Najvažniji faktor Eksterno okruženje organizacije, koje se uzima u obzir prilikom provođenja marketinške analize, je konkurencija.
Konkurencija je element tržišnog mehanizma, koji se ostvaruje u vidu interakcije između tržišnih subjekata i borbe između njih za što isplativiju primenu kapitala.
Konkurencija je glavno svojstvo tržišta, koje prouzrokuje želju svakog tržišnog subjekta da stvori i zadovolji jednu ili drugu potrebu društva najkvalitetnijim robama i uslugama, ostvarujući veći profit od ostalih tržišnih subjekata.
dakle, tržišnu konkurenciju- Ovo je nadmetanje između subjekata ponude proizvoda za najbolje prodajne mogućnosti.
Većina stvarno funkcionalnih tržišta je konkurentna. pri čemu:
III čista konkurencija se javlja u slučaju homogene robe sa velikim brojem kupaca i prodavaca, od kojih nijedan ne utiče na formiranje tržišne cene;
Š monopolska konkurencija se javlja na tržištu sa velikim brojem kupaca i prodavaca i po različitim cijenama za jednu vrstu proizvoda;
Šoligopolska konkurencija se javlja na tržištu sa malim brojem prodavaca, od kojih je svaki veoma osetljiv na politike cena marketinške strategije drugog;
Čisti monopol postoji kada postoji samo jedan prodavac na tržištu koji određuje svoje cene.
Poznavanje konkurentskih prednosti i njihovo uvažavanje u različitim transakcijama omogućava firmama da ostvare povoljnije uslove prilikom obavljanja komercijalnih transakcija. Konkurentska prednost kompanije postiže se pružanjem većih pogodnosti svojim kupcima pri kupovini proizvoda. Da bi kompanija iskoristila konkurentske prednosti, mora da sprovede sistematsku analizu aktivnosti postojećih i potencijalnih konkurenata kako bi identifikovala glavne konkurentske firme, procenila njihove ciljeve, strategije, prednosti i slabosti u njihovim aktivnostima itd.
Kompanija "Okna servis" posluje u uslovima unutarindustrijske konkurencije. Odnosno, poduzetnici iste industrije se takmiče. Takva konkurencija dovodi do izjednačavanja cijena proizvoda. U uslovima oligopolske konkurencije u kojoj kompanija posluje, svi nastoje da zauzmu višu poziciju na tržištu. Svaka kompanija, a ima ih mnogo, pribjegava različitim metodama. Neki smanjuju cijene, drugi nude povoljnije uslove za kupovinu robe ili dodaju dodatne funkcije proizvodu, čineći ga naprednijim. Svaka kompanija je vrlo osjetljiva na politiku cijena, prodaje i promocije proizvoda druge u marketinškoj strategiji druge. Postoji nejasan oligopol, jer u ovoj industriji našeg grada postoji oko 20-25 firmi, koje u prosjeku podjednako dijele tržište.
U cilju procjene konkurentnosti kompanije, izvršićemo uporednu analizu sa kompanijama „Plastični prozori“ i „EUROcomfort“.
Za to koristimo metodu bodovanja nivoa konkurencije (tabela 3.2). Iako se bodovanje dobrovoljno provode od strane stručnjaka, ono uvijek mora biti zasnovano na mišljenjima klijenata, što općenito osigurava uporednu objektivnost procjena. Da bismo pojednostavili stvari, preporučljivo je koristiti skalu ocjenjivanja od 1 do 10 za svaki marketinški alat, rangirajući ocjene u rasponu od 1 do 2 boda prema pet stupnjeva važnosti:
a) 1-2 - veoma loše;
b) 3-4 - loše;
c) 5-6 - zadovoljavajuće;
d) 7-8-dobar;
e) 9-10 - vrlo dobro.
Skup marketinških alata koji se koriste u konkurenciji je vrlo raznolik i ovisi o marketinškim ciljevima.
Tabela 3.2. - Bodovna procjena nivoa takmičenja
|
Marketing Tools |
Poeni |
Nivo konkurentnosti kompanije “New Windows” u odnosu na: |
|||
|
"Novi Windows" |
"plastični prozori" |
"EURO udobnost" |
"plastični prozori" |
"EUROcomfort" |
|
|
1. Asortiman |
|||||
|
2. Kvalitet usluga |
|||||
|
3. Nivo cijena |
|||||
|
4. Nivo usluge |
|||||
|
5. Sistem popusta |
|||||
|
6. Kreditni sistem |
|||||
|
7. Imidž kompanije |
|||||
|
8. Organizacija politike isporuke i prodaje |
|||||
Iz podataka u tabeli 3.2 možemo zaključiti da je, generalno, kompanija Okna Service po konkurentnosti 3% ispred svojih glavnih konkurenata. Na osnovu dobijenih podataka potrebno je izvući zaključke, identifikovati slabosti i razviti načine za poboljšanje niskih rezultata. Na primjer, kompanija je inferiorna po asortimanu u odnosu na kompaniju EUROcomfort. Shodno tome, potrebno je proširiti postojeći asortiman ili čak kreirati nove grupe asortimana. Po povoljnim cijenama, kompanija je inferiornija od kompanije "Plastični prozori". Stoga je potrebno detaljnije pogledati postojeći sistem cijena, može uvesti nešto novo, detaljnije pogledati sistem cijena konkurencije. Jasno je i da je sistem popusta u kompaniji Plastični prozori nešto bolji. Ovo je značajan faktor koji može pridobiti potencijalnog kupca. Zbog visoko cijenjenog imidža kupci prednost daju kompaniji EUROcomfort. U pogledu efikasnosti oglašavanja i promocije prodaje, kompanija je inferiorna u odnosu na oba konkurenta. Kao što vidite, kompanija ima velike nedostatke na kojima treba raditi, istraživati nove mogućnosti, istraživati konkurente, identificirati njihove konkurentske prednosti kako bi privukla nove kupce u budućnosti, ostvarila veći prihod i napredovala u odnosu na konkurente u smislu razvoja. i stvaranje prihoda.
Potrebno je analizirati, identifikovati i ponuditi nove konkurentske prednosti. To se može učiniti pomoću Bostonske matrice, modela koji je predložila Boston Consulting Group. Matrica je izgrađena na osnovu dva glavna parametra: relativnog tržišnog udjela organizacije u odnosu na udio glavnog konkurenta i stope rasta tržišnog kapaciteta. Oba parametra imaju samo dva moguća položaja: visok i nizak. Rezultat je matrica koja se sastoji od četiri kvadranta (slika 3.1):
Slika 3.1. - Boston Matrix
Pogledajmo svaki element:
v "Zvijezde". Ovo su vodeći proizvodi (visok tržišni udio u industriji u razvoju). Prisustvo takve robe ukazuje na visoku konkurentsku prednost organizacije;
v "Krave pare". Ovi proizvodi imaju veliki udio na stabilnom ili sporo rastućem tržištu. Prisustvo takve robe ukazuje da organizacija ima određene prednosti, jer ovi proizvodi ostvaruju velike prihode koje organizacija može koristiti za održavanje svog tržišnog udjela i za podršku drugim proizvodima.
v “Teška djeca.” Riječ je o proizvodima koji imaju nizak udio u odnosu na proizvode glavnog konkurenta na brzorastućem tržištu. Konkurentske prednosti organizacije u takvoj situaciji nisu očigledne. U prisustvu finansijskih sredstava i značajnim marketinškim naporima, organizacija može povećati svoje prisustvo na tržištu i premjestiti ove proizvode u kategoriju zvijezda. U suprotnom, organizacija može izgubiti svoju poziciju na tržištu.
v "Gubitnici". Ovi proizvodi ostvaruju mali prihod, a ponekad čak i gubitke. Organizacija se ne može osloniti na konkurentske prednosti i trebala bi se, ako je moguće, riješiti takve robe osim ako ne postoji uvjerljiv razlog da ih zadrži.
Proizvodi koji pripadaju kategoriji “Zvijezde” uključuju proizvode iz grupa RENAU-Sib-Desig i RENAU-Brilliant-Desig. Postoji velika potražnja za prozorima ovih grupa artikala. Prozori ovih grupa mogu se pripisati konkurentskim prednostima kompanije, jer nijedna druga kompanija nema proizvode ovih grupa. Odlikuju se naprednom tehnologijom proizvodnje i mogu se naručiti sa zatamnjenim ili reflektirajućim staklom.
Preostale grupe proizvoda mogu se svrstati u kategoriju “Cash Cows”, jer ostvaruju prihod, ali nema značajnijih promjena u potražnji za proizvodima.
Grupa “Gubitnici” uključuje prozore iz grupa GEALAN i Proplex. Postoji postepeni pad potražnje za ovim grupama prozora. Treba nešto promijeniti kako ova roba ne bi izašla iz opticaja na potrošačkom tržištu i u budućnosti donosila veći prihod. Možete prilagoditi samu proizvodnju, boju, teksturu ili uvesti dodatne funkcije.
U konkurentske prednosti kompanije Okna Service spada i kvalitet pruženih usluga. Potrošači proizvoda ističu odličan kvalitet usluga i proizvoda. Ovo je važan faktor, jer ako kvalitetom proizvoda gradite dobru reputaciju, potrošač pristaje preplatiti određeni iznos, a to će privući nove potrošače i kao rezultat toga dodatni prihod. Potrošač takođe napominje visoka kvaliteta pružene usluge, što se može smatrati konkurentskom prednošću. To će vam omogućiti da steknete pozitivnu reputaciju na potrošačkom tržištu. Potrošač ističe sistem kreditiranja, ovaj sistem je usmjeren na širok krug potrošača, što nesumnjivo privlači. Ogromna većina ima želju za kupovinom plastičnog prozora, a kompanija širi svoj tržišni udio privlačeći potrošače s prosječnim porodičnim prihodima. Ovo omogućava kompaniji da ostvari dodatni prihod.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Koncept konkurentskog okruženja preduzeća, faktori koji ga formiraju. Klasifikacija i proces razvoja konkurentskih strategija. Strateška analiza aktivnosti preduzeća za obezbeđenje na tržištu usluga. Razvoj strategije za povećanje konkurentnosti.
kurs, dodan 01.10.2014
diplomski rad, dodano 23.05.2012
Koncept konkurencije; formiranje i mehanizam za procjenu konkurentskih prednosti organizacije. Sveobuhvatna analiza aktivnosti turističkog preduzeća doo „Bravo“; tehnologija za razvoj mjera za poboljšanje efikasnosti i konkurentnosti usluga kompanije.
teze, dodato 20.05.2013
Suština konkurentske prednosti preduzeća. Analiza mogućnosti i prijetnji kompanije u konkurentskom okruženju (SWOT metoda). Analiza konkurentskih prednosti metodom SNW. Karakteristike poslovnih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti.
kurs, dodan 16.05.2011
Marketing u delatnosti preduzeća. Rezultati uticaja uspešnog marketinga na performanse firme. kratak opis i analizu aktivnosti kompanije "Nokia". Prijedlozi za unapređenje djelatnosti i promociju proizvoda kompanije.
teza, dodana 24.09.2010
Konkurentno okruženje: suština i faktori koji ga oblikuju. Strategije oglašavanja preduzeća, analiza internog potencijala. Specifičnosti konkurentskih odnosa u oblasti mobilnih komunikacija. Procjena konkurentnosti i razvoj strategije oglašavanja za brend BeeLine.
teze, dodato 23.03.2016
Problem kvaliteta i konkurentnosti u marketinškoj strategiji. Osnovni metodološki pristupi ocjenjivanju konkurentnosti proizvoda. Razvoj seta marketinških aktivnosti u cilju postizanja konkurentskih prednosti Eldoradija.
kurs, dodan 29.11.2012
Vrste konkurentskih prednosti. Analiza konkurentske pozicije i strateško planiranje aktivnosti kompanije na Rusko tržište. Pozicioniranje AD MA Novotorik na konkurentnom tržištu Funkcije lučkog agenta Strategija optimizacije troškova.
disertacije, dodato 26.02.2014
UVOD
U procesu tranzicije na tržište, preduzeća su se suočila sa mnogim problemima opstanka. Potpuni pristup spoljašnje okruženje donio ne toliko nove mogućnosti koliko nove probleme za efikasno funkcionisanje preduzeća na tržištu.
Većina savremena tržišta okarakterisan kao konkurentan. To implicira hitnu potrebu proučavanja konkurencije, njenog nivoa i intenziteta, te poznavanja sila i tržišnih faktora koji imaju najveći uticaj na konkurenciju i njene izglede.
Prilikom ulaska na tržište, kompanija se obično suočava sa konkurencijom drugih kompanija koje proizvode i prodaju slične proizvode. Svaki od njih, u pravilu, nastoji zauzeti vodeću poziciju, prodati što više proizvoda i osvojiti što veći udio na tržištu. Na ovoj ideji se zasniva marketinška strategija i proizvodna i marketinška kompanija i trgovačka kompanija. Intenzitet konkurencije i oblici rivalstva zavise od vrste tržišta, stepena njegove zasićenosti, broja i moći konkurentskih firmi, tehnoloških, finansijskih, trgovinskih i organizacionih mogućnosti kako same firme tako i njenih konkurenata.
U ovom rad na kursu Razmatrat će se koncepti kao što su konkurencija, takmičarska borba, konkurentsko okruženje, proučavati različiti pristupi proučavanju konkurenata i donositi zaključci.
Konkurencija (od lat. sa oncurrer – sudar) je mehanizam konkurencije, borba tržišnih struktura za pravo da nađu svog kupca i za mogućnost da svoju robu prodaju po najboljoj cijeni. povoljnim uslovima i samim tim ostvariti maksimalan profit.
U marketinški mehanizam ugrađena je uredna, fer konkurencija, uvedena u okvirima definisanim zakonom. Takmičarska borba - komponenta marketinške aktivnosti.
Prisustvo konkurenta na tržištu stvara element konkurencije: prodavci se bore za pravo da bolje zadovolje potrebe kupca i da ga učine svojim stalnim kupcem. Konkurencija revitalizira tržište, blagotvorno djeluje na cijene, oživljava nove oblike usluga i tjera proizvođače na aktivnu politiku inovacija. U smislu, konkurencija je motor napretka. Paradoksalno, ali istinito: najgorem neprijatelju preduzetnik – konkurent – ispada da je njegov najbolji prijatelj. Ruska poslovica je zaista istinita: Zato je štuka u moru, da ne zadremaju karasi.
Monopol dovodi do stagnacije, stagnacije, doprinosi razvoju diktatorskih tendencija u privredi, i potčinjavanju potrošača sebičnim interesima poslovanja. Postojanje nezavisnih konkurenata primorava preduzetnika da se sa većim poštovanjem odnosi prema potrebama potrošača iz straha da će postati klijenti konkurenata. Konkurencija je svojstvo inherentno razvijenoj tržišnoj ekonomiji. Deluje kao svojevrsni iritant koji podstiče učesnike na tržištu da unaprede i ažuriraju svoje proizvode, poboljšaju njihov kvalitet, smanje cene i unaprede sistem trgovinskih i prodajnih usluga. Naravno, govorimo o poštenoj konkurenciji koja poštuje pravo potrošača na izbor i pridržava se principa i pravila koje je uspostavilo društvo.
Kompanija obavlja svoje funkcije, po pravilu, u konkurentsko okruženje, koju karakteriše prisustvo određenog broja nezavisnih kupaca i prodavaca koji imaju pravo i mogućnost da slobodno ulaze i izlaze sa tržišta. Naravno, oni se međusobno takmiče u pravu da prodaju svoju robu potrošaču. Kupci se također mogu međusobno raspravljati za pravo kupovine određenog proizvoda od određene kompanije. Što je više učesnika na tržištu, to je konkurencija među njima žešća.
Konkurentsko okruženje - tržište ili njegov segment na kojem se prodavci slobodno nadmeću za pravo da prodaju proizvod kupcu.
Jedini arbitar između prilično konkurentnih preduzetnika je potrošač. Glasa novčanikom, birajući proizvod koji mu najviše odgovara.
Na tržištu se odvija konkurencija između firmi koje proizvode ili prodaju slične proizvode (sa sličnim svojstvima) istim kategorijama kupaca. Svaka kompanija nastoji da stvori proizvod sa boljim svojstvima od konkurencije. U određenom smislu, konkurencija je spor između starog i novog, svojevrsni rat tehnologije.
Takmičarska borba - skup radnji kompanije koje imaju za cilj postizanje konkurentske prednosti, sticanje jake pozicije na tržištu i istiskivanje konkurenta sa njega.
Oblik konkurencije zavisi od preovlađujućih uslova, vremena i mesta, ali je njegova suština uvek ista: želja da se proda više robe od konkurenta, oduzme deo njegovih potencijalnih kupaca i, na kraju, dobije taj profit (ili deo). od toga) na koju je takmičar računao. Drugim riječima, da se zauzme veći tržišni udio od konkurenta ili, ako je moguće, istisne ga s tržišta. Cilj konkurencije je postizanje konkurentske prednosti, odnosno zauzimanje jače konkurentske pozicije na tržištu. Prema nekim proračunima, svakih 10% povećanja tržišnog udjela kompanije omogućava povećanje profitabilnosti proizvoda za 10%.
Američki specijalista B. Henderson formulirao je niz zakona konkurencije:
- ako su konkurenti podjednako moćni, a njihove strategije u suštini identične, onda je ravnoteža na tržištu nestabilna, a sukobi konstantni (čak i iz nevažnih razloga);
- ako se suštinski, najznačajniji faktor približio kritičnom stanju, onda je i ravnoteža nestabilna;
- ako nekoliko faktora potencijalno može postati kritično, onda je moguća situacija kada će svaki konkurent naći određeni udio u uspjehu među potrošačima, a tada će nekoliko konkurenata moći koegzistirati, svaki u svom „profesionalnom segmentu“;
- sa jednim kritičnim faktorom nema više od dva ili tri konkurenta;
- Odnos dva prema jedan između bilo koja dva konkurenta je tačka ravnoteže u kojoj jenjava želja za promjenom omjera.
Metode takmičarske borbe su izuzetno raznolike i retko se ponavljaju, ali iz mnogih tehnika koje se koriste u ovoj borbi kristališu se tri glavna metodološka pravca:
1) dobijanje i korišćenje sveobuhvatnih informacija o takmičaru;
2) Manevrisanje cijena u cilju sticanja konkurentske prednosti u najvažnijem području formiranja potražnje (u razvijene države sa tržišnom ekonomijom, cjenovna konkurencija/rat cijena je stvar prošlosti);
3) Sticanje konkurentske prednosti zbog najboljeg kvaliteta proizvoda ili zbog bolje organizacije njegove promocije (necjenovna konkurencija).
Kada posluje na tržištu, svaka kompanija je prinuđena da svoje aktivnosti poveže sa stvarnim ili predviđenim aktivnostima svog konkurenta/konkurenta. Poslovni portfolio kompanije zasniva se na tržišnom kapacitetu podeljenom među svim učesnicima. Razvoj proizvoda je strukturiran tako da u glavnim parametrima nadmaši proizvode konkurenata. U svojoj osnovi, strategija kompanije je konkurentska strategija, svi njeni ciljevi podređeni su ideji postizanja konkurentske prednosti.
U procesu tranzicije na tržište, preduzeća su se suočila sa mnogim problemima opstanka. Potpuni pristup spoljnom okruženju doneo je ne toliko nove mogućnosti koliko nove probleme za efikasno funkcionisanje preduzeća na tržištu. Preduzeća su došla do uvođenja marketinga i dolaze do danas samo kao rezultat katastrofalne situacije sa prodajom vlastitih proizvoda. Ovo je tipično za većinu domaćih preduzeća. Štoviše, često se novoformirani odjel marketinga pretvara u drugi odjel prodaje. Također, menadžment često ne razumije u potpunosti suštinu marketinga i „vezuje“ plate stručnjaka odjela marketinga za obim prodaje. I kao rezultat toga, trgovci nemaju dovoljno vremena niti značajnu motivaciju za stalnu i sveobuhvatnu analizu tržišta. Postupci menadžmenta su jasni - potrebno je prodati proizvode i ostvariti profit sada i maksimalno, a ne gubiti vrijeme, novac i napore stručnjaka za sprovođenje istraživanja, što često ne donosi brzo i 100% povratak. Dakle, stvaranjem marketinškog odjela, kompanija se nada da će dobiti dodatne potrošače i osigurati prodaju svojih proizvoda.
U međuvremenu, fokusirajući se isključivo na prodaju, kompanija ne može u potpunosti kontrolisati situaciju. Kuva se u vlastitom soku, nesvjestan opasnosti da postane autsajder u industriji.
Menadžment često ima zabludu – „mi poznajemo svoje konkurente, ne moramo stalno pratiti situaciju u industriji...“. Ova zabluda dovodi do činjenice da se preduzeće zamrzava u određenoj fazi razvoja. Budući da konkurentska pozicija nije jasno definirana, menadžment počinje shvaćati da nešto nije u redu tek nakon jasnog pada obima prodaje. U ovoj situaciji, po pravilu se pokušava uspostaviti prodaja tražeći sve više novih tržišta za svoje proizvode, dok je njegov životni ciklus, na primjer, zbog razvoja tehnologije među konkurencijom, već u fazi rezidualnog potražnja. Ili, na primjer, otkriće novih sirovina omogućilo je konkurentima da značajno smanje cijene za svoje proizvode. To jasno pokazuje potrebu stalnog praćenja industrije i sveobuhvatnog proučavanja svoje konkurentske pozicije u njoj.
Uvod
Poznavanje reakcija stvarnih i potencijalnih konkurenata daje preduzeću priliku da predvidi njihovo ponašanje i izabere za sebe najpovoljnije „polje borbe“. Ovo je posebno važno pri donošenju odluka koje utiču na najranjivije pozicije protivnika.
Istraživanje aktivnosti konkurentskih firmi, kao i analiza potražnje, provode se u tri faze:
¾ identifikacija trenutnih i potencijalnih konkurenata;
¾ analiza pokazatelja učinka, ciljeva i strategija konkurenata;
¾ identifikovanje snaga i slabosti konkurenata.
Analiza konkurencije na tržištu vrši se u okviru opšteg sistema prikupljanja i obrade informacija koji funkcioniše u kompaniji. Postoji veliki broj otvoreni izvori informacija o aktivnostima konkurentskih firmi:
¾ godišnji izvještaji;
¾ tekstovi govora menadžera;
¾ recenzije u komercijalnim časopisima;
¾ konferencijski materijali;
¾ sajmovi i sajmovi.
Pored toga, istraživanje aktivnosti konkurenata treba da se zasniva na operativnim izvorima informacija, uključujući informacije dobijene od potrošača, tržišnih stručnjaka, državnih pravnih i ekonomskih institucija, kao i sa berze. Važna tačka u dobijanju podataka o aktivnostima konkurenata su ankete potrošača i prodavaca proizvoda.
1. Konkurentski odnosi između preduzeća.
Identifikacija trenutnih i potencijalnih konkurenata vrši se na osnovu jednog od pristupa:
¾ prvi je povezan sa procjenom potreba koje na tržištu zadovoljavaju glavne konkurentske firme;
¾ Drugi se fokusira na klasifikaciju konkurenata u skladu sa tipovima tržišnih strategija koje primjenjuju.
U prvom pristupu, konkurentske firme se grupišu prema vrsti potreba koje njihovi proizvodi zadovoljavaju, a identifikuju se sledeće glavne grupe konkurenata:
¾ kompanije usmjerene na zadovoljavanje cjelokupnog spektra zahtjeva potrošača za datim proizvodom;
¾ firme specijalizovane za zadovoljavanje specifičnih potreba pojedinih segmenata tržišta;
¾ kompanije koje planiraju ulazak na tržište sa sličnim proizvodima;
¾ firme koje opslužuju druge tržišne segmente sa sličnim proizvodima, čiji je ulazak na ovo tržište vjerojatan;
¾ firme koje proizvode zamjensku robu koja može istisnuti dati proizvod sa tržišta.
Za identifikaciju najvažnijih konkurenata i njihove uloge na prodajnom tržištu, kompanije naširoko koriste metode takozvane „asocijativne“ ankete potrošača, identifikujući s kojim korisnim kvalitetama ili uslovima potrošnje kupac povezuje određeni proizvod dobro poznatog konkurent na tržištu. Slične metode se koriste kada se analiziraju konkurenti na tržištu kapitalnih dobara.
Metodu identifikacije konkurenata na osnovu grupisanja po vrsti strategije koriste mnoge firme. Ovaj pristup se zasniva na grupisanju konkurenata prema ključnim aspektima njihove orijentacije u proizvodnim i prodajnim aktivnostima:
¾ strategija za širenje tržišta (rast/održavanje);
¾ strategija u oblasti politike cijena i politike kvaliteta;
¾ tehnološka strategija.
Takvo istraživanje nam omogućava da identifikujemo najopasnije konkurente, koji najčešće uključuju:
¾ firme sklone širenju tržišta koje posluju na geografski susjednim tržištima;
¾ firme koje slijede strategije diverzifikacije proizvodnje i djeluju u ovoj ili srodnim oblastima;
¾ velike kompanije, kupci proizvoda kompanije;
¾ veliki dobavljači materijala, sirovina i opreme za ovo preduzeće;
male firme koje, kao rezultat preuzimanja od strane velike kompanije, postaju jaki konkurenti na tržištu.
Faktori konkurencije između firmi:
Nivo profitne stope u industriji - intenzitet borbe će se intenzivirati, što je veća masa profita koju treba podijeliti;
Stope rasta za industriju - industrija u razvoju stvara uslove za učesnike da osvoje nova tržišta, industrija u padu ih prisiljava da sva preduzeća smatraju protivnicima;
Stepen koncentracije industrije je industrija u kojoj posluje. veliki broj firme su podložnije intenzivnijoj konkurenciji, dogovori između firmi su teški;
Stepen diversifikacije preduzeća u industriji - u industriji u kojoj preduzeća nemaju velike razlike, konkurencija se zasniva na raznovrsnosti usluga koje se pružaju;
Strateški ciljevi industrijskih preduzeća - ako se industrija sastoji uglavnom od preduzeća koja diferenciraju svoja ulaganja, onda konkurencija postaje jača;
Struktura cijena industrijskih preduzeća - ako u fazi zrelosti ili opadanja industrije postoji značajna prevlast fiksnih cijena preduzeća, tada će ova industrija biti „konkurentnija“ od one u kojoj preovladavaju slobodne cijene;
Odnosi industrijskih preduzeća sa bankama – industrija koju čine firme koje uživaju značajnu bankarsku podršku lakše podnose šokove;
Značajne prepreke za izlazak iz industrije - „izlazne barijere“ imaju različito porijeklo i povezane su sa:
a) vladine mjere usmjerene na zabranu izlaska iz industrije;
b) sa imovinom koja ima visok nivo specijalizacije i koja se teško prodaje bez gubitka;
c) otpremnine: kompenzacija za gubitke potrošačima korišćenjem zagarantovanog snabdevanja, visoke otpremnine itd.;
d) gubitak povjerenja dioničara ili banaka.
2. Metode ocjenjivanja konkurenata.
Za sprovođenje analize konkurencije potrebno je identifikovati sve preduzetnike koji se mogu klasifikovati kao stvarni ili potencijalni konkurenti. Proučavanje potonjeg ima posebno značenje u uslovima brze ekspanzije tržišta, visoke profitabilnosti, i treba da bude usmeren na ista područja koja su bila predmet analize sopstvenih potencijala preduzeća:
¾ moguće strategije konkurenata;
¾ trenutni položaj konkurenata;
¾ njihove finansijske mogućnosti;
¾ poduzetnička filozofija i kultura;
¾ ciljeva takmičara.
Praktično je nemoguće prikupiti sve podatke potrebne za analizu konkurenata, pa se često koriste sljedeća istraživanja konkurenata:
Metoda koju je predložio američki naučnik M. Porter (u skladu sa sl. 1);
Sastoji se od svođenja informacija na četiri elementa, i to:
a) ciljevi za budućnost;
b) trenutne strategije;
c) percepcije sposobnosti;
d) sposobnosti konkurenata.
Rice. 1. Elementi analize konkurenata.
| Motivacija takmičara | Kako se konkurent ponaša ili bi mogao ponašati? |
| Buduće cijene za različite oblasti djelatnosti na svim nivoima upravljanja | Kako se takmiči? |
| Reakcije konkurenata Da li je konkurent zadovoljan svojom pozicijom? Koje strateške poteze ili promjene može učiniti konkurent? Koja je najslabija tačka vašeg konkurenta? Šta izaziva najjaču i najefikasniju reakciju konkurenta? |
|
| Uvod u sebe i industriju | Mogućnosti takmičara |
| | Prednosti i nedostaci |
Metoda koju je predložio R. Fatkhutdinov zasniva se na sumiranju konkurentnosti 30 proizvoda u industriji sa najvećim obimom prodaje;
Metoda za procjenu konkurenata izračunavanjem indeksa otkrivene komparativne prednosti (RCA). Ovaj indikator nam omogućava da procenimo nivo konkurentnosti proizvoda na svetskom tržištu u odnosu na učešće date zemlje u svetskoj trgovini. Za izračunavanje koristi se Balassina formula:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], gdje je
X h j – izvoz j-tog proizvoda iz zemlje h.
Ako je RCA indikator za dati proizvod veći od 1, onda se ovaj proizvod smatra specijalizovanim u toj zemlji. Ako je indikator manji od 1, onda proizvod može biti konkurentan, ali nije.
3. Konkurentske strategije industrijskih preduzeća.
Kao rezultat strateških manevara, intenzitet konkurencije može se povećati ili smanjiti. Postoje industrije sa sljedećim strategijama:
Strategija saradnje - vodeće firme u branši sklapaju taktički sporazum u cilju preraspodjele dobiti, konkurencija se gotovo izbjegava ili ublažava;
Ofanzivna strategija - vodeće firme u industriji poduzimaju strateške akcije koje ugrožavaju konkurente (promjene cijena, oglašavanje, distributivna mreža, prijetnja odsijecanjem izvora prihoda, uvođenje novih proizvoda na tržište);
Strategija čekanja – firme ne preuzimaju inicijativu, ostaju po strani i ne nastoje da regulišu konkurentsku igru.
4. Analiza konkurentske pozicije.
Konkurencija treba posmatrati široko, uključujući postojeće i potencijalne konkurente datog ekonomskog prostora: konkurenciju sa proizvođačima u datoj industriji, sa proizvođačima zamjenske robe, informacije o dobavljačima i klijentelu.
Da bi se bolje identifikovale konačne karakteristike industrije, potrebno je proučavati različite faktore konkurentskog razvoja za svaku oblast strateške aktivnosti preduzeća (u skladu sa tabelom 1).
| Konkurencija | Faktori razvoja konkurencije |
| Borba za klijentelu (rast sektora) | Demografska evolucija Razvoj ukusa Razvoj kupovne moći Profitabilnost Razvoj na nivou organizacije Razvoj nivoa informacija |
| Zaposleni u industriji | Razvoj stepena zaposlenosti Razvoj na nivou organizacije Dinamika stopa zaposlenih |
| Javna politika | Evolucija odnosa u industriji: Fiskalna politika; Carinska regulativa; |
| Dobavljači | Promjena profitabilnosti Dinamika stepena koncentracije Razvoj informacionih usluga Promjena nivoa diferencijacije proizvoda Kanali distribucije i prodaje robe |
| Moguće inovacije Razvoj kvaliteta Razvoj standardizacije Proizvodnja zamjenske robe |
|
| Tehnika proizvodnje | Očekivane inovacije Razvoj proizvodnje Poboljšanje kvalifikacija za širenje znanja o proizvodnim tehnikama |
| Moguće inovacije Razvoj obima proizvodnje Unapređenje organizacije distributivne mreže |
|
| Konkurentske kompanije | Dinamika ekonomske i finansijske situacije Promjena strategije Iznos kapitala pri ulasku u industriju Dinamika profitnih stopa industrije |
Table 1 Faktori razvoja konkurencije
Glavna područja analize za određivanje mjesta kompanije na tržištu uključuju:
Studija proizvoda:
a) kvalitet robe u odnosu na kvalitet konkurenata;
b) da li postoje zamjenski proizvodi (trenutno ili u budućnosti)?
istraživanje tržišta:
a) koji su konkurenti po broju, obimu i njihovim razlikama?
b) koliki je tržišni udio preduzeća i njegovih glavnih konkurenata? Koja je njegova dinamika?
c) kakva je geografska rasprostranjenost i njena stabilnost?
Razvoj istraživanja:
a) za koji iznos sredstava se izdvaja istraživački radovi konkurenti?
b) da li je istraživanje primijenjeno ili fundamentalno?
c) proučavanje ritma lansiranja novih proizvoda.
Studija kadrova i stepena njihovog obrazovanja:
a) poređenje nivoa obrazovanja kadrova ove kompanije i kadrova konkurenata;
b) poređenje plata;
c) proučavanje oblika organizovanja i učešća u odlučivanju;
d) proučavanje klime unutar kompanije;
e) studija uslova rada.
Studija proizvodnje i produktivnosti:
a) kakva je struktura osnovnog kapitala?
b) koje su njegove proizvodni kapacitet?
c) Da li se proizvodni kapaciteti koriste ispravno?
d) koji je nivo produktivnosti?
Studija nabavke:
a) Da li preduzeće ima različite izvore snabdevanja u poređenju sa svojim konkurentima?
b) kakav je sistem rada skladišta?
Proučavanje klijentele i komercijalizacija proizvoda:
a) Da li je poslovanje uspjelo diverzificirati svoju klijentelu ili ovisi o malom broju klijenata?
b) da li su kanali distribucije različiti?
c) da li se klijentela sastoji od malih, velikih preduzeća ili pojedinačnih potrošača?
Studija troškova:
a) da li su fiksni troškovi značajni po obimu
b) da li su veći od sličnih troškova konkurenata?
c) kakva je struktura troškova konkurenata?
Studija cijena:
a) koje su cijene u odnosu na konkurente?
b) ako troškovi čine značajan udio, da li je preduzeće spremno da cijenu svede na minimum mogući nivo da eliminiše konkurenciju što je više moguće?
Studija glavnih oblasti ulaganja:
a) koje su investicije konkurenata?
b) da li su konkurenti uspeli da efikasno upravljaju njima?
c) studija strategije finansiranja:
d) da li visoko zaduženo preduzeće postaje ranjivije od svojih konkurenata kada se ekonomski uslovi promene?
e) da li je preduzeće diverzifikovalo svoje izvore finansiranja ili zavisi od malog broja ulagača?
Proučavanje sposobnosti profitabilnog finansiranja i profitabilnosti:
a) da li preduzeće kapitalizuje primljenu dobit ili koristi značajan dio dobit od servisiranja dužničkih obaveza?
b) kolika je sposobnost preduzeća da se finansira u poređenju sa njegovim glavnim konkurentima?
Prilikom provođenja analize konkurenata potrebno je odgovoriti na neka pitanja (u skladu sa tabelom 2).
Tabela 2. Analiza konkurencije i konkurenata.
| Postavljanje pitanja prilikom proučavanja predmeta ili metode njegove analize | Karakteristike i ocjena stvarnog stanja | Prognoza stanja, procjena njegovih indikatora, radnje za poboljšanje |
|
| Ko su glavni konkurenti ovog preduzeća u svakoj zemlji, na svakom tržištu i u svakom segmentu? | | |
|
| Koje metode takmičenja koriste? | | |
|
| Koji tržišni udio ima svaki konkurent? | | |
|
| Kakvi su izgledi za razvoj konkurencije? | | |
|
| Koje su cijene vaših konkurenata, politika cijena, kvalitet proizvoda, ambalaža? | | |
|
| Koje su snage i slabosti svakog takmičara? | | |
|
| U odnosu na koje konkurente iu kojim zemljama ova kompanija posluje uspješnije i zašto? | | |
|
| Kako se ovo iskustvo može proširiti na druge zemlje? | | |
|
| Da li proizvodi konkurencije ispunjavaju zahtjeve kao što su potrošačka svojstva, vrsta, veličina, težina, pakovanje, jednostavnost upotrebe, boja, ukus, miris, pouzdanost? | | |
|
| Kakva je moguća reakcija konkurenata na uvođenje novog proizvoda na tržište, promjenu cijene datog proizvoda ili povećanje tržišnog udjela datog preduzeća? | | |
|
| Koje strategije unapređenja prodaje koriste konkurenti? | | |
|
| Šta je istraživanje i razvoj konkurenata? | | |
|
| Koje su proizvodne tehnologije konkurenata? | | |
|
| Koja je patentna zaštita za njihove proizvode? | | |
|
| Koji su zvanični podaci o dobiti i gubitku konkurenata? | | |
|
| Koliki je broj zaposlenih kod svakog konkurenta? | | |
|
| | |
||
| Kako konkurenti biraju svoje menadžere? | | |
|
| Kakvi su rezultati nastupa konkurenata na aukciji? | | |
|
| Kakvo je takmičarsko okruženje na aukciji? | | |
|
| Kakva je njihova situacija sa nabavkom sirovina i komponenti? | | |
|
| Kakav je komercijalni učinak konkurenata na izložbama i sajmovima? | | |
Analiza pokazatelja učinka, ciljeva i strategija konkurenata je važna faza u sprovođenju istraživanja konkurencije na tržištu. Bez dubinske analize karakteristika i prirode strategija najvećih konkurentskih firmi, nemoguće je procijeniti njihovo djelovanje na prodajnom tržištu. Prognoza ponašanja konkurenata zasniva se na sljedećim faktorima:
¾ veličina, stopa rasta, profitabilnost preduzeća konkurenata;
¾ motivi i ciljevi proizvodne i marketinške politike;
¾ trenutna i prethodna prodajna strategija;
¾ struktura troškova proizvodnje;
¾ organizacija proizvodnje i prodaje;
¾ nivo kulture upravljanja.
Na osnovu analize faktora navedenih u tabeli 1, formulišu se zaključci o snagama i slabostima strategija konkurenata. Naravno, ne mogu se svi faktori ponašanja konkurenata na tržištu sveobuhvatno analizirati. Posebno je teško proučavanje strukture troškova i troškova konkurenata. Međutim, u ovoj oblasti se mogu dobiti sljedeći približni podaci:
¾ broj zaposlenih, struktura direktnih i režijskih troškova;
¾ uporedni trošak sirovina, materijala i komponenti;
¾ ulaganja u osnovna sredstva i zalihe;
¾ obim prodaje i broj preduzeća.
Utvrđivanje snaga i slabosti konkurenata je konačni rezultat marketinške studije konkurencije na tržištu, koja koncentriše rezultat analize svih aspekata proizvodnje, finansija, prodaje i strategija konkurentskih firmi, te donosi zaključke o mogućim načinima suprotstaviti im se. Stepen analize snaga i slabosti konkurenata (u skladu sa tabelom 3.) zavisi od dostupnosti relevantnih informacija i stepena opasnosti dotičnog konkurenta (znak „+“ ¾ sopstveno preduzeće, „0“ ¾ najvažniji konkurent).
Tabela 3. Analiza snaga i slabosti konkurenata i vlastitog preduzeća.
| Faktori koji karakterišu preduzeće | Prednosti | Nedostaci |
|
| Upravljanje preduzećima. Poduzetnička kultura i filozofija Ciljevi i formulisane strategije Sistem motivacije zaposlenih | | | |
| Proizvodnja Oprema Fleksibilnost proizvodnih linija Kvalitet planiranja i upravljanja proizvodnjom | | | |
| Naučno istraživanje i razvoj Intenzitet i rezultati Upotreba novih informacionih tehnologija | | | |
| Marketing Organizacija prodaje Lokacija prodajnih ekspozitura Faza životnog ciklusa kritičnih proizvoda | | | |
| Osoblje Starosna struktura Nivo obrazovanja Menadžment kvalifikacije i motivacija | | ||
| Financije Udio u kapitalu Finansijski bilans Mogućnosti za dobijanje kredita | | |
Sveobuhvatna analiza datih karakteristika aktivnosti konkurenata, uključujući identifikaciju njihovih snaga i slabosti, omogućava kompaniji koja sprovodi marketinško istraživanje da izvuče zaključke o mogućim opcijama za ulazak na tržište ili dalje širenje tržišnog udela.
U analizi finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća često se postavlja pitanje uporedivosti rezultata aktivnosti konkurenata. Najvažnija uloga Računovodstveni iskazi igraju ulogu u proučavanju izvora informacija. Atraktivnost korišćenja u njemu prikazanih podataka određena je njihovom dostupnošću, stepenom jedinstva metodologije proračuna, kao i rasprostranjenošću ovog izvora informacija.
Riječ “rejting” označava raspored pojedinih jedinica određenim redoslijedom, u skladu sa unaprijed utvrđenim pravilima i kriterijima. U analizi finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća, rejting omogućava da se kompanije odabrane na određeni način stave u jedan red na osnovu vrednosti određenih pokazatelja njihove delatnosti. Poređenje preduzeća sa srodnim po delatnostima ili obimu delatnosti omogućava da se utvrdi njegovo mesto među konkurentima, tj. pridaju joj određeni značaj (rang) među ostalim ekonomskim jedinicama.
Postoji mnogo načina za određivanje takvih rangova. Najčešći su rejtingi koji rangiraju preduzeća prema volumetrijskim pokazateljima sadržanim u njihovim finansijskim izvještajima.
As apsolutni pokazatelji uzimaju se:
Obim prodaje (prihod);
Iznos imovine (bilansna ukupna);
Neto profit;
Nivo troškova.
Većina ocjena koje objavljuju zapadne zemlje zasniva se na apsolutnim pokazateljima. novinske agencije(“Forbes”, “Business Week”, “Fortune”). Nemoguće je reći da su ove ocene loše, jer... na osnovu prilično objektivnih kriterijuma, pokazuju „ko je ko?“ u ekonomiji jedne zemlje ili svijeta. Njihove prednosti uključuju jednostavnost izračunavanja, kao i relativnu objektivnost. Ali za potrebe mikroekonomske analize finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, ocjene zasnovane na volumetrijskim pokazateljima praktično ne daju ništa, jer ne dozvoljavaju poređenje preduzeća različitih industrija i različitih skala aktivnosti.
Mnogo više analitičkih informacija daju ocjene zasnovane na relativnim ili specifičnim pokazateljima. Preporučuje se da se koriste prilikom procene različitih konkurentskih preduzeća. Takvi indikatori mogu uključivati indikatore likvidnosti, prometa, poslovne aktivnosti, strukture kapitala itd., koji se čine najvažnijim za ocjenu aktivnosti preduzeća.
Nije teško rangirati nekoliko preduzeća po nekom kriterijumu: očigledno je da što je veća profitabilnost, to bolje, duži period obrta određeni tip imovine - utoliko gore. Ali kada se pokuša razmotriti nekoliko indikatora, preduzeće se suočava sa značajnim poteškoćama.
Metodologija za rangiranje konkurenata na osnovu skupa pokazatelja njihovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti sastoji se od nekoliko faza:
Faza 1 – odabir indikatora po kojima će se vršiti rangiranje; uz svu raznolikost indikatora, mogu se podijeliti u nekoliko grupa:
a) indikatori za procjenu imovinskog stanja;
b) indikatori likvidnosti;
c) indikatore poslovne aktivnosti;
d) pokazatelje profitabilnosti;
e) indikatori finansijsku stabilnost.
Osim toga, moguće je formulirati niz proizvodnih pokazatelja koji se ne mogu izračunati službenim oblicima računovodstvenog izvještavanja, ali koji se mogu izračunati pomoću podataka upravljačko računovodstvo. Malo je vjerovatno da bi bilo preporučljivo koristiti nekoliko indikatora uključenih u jednu grupu istovremeno u procesu rangiranja. Preporučuje se da grupa indikatora koja čini skup rangiranja ne uključuje više od jednog indikatora iz svake grupe. Samo u pojedinačnim, posebnim slučajevima, povezani koeficijenti iz iste grupe mogu se uključiti u skup.
Faza 2 – izbor poslovnih jedinica za rangiranje. Ukoliko je svrha analize da se utvrdi mjesto preduzeća među njegovim konkurentima u odabranoj industriji, za rangiranje se biraju srodna preduzeća ove konkretne industrije;
Fazu 3 – izbor koeficijenata po kojima se upoređuju odabrana preduzeća, treba dopuniti još jednom procedurom – određivanjem važnosti (težina svakog od odabranih indikatora za dato preduzeće i uzorak u cjelini).
Faza 4 – direktna implementacija postupka rangiranja koristeći zbir mjesta i/ili taksometrijske metode.
5. 1. Primjer.
Pokazatelji povrata od prodaje (P), prometa zaliha (IO) i prihoda (B) poznati su za šest trgovinskih preduzeća koja posluju u istom gradu za maj 2006. godine (u skladu sa tabelom 4). Potrebno je rangirati ova preduzeća koristeći informacije o svim indikatorima.
Table 4. Pokazatelji aktivnosti preduzeća za maj 2006. godine
Za rangiranje ćemo koristiti metodu zbira mjesta (u skladu sa tabelom 5).
Table 5. Rangiranje preduzeća metodom zbira mjesta.
Broj mjesta je minimalan za preduzeće br. 4, pa prema ovom kriteriju treba biti prepoznato kao najbolje.
Da bismo izvršili taksometrijsku analizu, početne podatke predstavljamo u obliku matrice X:
Referentno preduzeće Z e = (z 1 e z 2 e z 3 e) = (0,57 -0,55 0,53). Standard se sastoji od najbolje vrednosti za svaki red matrice Z. Za referencu smo odabrali maksimalne vrijednosti pokazatelja prihoda i profitabilnosti, jer Vjeruje se da što su ove vrijednosti veće za određeno poduzeće, to bolje. U taksometrijskoj analizi treba uzeti standard najmanju vrijednost normalizovana stopa obrtaja.
Za preduzeće 1: B 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Dakle, B 2 = 0,79, B 3 = 0,65, B 4 = 0,23, B 5 = 1,18, B 6 = 1,13.
Najniža vrijednost indikatora B će biti za preduzeće broj 4. Dakle, prema tri razmatrana kriterijuma, ovo preduzeće treba biti prepoznato kao najbolje.
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Svaka moderna kompanija, bez obzira na svoju veličinu, posluje u konkurentskom okruženju.
U ekonomiji, konkurencija se obično odnosi na rivalstvo između pojedinačnih kompanija u određenoj oblasti aktivnosti (konkurenta) zainteresovanih da maksimiziraju profit osvajanjem preferencija potrošača. Takmičar je protivnik, a svog protivnika uvijek morate poznavati iz viđenja. Stoga je pri odabiru strategije za djelovanje i razvoj bilo kojeg poduzeća neophodna analiza konkurencije poduzeća.
Analiza opasnosti od pojave zamjenskih proizvoda;
Analiza opasnosti od ulaska novih igrača na tržište;
Analiza tržišne moći dobavljača;
Analiza tržišne snage potrošača;
Analiza nivoa konkurencije.
Svaka od oblasti vam omogućava da odredite stepen „privlačnosti“ ili profitabilnosti poslovanja u datoj fazi.
Na primjer:
Pojava zamjenskih proizvoda može značajno uticati na smanjenje prihoda kompanije;
Brojni novi igrači neminovno smanjuju profit kompanije, privlačeći pažnju potrošača;
Dobavljači sirovina i drugih materijala, montaža visoke cijene, može dovesti do nerentabilne proizvodnje itd.
Međutim, prema Porteru, ovaj model je koristan samo za analizu industrije u cjelini. Stoga razvoj konkurentska strategija preduzeću je potrebna analiza eksternog mikrookruženja – odnosno direktnih konkurenata organizacije.
Analiza konkurencije organizacije može se podijeliti u sljedeće faze:
1. Identifikacija konkurenata i proučavanje njihovih resursa;
2. Definisanje njihovih ciljeva i zadataka;
3. Proučavanje strategija za postizanje ciljeva i taktičkih akcija;
4. Prepoznavanje snaga i slabosti;
5. Utvrđivanje perspektiva razvoja konkurenata u kratkoročnom (godinu) i dugoročnom periodu.
6. Analiza primljenih informacija kako bi se koristile u vlastitom interesu.
Značajno mjesto u analizi konkurencije jedne organizacije zauzima proučavanje principa korporativne kulture i lica koja zauzimaju ključne pozicije. Važno područje analize su povratne informacije kupaca o akcijama konkurenata i stručni pregled njihove aktivnosti.
U stvarnosti, prikupiti sve podatke potrebne za detaljna analiza aktivnosti konkurenata nije uvijek moguće. Stoga se obično koristi shema već poznatog M. Portera koja sadrži četiri glavna područja: sliku o sebi, trenutne strategije, mogućnosti i ciljeve za budućnost, a proces analize aktivnosti konkurenata izražava se u sistematskoj akumulaciji. ove informacije.
Dobijene informacije dijele se na kvantitativne (formalne) i kvalitativne. Kvantitativne informacije obuhvataju: organizacioni i pravni oblik preduzeća, vrste delatnosti preduzeća, broj zaposlenih, imovinu preduzeća, obim prodaje, tržišni udeo, profitabilnost i druge kvantitativne pokazatelje. Kvantitativne informacije su objektivne i odražavaju stvarne podatke o aktivnostima preduzeća.
Basic kvalitativni pokazatelji- ovo je reputacija kompanije, njena slava, kvalifikacije osoblja i iskustvo u rukovođenju, strategija određivanja cijena i fleksibilnost marketinške strategije.
Sveobuhvatna analiza kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja omogućava procjenu aktivnosti konkurenata u cjelini.
Dakle, tokom analize konkurentskog okruženja preduzeća, utvrđuje se:
1. Glavne ekonomske karakteristike analizirane industrije.
2. Glavni pokretačke snage industrije i procjenu njihovog uticaja u budućnosti.
3. Nivo konkurencije u industriji.
4. Kompanije sa najvećom i najmanjom konkurentnošću.
5. Prilika dalje radnje takmičare i prognozu njihovog pravca.
6. Faktori koji određuju uspjeh ili neuspjeh takmičenja.
7. Stepen atraktivnosti industrije u smislu prihvatljivog nivoa profitabilnosti.
Poznavanje aktivnosti konkurenata omogućava vam da procenite izglede za uspeh na tržištu, odredite prioritete i brže odgovorite na akcije konkurenata. Analiza konkurentskog okruženja preduzeća omogućava da se zaposleni u preduzeću informišu, unapredi sistem obuke i usavršavanja kadrova i, u određenoj meri, motiviše njihove aktivnosti.
Značajan rezultat analize za preduzeće u celini je sposobnost da se razvije strategija za neutralisanje snaga konkurenata i povećanje konkurentnosti i efikasnosti sopstvenog preduzeća.
Završna faza je komparativna analiza konkurenata. Njegov glavni cilj je identificirati najjače i najslabije konkurente i odabrati strategiju u odnosu na određene konkurente kako bi ih neutralizirali.
Za provođenje komparativne analize najčešće korištena metoda je procjena nekoliko parametara pomoću bodovnog sistema. U praksi to izgleda ovako: određeni pokazatelji se rangiraju prema školi od pet bodova, gdje je "5" odlično, "4" dobro itd.
Glavni faktori koji se obično identifikuju u komparativnoj analizi:
imidž preduzeća;
Koncept glavnih proizvoda/usluga;
Kvalitet proizvoda;
Nivo diversifikacije vrsta poslovanja;
Ukupan tržišni udio glavnih vrsta poslovanja;
Kapacitet proizvodne baze, uklj. broj zaposlenih, raspoloživost osnovnih sredstava, njihov nivo i efikasnost korišćenja, struktura troškova itd.
Finansijski pokazatelji;
Tržišna cijena proizvoda/usluga, uzimajući u obzir moguće popuste ili marže;
Efikasnost prodaje i aktivnosti na promociji roba/usluga iu pogledu korišćenih kanala distribucije;
Politika kompanije u eksternom poslovnom okruženju itd.
Prikupljene informacije preporučljivo je prikazati u obliku tabele, gdje je preporučljivo uvrstiti rangirane podatke o vlastitoj kompaniji kako bi se utvrdilo njeno mjesto u konkurentskom okruženju.
Analiza konkurenata je prilično složen proces i nije ga uvijek moguće izvesti samostalno, jer zahtijeva ne samo znanje i vrijeme, već i poseban kadar, što nije uvijek moguće za male kompanije.
Metoda SWOT analiza se zasniva na identifikovanju snaga i slabosti kompanije, kao i prilika i pretnji, i uspostavljanju odnosa između njih.
SWOT je akronim za četiri riječi: snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje. Zadatak SWOT analize je odabir ključnih faktora koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strategije. Stoga se analiza provodi u šest ključnih oblasti: proizvod, procesi, kupci, distribucija, finansije i administracija. Na osnovu faktora identifikovanih tokom analize, zatim se donose strateške odluke.
Stoga SWOT analiza daje odgovore na sljedeća pitanja:
Da li preduzeće koristi svoje interne snage ili prednosti koje se razlikuju u svojoj strategiji? Ako nema karakteristične prednosti, koje su njegove potencijalne snage?
Da li su slabosti kompanije njene ranjivosti? Ili vas sprečavaju da koristite određene funkcije?
Koje prilike mogu dati kompaniji pravu šansu za uspjeh kada se iskoriste?
O kojim prijetnjama bi posao trebalo najviše brinuti?
Klasična prezentacija informacija je sastavljanje tabele u kojoj su navedene i procenjene snage aktivnosti kompanije (S), njene slabosti (W), potencijalne povoljne prilike (O) i eksterne pretnje (T). Na raskrsnici se stručna ocjena u bodovima upisuje u tabelu. Ukupan zbir bodova u redovima i kolonama pokazuje prioritet uzimanja u obzir određenog faktora prilikom formiranja strategije.
Na osnovu rezultata SWOT analize sastavlja se matrica strateških aktivnosti, gdje:
SO - aktivnosti neophodne za korišćenje snaga za povećanje sposobnosti kompanije;
WO - aktivnosti neophodne za prevazilaženje slabosti i iskorištavanje prilika koje se pružaju;
ST - aktivnosti koje koriste snage organizacije za minimiziranje prijetnji;
WT - mjere koje smanjuju utjecaj slabosti radi minimiziranja prijetnji.
Prilikom provođenja SWOT analize morate se pridržavati nekoliko pravila kako biste izbjegli moguće greške i dobili maksimalnu korist:
1. Ako je moguće, navedite obim SWOT analize što je više moguće. Ako provedete analizu koja pokriva previše informacija, rezultati će biti previše opći i beskorisni za praktičnu upotrebu.
2. Održavajte ispravnost kada pripisujete jedan ili drugi faktor odvojena grupa. Snage i slabosti su unutrašnje karakteristike kompanije. Prilike i prijetnje opisuju situaciju na tržištu i nisu podložne direktnom utjecaju.
3. SWOT - analiza treba da pokaže stvarnu poziciju i izglede kompanije na tržištu.
4. Timu se povjerava provođenje SWOT analize, jer će u suprotnom informacije biti iskrivljene subjektivnom percepcijom.
5. Konkretno formulisati zaključke analize, jer će na taj način jasnije objasniti uticaj faktora na poslovanje kompanije sada i u budućnosti, a praktičnu vrednost će imati rezultati SWOT analize.
SWOT analiza ima značajna ograničenja: ona je samo alat za strukturiranje postojećih informacija; ne daje jasne i jasno formulisane preporuke ili konkretne odgovore.
SWOT analiza pomaže da se vizualiziraju glavni faktori, kao i procijene određeni događaji. Jednostavnost SWOT analize je varljiva; njeni rezultati u velikoj meri zavise od potpunosti i kvaliteta izvornih informacija. Provođenje SWOT analize zahtijeva ili stručnjake sa vrlo dubokim razumijevanjem trenutnog stanja i trendova na tržištu, ili vrlo veliku količinu rada na prikupljanju i analizi primarnih informacija kako bi se postiglo ovo razumijevanje.
Greške napravljene prilikom formiranja tabele (uključivanje nepotrebnih faktora ili gubitak važnih, pogrešna procena težinskih koeficijenata i međusobni uticaj) ne mogu se identifikovati u procesu dalje analize (osim vrlo očiglednih) - dovešće do netačnih zaključke i pogrešne strateške odluke. Osim toga, interpretacija rezultirajućeg modela, a samim tim i kvalitet zaključaka i preporuka, u velikoj mjeri zavise od kvalifikacija stručnjaka koji provode SWOT analizu.