja organizacije sa ovim zahtjevima.

Kompetencije su karakteristike osoblja koje su neophodne za uspješne aktivnosti: skup znanja, vještina, sposobnosti, napora i obrazaca ponašanja.

Skup znanja uključuje posjedovanje informacija potrebnih za obavljanje posla. Znanje određuje intelektualni potencijal osobe.

Vještine su ovladavanje sredstvima i metodama obavljanja određenih poslova. Vještine se kreću od fizičke snage i spretnosti do specijaliziranog treninga. Ono što je zajedničko vještinama je njihova specifičnost.

Sposobnosti su određene urođenom predispozicijom za obavljanje određene vrste aktivnosti. Sposobnost se takođe može smatrati grubim sinonimom za darovitost.

Uključeni napor je povezan sa svjesnom primjenom mentalnih i fizičkih resursa u određenom smjeru. Napor je srž radne etike. Svakome se može oprostiti nedostatak talenta ili prosječnih sposobnosti, ali nedostatak truda se nikada ne može oprostiti. Bez truda, čovjek liči na vagone bez lokomotive, koje su također pune „sposobnosti“, ali beživotno stoje na šinama.

Stereotipi ponašanja su vidljivi oblici radnji koje se poduzimaju za obavljanje određenih poslova. Ponašanje uključuje naslijeđene i naučene odgovore na situacije i situacijske stimuluse. Naše ponašanje otkriva naše vrijednosti, etiku, uvjerenja i reakcije na njih svijet. Kada osoba pokazuje samopouzdanje, formira tim među kolegama ili pokazuje sklonost ka akciji, njegovo ponašanje odgovara zahtjevima organizacije.

Kompetencije se mogu okarakterisati kroz njihove nivoe izražavanja (Dodatak 2).

Kompetencija ima detaljan opis koji je razumljiv zaposlenima u organizaciji, što uvelike olakšava mogućnost dijagnoze.

Evo, na primjer, kako se opisuje kompetencija “fleksibilnost” svojstvena zaposleniku:

Brzo se prilagođava radu u različitim situacijama, s različitim ljudima i grupama.

Mijenja svoje pristupe radu u skladu sa promjenama unutar i izvan organizacije.

Razumije i cijeni prednosti višestrukih pristupa rješavanju problema.

I nakon odabira optimalnog plana nastoji zadržati mogućnost povratka alternativnim rješenjima.

Zadržava sposobnost produktivnog rada čak i u slučajevima kada nade za prvobitno odabrani put nisu bile opravdane.

Strateški menadžment se može posmatrati kao dinamički skup od pet međusobno povezanih procesa upravljanja. Ovi procesi logično slijede (ili slijede) jedan od drugog. Međutim, postoji stabilna povratna sprega i, shodno tome, obrnuti uticaj svakog procesa na druge i na njihovu cjelinu. Ovo je važna karakteristika sistema strateškog upravljanja. Struktura strateškog menadžmenta je šematski prikazana u Dodatku 2.

2.2 WITH unapređenje selekcije i stručne profesionalni ljudski razvoj nebo kapital

Jedan od najzanimljivijih i najpoznatijih pokušaja upotrebe teorije ljudskog kapitala na korporativnom nivou je koncept “Računovodstva ljudskih resursa” (HRA), koji je predložio Eric Flamholz još ranih 60-ih.

Pojava AHR-a povezana je sa pojavom interesa za kadrove kao važan resurs organizacije, u čijoj upotrebi se kriju značajne rezerve. Svaki resurs karakteriše ekonomska efikasnost njegovog korišćenja. Stoga je bilo potrebno razviti alate koji omogućavaju menadžerima da efikasnije koriste svoje osoblje, procjenjuju ovu efikasnost i dovedu je do novčane vrijednosti uobičajene za druge vrste resursa. Računovodstveni sistem koji je postojao tada i postoji sada ne dozvoljava nam da posmatramo kadrove kao objekat za ulaganje. Tako će se kupovina običnog računara za nekoliko hiljada dolara smatrati povećanjem imovine kompanije, a trošenje nekoliko desetina hiljada dolara na pronalaženje visokokvalifikovanog stručnjaka smatraće se jednokratnim troškom koji smanjuje dobit u izvještajnom periodu.

U svojim prvim radovima E. Flamholz je ukazao na tri glavna zadatka AFR-a:

pružiti informacije potrebne za donošenje odluka o ljudskim resursima i menadžerima za ljudske resurse i višem rukovodstvu;

obezbijediti menadžerima metode za numeričko mjerenje troškova ljudskih resursa neophodnih za donošenje konkretnih odluka;

motivisati menadžere da misle o ljudima ne kao o troškovima koje treba minimizirati, već kao o imovini koju treba optimizirati.

Slični dokumenti

Ljudski kapital u organizaciji. Domaće i međunarodno iskustvo u upravljanju ljudskim kapitalom. Oblici, načini, metode povećanja efikasnosti upravljanja ljudskim kapitalom organizacije. Regrutacija i profesionalni razvoj ljudskog kapitala.

teza, dodana 16.11.2010


Suština ljudskog kapitala. Karakteristike finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća JSC Neftekamskshina. Evaluacija interne obuke. Načini poboljšanja upravljanja ljudskim kapitalom na osnovu koncepta „upravljanja znanjem“.

teza, dodana 17.11.2010


Definicija pojma „ljudski kapital“. Razmatranje klasifikacije ulaganja u ljudski kapital. Identifikacija stanja razvoja ljudskog kapitala u Ruskoj Federaciji i inostranstvu. Proučavanje problema i metoda njihovog prevazilaženja u ovoj oblasti.

kurs, dodan 02.02.2015


Pojam i suština ljudskog kapitala, principi i organizacija upravljanja njime. Istraživanje u oblasti organizovanja upravljanja ljudskim resursima u preduzeću koje se proučava, razvoj i izgledi za mere za unapređenje ovog procesa.

kurs, dodato 26.06.2013


Ljudski kapital i njegovo mjesto u ekonomskom sistemu, pristupi formiranju i glavni oblici ulaganja. Komparativna analiza ulaganja u ljudski kapital: domaća i strana iskustva, istraživanja i pravci poboljšanja efikasnosti.

kurs, dodan 12.12.2013


Suština ljudskog kapitala, vrste i karakteristike, mjesto i značaj u ekonomskom sistemu. Pristupi formiranju ljudskog kapitala u savremenom preduzeću, metode procene. Vrste ulaganja u ljudski kapital i analiza njihove efikasnosti.

kurs, dodan 29.05.2010


Suština i koncept, glavni sadržaj i nastanak teorije ljudskog kapitala. Pravilnosti procesa upravljanja osobljem organizacije. Trendovi i dalji izgledi za razvoj ljudskog kapitala u Rusiji, metode i tehnike koje se koriste.

kurs, dodato 05.11.2015


Osvrt na debatu među ekonomistima 19. i 20. veka o teorijskim pristupima analizi ljudskog kapitala. Uloga, suština i zadaci motivacije i stimulacije zaposlenih. Razvoj mjera za unapređenje sistema upravljanja kadrovima.

disertacije, dodato 26.07.2010


Ekonomska suština i proces akumulacije kapitala. Kapital kao proizvodni resurs i njegov obrt Struktura kapitala. Klasifikacija kapitala. Trošak kapitala. Upravljanje kapitalom. Upravljanje vlastitim kapitalom. Upravljanje dužničkim kapitalom.

kurs, dodato 09.09.2008


Pojam i pravci razvoja ljudskih resursa: planiranje, formiranje, evaluacija. Suština i vrste ljudskog kapitala. Tehnologija razvoja kadrova, glavne funkcije motivacije rada. Analiza karakteristika ulaganja u ljudski kapital.

Teorija ljudskog kapitala. Koncept ljudskog kapitala

Formiranje teorije ljudskog kapitala tradicionalno se vezuje za imena T. Schultza i G. Beckera. T. Schultz je prvi predložio izolaciju razmatranog područja ljudskog znanja odgovarajućim nazivom, a objavio je i prvi udžbenik o teoriji ljudskog kapitala. G. Becker je aktivno razvijao korištenje metoda društvenih istraživanja za procjenu isplativosti ulaganja u obrazovanje, koje je kasnije dobilo duboki razvoj.

Napomena 1

Teorija ljudskog kapitala delovala je kao odgovor na potrebe prakse: naučno-tehnološki napredak objektivno je zahtevao formiranje novih metoda upravljanja koje bi mogle kvalitativno unaprediti efikasnost organizacija razvijajući potencijal radnika koji služe „novoj“ ekonomiji.

T. Schultz je predložio sljedeću definiciju ljudskog kapitala: to su urođene sposobnosti pojedinca stečene kroz obuku i praktično iskustvo, koje su vrijedne i mogu se razviti kroz privlačenje investicija.

Danas se ljudski kapital tumači šire: ovaj fenomen se karakteriše kao skup ne samo urođenih i stečenih znanja, veština i sposobnosti u procesu učenja i praktičnih aktivnosti, već i kao zdravlje pojedinca, njegovo lične karakteristike, koji se koristi u određenoj oblasti radne aktivnosti, osiguravajući povećanje produktivnosti rada i efikasnosti proizvodnje, kao i dobrobit zaposlenog.

Karakteristike ljudskog kapitala kao resursa za povećanje efikasnosti organizacije uključuju sljedeće:

• neodvojivost dotičnog dobra od njegovog izvora – pojedinca. Ovo je specifičnost koja razlikuje ljudske resurse od materijalnih, finansijskih i drugih: ljudski kapital može biti samo predmet zapošljavanja. Drugim riječima, pojedinac prenosi resurse koje ima na korištenje organizaciji. Takva upotreba će se smatrati delotvornom samo ako postoji obostrana korist: rast produktivnosti i profita organizacije obezbeđuju zaposleni koji su zadovoljni životnim uslovima (svojim i porodičnim) i platama;
• trajanje upotrebe;
• zahtijeva ulaganja, kako za “održavanje” tako i za razvoj;
• vrijednost je određena odnosom ponude i potražnje na tržištu, a zavisi i od drugih faktora proizvodnje koje ona dopunjuje.

Pojam i značenje upravljanja ljudskim kapitalom

U samom opšti pogled menadžment je upravljanje organizovanim sistemom kako bi se osiguralo njegovo efektivne organizacije te funkcioniranje i postizanje ciljeva takvog funkcioniranja.

Napomena 2

Ljudski kapital kao sistem je pod uticajem raznih faktora, kako eksternih tako i unutrašnjih.

Neki od njih imaju nasumičan, neciljani uticaj, dok drugi, naprotiv, imaju poseban uticaj, delujući kao subjekti upravljanja. U uslovima domaće privrede, uticaj spoljnih faktora kao što je državna politika je izuzetno visok.

Država danas, uz poslodavca i namještenika, djeluje kao subjekt upravljanja ljudskim kapitalom. Takvo upravljanje podrazumeva kako direktan uticaj kroz zakonsko regulisanje radne delatnosti, uspostavljanje minimalnih garancija za obezbeđivanje prava zaposlenog, tako i indirektno – kroz određivanje pravaca ekonomskog razvoja, poreske politike, interakcije sa drugim državama i sl. Drugim riječima, država, koju predstavljaju njeni državni organi i zvaničnici odgovoran za društveno-ekonomske i političke uslove života stanovništva.

Ali ako država deluje kao regulator svih oblasti javnog života, vršeći opšte upravljanje, posebni subjekti upravljanja ljudskim kapitalom su poslodavac (javni organi i ustanove, privredna društva, individualni preduzetnici) i zaposleni.

Sa stanovišta pojedinca, proces upravljanja ljudskim kapitalom je ulaganje u nečije obrazovanje, zdravlje i tako dalje. Riječ je o ulaganju vlastitih sredstava za kasniju zaradu: prema očekivanjima pojedinca, njegovi napori (ne samo finansijski, već i mentalni, fizički, psihički itd.) bi se trebali „isplatiti“ u budućnosti, što će se odraziti na društveni status, životne uslove, plate i sl. Glavna ulaganja ovdje uključuju troškove sticanja specijalnog obrazovanja, dodatno obrazovanje i industrijsko osposobljavanje, jer upravo takvi troškovi omogućavaju formiranje stručnih znanja, vještina i sposobnosti. Takvi troškovi uključuju:

• naknade plaćene za stručno osposobljavanje;
• troškovi koje je pojedinac imao zbog nesposobnosti za rad tokom obuke.

Osim toga, možemo govoriti o dodatnim troškovima:

• troškovi održavanja ili liječenja zdravlja;
• troškovi vezani za preseljenje na radno mjesto i drugo.

Iz perspektive poslodavca, upravljanje ljudskim kapitalom je sistem mjera za prikupljanje i procjenu informacija o „kvalitetu“ ljudskog kapitala organizacije, utvrđivanje ciljeva, zadataka i resursa za njegov razvoj, izradu i implementaciju plana razvoja, procjenu vrijednosti. ljudskog kapitala i njegovog značaja za efikasnost organizacije.

Upravljanje ljudskim kapitalom savremenih organizacija treba da se zasniva na naučno utemeljenoj i praktično dokazanoj strategiji, koja se stalno transformiše u skladu sa promenama ciljeva i zadataka organizacije u određenoj fazi njenog funkcionisanja. Ovo će omogućiti organizaciji da poveća profit, produktivnost, promijeni ili zadrži tržišnu poziciju, itd.

Upravljanje ljudskim kapitalom sa stanovišta poslodavca spaja sljedeća uputstva uticaj na zaposlenog:

• upravljanje stepenom stručne osposobljenosti zaposlenih traženjem zaposlenih, njihovom obukom i usavršavanjem;
• podsticanje zaposlenih na samoobrazovanje;
• stvaranje povoljnih uslova za rad i životnu aktivnost za zaposlenog u cjelini, uključujući i osiguranje pristojnih plata;
• tražiti resurse za osiguranje upravljanja.

Povratak