Lenjin i Komunistička partija suprotstavili su se stavovima „radničke opozicije“ i „dekista“, koji su izopačili princip Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja), marksističko tumačenje jedinstva prava i odgovornosti, kombinacija kolektivne rasprave o pitanjima sa uspostavljanjem pune odgovornosti svakog rukovodioca za obavljanje posla.
Efikasna implementacija Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) podrazumeva sveobuhvatno razmatranje i analizu uslova pod kojima se ova ili ona odluka mora doneti, i ciljeva pred tim, kombinaciju interesa svakog tima sa opštim ekonomskim interesima. Socijalistički proizvodni odnosi stvorili su objektivne preduslove za široko učešće radnika u upravljanju ekonomijom, organski kombinovano sa Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) O ovom pitanju Lenjin je napisao: „Moramo naučiti da spojimo olujnu, prolećnu poplavu, koja izlazi iz svih obala, okuplja demokratiju radnih masa sa gvozdenom disciplinom tokom rada, uz bespogovornu poslušnost volji jedne osobe, sovjetske vođa, tokom porođaja” (tamo isto, str. 203) .
Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) podrazumeva sveobuhvatno jačanje državne discipline, striktno poštovanje socijalističke zakonitosti u privrednim odnosima, povećanje odgovornosti svakog rukovodioca za blagovremeno sprovođenje planova i zadataka, za kvalitet proizvoda, za pažljivo i razumno korišćenje proizvodnih resursa.
Implementacija Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) zahtijeva da svaki menadžer ima dovoljno znanja koja bi mu dala mogućnost da kompetentno donosi odluke o određenim pitanjima. Mora da poznaje rad sekcije kojom rukovodi, njenu opremljenost, tehnologiju, organizaciju; biti u stanju da organizuje tim i učini svakog zaposlenog aktivnim učesnikom u izvršavanju zadatog zadatka; dobro upućen u pitanja ekonomije, prava, sociologije, psihologije. Istovremeno, menadžer se oslanja na širok spektar stručnjaka, na iskustvo naprednih inovativnih radnika, koji mu pomažu da obezbedi odgovarajuće vođstvo. Sindikalne organizacije su uključene u rješavanje pitanja koja utiču na direktne interese radnika.
Komunistička partija preduzima mjere za produbljivanje kontrole nad aktivnostima privrednih menadžera. Kontrola mnogih primarnih partijskih organizacija nad radom administracije, koja se sprovodi u skladu sa Statutom stranke, doprinosi povećanju autoriteta lidera i jačanju Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja)
Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) znači koristiti najviše razne metode upravljanje, uključujući organizaciono, uključujući izbor i raspoređivanje kadrova, utvrđivanje racionalne strukture upravljanog objekta i organa upravljanja, utvrđivanje jasnog obima poslova, prava i odgovornosti svakog odeljenja i rukovodioca; ekonomski, koristeći lični interes radnika za povećanje efikasnosti proizvodnje i povezivanje njihovog materijalnog blagostanja sa rezultatima aktivnosti cjelokupnog tima; edukativni, usmjeren na povećanje proizvodne aktivnosti radnika, razvijanje osjećaja odgovornosti i inicijative.
Jedinstvo komandovanja (princip upravljanja) pod socijalizmom nema nikakve veze sa despotskom moći vlasnika preduzeća u kapitalističkoj proizvodnji. Rukovodioci socijalističkih preduzeća su provjereni predstavnici socijalističke države, a njihove aktivnosti su usmjerene na dobrobit cijelog društva.
Lit.: vidi pod čl.
Prema PRINCIPU JEDINSTVA KOMANDOVANJA, zaposleni treba da dobije ovlašćenja samo od jednog pretpostavljenog i da odgovara samo toj osobi. Ili, riječima profesora Koontz i O'Donnell: „Što je potpuniji formalni odnos između pojedinca i njegovog jedinog nadređenog, to je manja mogućnost izbijanja sukoba i manje više osećaja lična odgovornost za rezultate.”
U organizaciji koja se pridržava ovog principa, sve formalne komunikacije treba da budu kanalisane kroz lanac komandovanja. Osoba koja ima problem ne može po ovom pitanju predati glavu svog neposredno pretpostavljenog višem menadžeru. Isto tako, viši menadžer ne može izdati nalog zaposlenom niži nivo, zaobilazeći menadžere na srednjim nivoima. Naravno, zahvaljujući moći i neformalnim odnosima, ljudi ponekad uspevaju da zaobiđu lanac komandovanja, čak i u organizacijama poput vojske, gde se ovaj princip striktno primenjuje. Kada je lanac komandovanja dug, pridržavanje principa jedinstva komandovanja može značajno usporiti razmjenu informacija i donošenje odluka u nekim slučajevima. Međutim, tokom vekova, u bezbrojnim organizacijama, princip jedinstva komandovanja je dokazao svoju vrednost kao mehanizam koordinacije. Henri Fayol ga je uključio u svojih 14 principa organizacije. Stoga ga većina organizacija pokušava koristiti.
OGRANIČENJE STOPA KONTROLE. Standard kontrole, ranije definisan kao broj zaposlenih koji su direktno podređeni datom rukovodiocu, uspostavlja se delegiranjem resornih ovlašćenja. Tehnički, viši menadžer u organizaciji, umjesto stvaranja lanca komande, mogao bi odlučiti da svaki zaposlenik podnosi izvještaj direktno njemu
Očekivanja i obaveze stvorene delegiranjem mogu postati moćna sila kako bi se osigurala harmonija i jedinstvo svrhe. Međutim, ako menadžment ne uloži zajednički napor da uzme u obzir osobine ličnosti i potrebe korisnika autoriteta, tada mogu nastati veliki problemi i za lidera i za primaoca autoriteta.
Za delegiranje je potrebna efikasna komunikacija. Menadžeri imaju odgovornosti koje moraju obavljati podređeni. Da bi ih pravilno izveli, podređeni moraju tačno razumjeti šta vođa želi.
Delegiranje je takođe povezano sa motivacijom, uticajem i liderstvom. Vođa mora prisiliti svoje podređene da efikasno obavljaju svoje zadatke. Kao iu svim procesima razmjene informacija i utjecaja, obje strane su bitne za uspjeh. Imajući ovo na umu, William Newman je naveo brojne razloge zbog kojih menadžeri možda nerado delegiraju ovlasti, a podređeni možda nerado preuzimaju dodatne odgovornosti.
Newman navodi pet razloga zašto menadžeri nerado delegiraju:
1. Zabluda "Ja to mogu bolje." Menadžer tvrdi da, budući da može bolje da radi ovaj posao, treba da ga radi umjesto podređenog. Dva razmatranja pokazuju da je izjava lažna čak i ako je istinita, iako najčešće nije. Prvo, trošenje vremena na zadatak koji bi mogao obaviti podređeni znači da menadžer neće moći obavljati ni druge dužnosti. Ukupne koristi mogu biti veće ako menadžer koncentriše svoje napore na planiranje i kontrolu i svjesno dopušta podređenom da obavlja manje važne dužnosti sa nešto manje kvalitetom. Drugo, ako menadžer ne dozvoli podređenima da obavljaju nove zadatke s dodatnim ovlastima, onda neće poboljšati svoje vještine. Stoga, insistiranjem na tome da sami rade sav posao, menadžeri možda neće biti u mogućnosti da ispune svoje obaveze da poboljšaju vještine svojih podređenih i pripreme ih za unapređenje na rukovodeće pozicije.
2. Nedostatak sposobnosti vođenja. Neki menadžeri postaju toliko uronjeni u svoj svakodnevni posao da više zanemaruju veliku sliku aktivnosti. Nesposobni da dugoročno sagledaju niz poslova, ne mogu u potpunosti razumjeti značaj raspodjele posla među podređenima.
3. Nedostatak povjerenja u podređene. Ako se menadžeri ponašaju kao da nemaju povjerenja u podređene, onda će podređeni i djelovati u skladu s tim. Izgubiće inicijativu i osetiće potrebu da se često pitaju da li ispravno rade posao. To će nesumnjivo dovesti do začaranog kruga, povećavajući nepovjerenje u podređene koji se počinju osjećati nesigurno.
4. Strah od rizika. Pošto su menadžeri odgovorni za rad podređenih, oni mogu biti zabrinuti da delegiranje zadatka može stvoriti probleme za koje će oni morati da odgovaraju.
5. Nedostatak nasumičnog praćenja kako bi se uprava upozorila na moguće opasnosti. Paralelno sa delegiranjem dodatnih ovlaštenja, menadžment mora uspostaviti efikasne kontrolne mehanizme za dobijanje informacija o učinku podređenih. Povratne informacije za dobijanje informacija iz ovih kontrolnih mehanizama pomažu da se podređeni usmjeri na postizanje ciljeva. To također daje sigurnost menadžeru da će problem biti identificiran prije nego što postane katastrofa. Ako su kontrolni mehanizmi neefikasni, menadžment će imati dobar razlog za zabrinutost zbog delegiranja dodatnih ovlasti podređenima.
Podređeni, prema Newmanu, izbjegavaju odgovornost i blokiraju proces delegiranja iz šest glavnih razloga:
1. Podređenom je zgodnije pitati šefa šta da radi nego da sam riješi problem.
2. Podređeni se plaši kritike za učinjene greške. Budući da veća odgovornost povećava mogućnost greške, podređeni je izbjegava.
3. Podređenom nedostaju informacije i resursi potrebni za uspješno izvršenje zadatka.
4. Podređeni već ima više posla nego što može, ili vjeruje da je to tako na samom gelu.
5. Podređenom nedostaje samopouzdanje.
6. Podređenom se ne nude nikakvi pozitivni podsticaji za dodatnu odgovornost.
PREVLAĐIVANJE PREPREKA. Činjenica da delegiranje često ne uspijeva, čak i kada postoji gotovo univerzalni poziv od stotinu važnosti, jasan je pokazatelj koliko je teško prevazići postojeće prepreke. Neke su prepreke duboko ukorijenjene u ljudskom ponašanju, posljedica individualne psihologije. Strah za svoju poziciju, strah od rizika, nedostatak samopouzdanja, nemogućnost vjerovanja drugome da će obaviti zadatak za koji je odgovoran glavni su primjeri. Psihološki problemi one najteže, da bi ih riješili, i menadžeri i podređeni moraju se dobro sagledati, uvidjeti svoje strahove i izdići se iznad njih.
Podređeni može učiniti relativno malo da ukloni nadređene psihološke barijere delegiranju. Čak i trajno odličan posao može biti ignorisan od strane previše anksioznog šefa. (Imajte na umu da menadžer koji ne može naučiti da efikasno delegira, postavlja granicu vlastitoj karijeri.) Međutim, postoji mnogo toga što menadžeri mogu učiniti da poboljšaju svoj učinak i eliminišu razloge za odbijanje dodatne odgovornosti.
Za početak, menadžeri mogu kreirati kontrolne sisteme neophodne da se zaštite kada delegiraju velike količine ovlaštenja podređenima. Oni također mogu identificirati svoje izazove i poboljšati svoje vještine vođenja i utjecaja. Osim toga, veliki dio nesigurnosti podređenih može se eliminirati davanjem više povjerenja. Ne bi trebalo da naglas kritikujete svog podređenog da biste ukazali na nedostatke u vašem radu.
Možda najvažniji načini da se osigura efikasno delegiranje su jasna komunikacija, dosljednost i pozitivni poticaji. Kada podređeni ne obavlja svoje zadatke kako to zahtijeva menadžment, razlog može biti netačna komunikacija informacija. U žurbi, menadžeri mogu brzo odrediti šta žele. Podređeni može oklevati da postavlja pitanja iz straha da će izgledati glupo. Ili, što se češće dešava, i podređeni žuri na posao. Kao rezultat toga, obje strane mogu misliti da razumiju šta je bio zadatak i kakav bi ishod trebao biti. Kasnije, često prekasno da se to popravi, posao se završi pogrešno i obje strane su razočarane. Jasno komuniciranje sa podređenima o njihovim odgovornostima, zadacima i ograničenjima ovlasti je od suštinskog značaja za efikasno delegiranje.
Da bi delegiranje bilo efektivno, mora postojati korespondencija između ovlaštenja i odgovornosti; odnosno rukovodstvo mora zaposleniku delegirati dovoljna ovlaštenja za obavljanje svih poslova za koje je prihvatio odgovornost. Ovo je poznato kao princip korespondencije. Kao posljedica toga, zaposleni može prihvatiti odgovornost samo za one poslove koji spadaju u djelokrug ovlaštenja koja su mu povjerena.
Nažalost, u praksi se često krši princip dopisivanja. Ako se nađete u situaciji u kojoj vam je data odgovornost za zadatke koji se ne mogu završiti na zadovoljavajući način zbog nedostatka dovoljnih ovlaštenja, trebate obavijestiti svog nadređenog što je prije moguće i zatražiti sastanak kako biste riješili problem.
Jedan od osnovnih principa upravljanja je princip jedinstva komandovanja, koji se formuliše na sledeći način: Što je odnos između podređenog i menadžera potpuniji, to je manja vjerovatnoća da će primiti oprečne upute i veći je osjećaj lične odgovornosti za rezultate rada..
6. Princip bezuslovne odgovornosti.
Pošto se odgovornost, kao preuzeta obaveza, ne može delegirati, nijedan rukovodilac se delegiranjem ne može osloboditi odgovornosti za aktivnosti podređenih, jer je on taj koji delegira ovlašćenja i raspoređuje odgovornosti. Podređeni, pošto su prihvatili zadatak i dobili potrebna ovlašćenja da ga izvrše, snose punu odgovornost svojim rukovodiocima za svoje aktivnosti; menadžeri, zauzvrat, snose punu odgovornost za organizacione aktivnosti svojih podređenih.
7. Načelo korespondencije ovlašćenja i odgovornosti.
Pošto je vlast pravo na obavljanje zadatog posla, a odgovornost obaveza da se on izvrši, logično slijedi da nadležnost mora odgovarati odgovornosti. Iz ove očigledne okolnosti slijedi sljedeći princip: odgovornost za određene radnje ne može biti veća od one koja je preuzeta obimom delegiranih ovlaštenja, ali ne smije biti manja od nje. Ova korespondencija nije matematičke prirode, već prostorno-vremenskog poretka, budući da se i ovlaštenje i odgovornost odnose na obavljanje istog zadatka.
Linearni tip organizacione strukture(vrsta direktne podređenosti). Linearna organizaciona struktura je tako nazvana jer su svi njeni elementi na pravoj vertikalnoj liniji komandovanja od najvišeg do donjeg nivoa. Linearna organizaciona struktura upravljanja zasniva se na principu jedinstva komandovanja, što podrazumeva davanje menadžeru širokih prava i ovlašćenja za obavljanje njegovih funkcija. Rukovodilac ima pravo da samostalno donosi odluke o rukovođenju jedinicom i snosi ličnu odgovornost za aktivnosti tima. Sam menadžer je obično podređen višoj vlasti menadžment. Međutim, rukovodilac ove komandne strukture nema pravo da izdaje naređenja svojim podređenim bez dozvole neposrednog rukovodioca (menadžera).
Prednosti: jasan sistem međusobne komunikacije, jasna odgovornost, brz odgovor i povratna informacija kao odgovor na instrukcije višeg menadžmenta.
Nedostaci: nedostatak odjeljenja za planiranje proizvodnje i pripremu odluka, sklonost birokratiji prilikom rješavanja povezanih problema odjela, preopterećenost najviših menadžera.
Niže i srednje menadžere karakteriše:
1) psihički disbalans prava i odgovornosti (ograničena prava, iako snose punu odgovornost za rad), što dovodi do neuropsihičkog preopterećenja i pogoršanja zdravlja;
2) nejasnoća uloge – nejasna raspodjela prava, dužnosti, odgovornosti); psihološki pritisak sa dvije strane: podređenih i višeg rukovodstva, što uzrokuje povećanu anksioznost i neuroticizam menadžera.
2. Funkcionalni tip organizacione strukture. Karakteristika ove vrste organizacione strukture je da je svaka strukturna jedinica specijalizovana za obavljanje određene funkcije. Za industrijska preduzeća rad u uslovima tržišnu ekonomiju, tipične su sljedeće osnovne funkcije: planiranje, istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije. Ispunjavanje naloga rukovodioca funkcionalne jedinice u granicama njegovih ovlašćenja obavezno je za niže strukturne jedinice.
Prednosti strukture: oslobađanje šefova proizvodnih odjela od potrebe rješavanja posebnih pitanja, mogućnost korištenja iskusnih stručnjaka, smanjenje potrebe za ekonomistima.
Nedostaci strukture: kompliciranje odnosa, poteškoće u koordinaciji upravljačkih radnji i ispoljavanje sklonosti ka prekomernoj koordinaciji.
Linijsko-štabna upravljačka struktura. Linijsko-štabna upravljačka struktura ima iste karakteristike kao i linijsko-funkcionalna struktura. Pruža funkcionalno razdvajanje menadžerski rad u centralnim službama na različitim nivoima.
Glavni zadatak linijskih menadžera u ovom slučaju je koordiniranje djelovanja funkcionalnih službi i njihovo usmjeravanje prema općim interesima organizacije. Na ovom principu je izgrađeno upravljanje Moskvom.
Prednosti strukture: dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj; određena olakšica za više menadžere; Dobar prvi korak ka efikasnijim organskim upravljačkim strukturama je obezbjeđivanje funkcionalnog vodstva jedinicama glavnog štaba; mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka.
Nedostaci strukture: nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti zbog činjenice da lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji; tendencija pretjerane centralizacije upravljanja; mnogi nedostaci su slični onima kod linearne strukture, dijelom u oslabljenom obliku.
Linearno-funkcionalni tip organizacione strukture. Ovo je jedna od najčešćih opcija organizaciona zgrada preduzeća. Suština ovoga tip strukture je da upravljanje proizvodnjom obezbjeđuje i linearno i funkcionalno osoblje.
Osnova linearno-funkcionalnih struktura je „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije: marketing, finansije, planiranje, proizvodnja. Za svaki od podsistema formira se hijerarhija usluga, takozvani „rudnik“, koji prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Linijski menadžeri vrše direktno upravljanje proizvodnjom, svaki od njih je jedini menadžer u odgovarajućoj proizvodnoj jedinici. Linijski rukovodioci imaju potrebna prava i odgovorni su za konačne rezultate aktivnosti njima podređenih jedinica. Funkcionalne službe (odjeljenja: planiranje, rad i plate, finansije, računovodstvo itd.) obavljaju potrebne pripremne radove, vrše računovodstvo i analizu poslovanja preduzeća i razvijaju preporuke za unapređenje funkcionisanja preduzeća. Na osnovu ovih preporuka, linijski aparat donosi potrebne odluke i daje naredbe za obezbjeđivanje realizacije relevantnih zadataka. Osoblje linijskog aparata i funkcionalnih službi nije direktno podređeno jedno drugom, ali ima određene međusobne obaveze u rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.
Prednosti strukture: oslobađanje linijskih menadžera od neobičnih funkcija obezbjeđivanja proizvodnje resursima; sposobnost koordinacije djelovanja između linearnih i funkcionalnih odjela; visok stepen specijalizacije strukturnih podjela preduzeća.
Nedostaci strukture: potreba da linijski menadžeri stalno koordiniraju pri rješavanju tekućih pitanja proizvodnje, ekonomije, kadrova, kako sa relevantnim funkcionalnim službama tako i sa višim menadžmentom; dugačak lanac komandi i, kao rezultat, izobličenje komunikacije.
Matrični tip organizacione strukture. Ovu strukturu je prvi predložio Kaori Ishikawa i do danas, uz manje izmjene, posluje u Toyoti i mnogim drugim kompanijama. Ova kontrolna struktura se također naziva programski ciljana. Ova verzija organizacione strukture zasniva se na programsko-ciljnom principu obavljanja poslova, koji podrazumeva izradu programa (projekta, teme, zadatka) za postizanje određenog cilja. Menadžer koji vodi program ima potrebna prava da privuče relevantne proizvodne i funkcionalne odjele za vrijeme trajanja određene faze rada.
Istovremeno, stručnjaci iz takvih odjela koji učestvuju u realizaciji ove faze programa nastavljaju da podnose izvještaje svojim neposrednim nadređenima. Sa matričnom kontrolnom strukturom, nekoliko programa može se izvršavati istovremeno. Glavna stvar je da postoji dovoljno materijalnih, finansijskih i kvalifikovanih radnih resursa za njihovu implementaciju. Dakle, sa organizacionom strukturom matričnog tipa, vertikalne i horizontalne linije izvršne vlasti funkcionišu paralelno, što zahteva, pre svega, da rukovodioci najvišeg nivoa jasno koordiniraju posao koji se obavlja.
Prednosti strukture: orijentacija ka postizanju krajnjeg cilja programa; međufunkcionalna koordinacija rada; efektivno tekuće planiranje; racionalno korišćenje kvalitetnih resursa; povećanje stepena kontrole nad radom; rasterećenje top menadžmenta. Nedostaci strukture: teškoće u osiguravanju ravnoteže moći između menadžera na vertikalnom i horizontalnom nivou; poremećaj komunikacije između stalnih i privremenih učesnika u radu; složenost rada izvještavanja i praćenja; opasnost od dvostruke podređenosti zaposlenih; visoki zahtjevi za kvalifikacije osoblja.
Struktura upravljanja divizijama. Divizijske (od engleskog (division - odjel)) upravljačke strukture počele su da nastaju krajem 20-ih godina 20. vijeka, kada se naglo povećava veličina preduzeća, postaju multidisciplinarne, tehnološki procesi postaju složeniji.
Podjela sistema upravljanja u ovoj vrsti strukture može se desiti u tri tipa: 1. po proizvodu; 2. po grupama korisnika; 3. geografski.
Velike korporacije, prve koje su koristile ove upravljačke strukture, počele su da obezbeđuju izvesnu nezavisnost svojim proizvodnim jedinicama. Menadžment je ostao zadužen za strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, finansijsku i investicionu politiku. Ova vrsta strukture kombinuje centralizovanu koordinaciju i kontrolu aktivnosti sa centralizovanim upravljanjem. Ključne figure u upravljanju organizacijom sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela, tzv.
Strukturiranje u divizije se po pravilu vrši prema jednom od kriterijuma: prema proizvedenim proizvodima - specijalizacija proizvoda; ciljanjem određenih grupa potrošača - specijalizacija potrošača; po teritorijama koje opslužuju - regionalna specijalizacija. Vrhunac praktične upotrebe ovih struktura dogodio se 60-70-ih godina. XX.
Prednosti strukture. Takva struktura je u stanju da obezbedi upravljanje multiindustrijskim preduzećima sa ukupan broj zaposlenih reda stotina hiljada i geografski udaljenih jedan od drugog odjela. Divizijska struktura pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u odnosu na linearnu i linijsku strukturu sjedišta. Filijale postaju „profitni centri“, a kako se granice njihove samostalnosti šire, uočava se bliža povezanost proizvodnje i potrošača.
Nedostaci strukture: veliki broj „katova“ upravljačke vertikale; nejedinstvo između struktura sjedišta odjeljenja i sjedišta kompanije; glavne veze su vertikalne, tako da ostaju nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama, na primjer, birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih za odjele i tako dalje; dupliranje funkcija na različitim „katovima“, a kao rezultat toga, veoma visoki troškovi održavanja upravljačke strukture; U odjeljenjima je u pravilu očuvana linearna ili linijsko-štabna struktura sa svim svojim nedostacima. Organski tip upravljačkih struktura. Organske strukture upravljanja počele su se razvijati od kasnih 70-ih. XX vijek Takve strukture nazivaju se i adaptivnim, jer su u stanju brzo odgovoriti na promjene tržišta. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, brzo se prilagođavajući promjenjivim uvjetima. Vrste konstrukcija ovog tipa su matrični (programsko-ciljni), projektni i brigadni oblici objekata.
|
№13 Karakteristike adaptivnih organizacionih struktura (mrežne, multidimenzionalne, participativne, itd.) |
ADAPTIVNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - organizaciona struktura preduzeća, koja se fleksibilno menja, brzo se prilagođava ažuriranim ciljevima, zadacima, funkcijama preduzeća i promenama u spoljnom ekonomskom okruženju, u unutrašnjim uslovima sopstvenog delovanja.
|
organigram |
posebnosti |
prednosti |
mane |
||||||
|
Organizaciona struktura brigade(na osnovu grupnog oblika organizacije rada i proizvodnje) |
|||||||||
|
|
autonoman rad radnih grupa (timova); samostalno donošenje odluka od strane radnih grupa i horizontalna koordinacija aktivnosti; zamjena krutih birokratskih veza upravljanja fleksibilnim vezama; privlačenje zaposlenih iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema. Ova struktura je najefikasnija u organizacijama sa visokim nivoom kvalifikovanih stručnjaka i dobrom tehničkom opremljenošću, posebno u kombinaciji sa upravljanjem projektima. |
smanjenje administrativnog aparata, povećanje efikasnosti upravljanja; fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija; rad u grupama stvara uslove za samousavršavanje; mogućnost primjene efikasne metode planiranje i upravljanje; smanjena je potreba za specijalistima opšte medicine. |
komplikacija interakcije; poteškoće u koordinaciji rada pojedinačnih timova; visoko kvalifikovano i odgovorno osoblje; visoki zahtjevi za komunikacije. |
||||||
|
Organizaciona struktura projekta (osnovni princip – koncept projekta) |
|||||||||
|
|
pored postojeće organizacione strukture, stvara se i grupa upravljanje projektima, u kojem rade visokokvalifikovani stručnjaci; grupa za upravljanje projektom dostiže različite nivoe upravljanja i može istovremeno riješiti nekoliko problema vezanih za implementaciju projekta; nakon što je projekat završen, struktura se raspada, u nju se useljavaju njene komponente, uključujući i zaposlene novi projekat ili daju otkaz (ako su radili na osnovu ugovora). |
smanjenje vremena implementacije projekta; visoka fleksibilnost; smanjenje broja rukovodećeg osoblja. |
problemi u postavljanju zadataka i raspodjeli posla kroz vrijeme; poteškoće u utvrđivanju odgovornosti; veoma visoki zahtevi za kvalifikacije, lične i poslovne kvalitete projekt menadžera; fragmentacija resursa između projekata; složenost interakcije veliki broj projekata u kompaniji. |
||||||
|
Matrična (programsko-ciljna) organizaciona struktura |
|||||||||
|
|
grupe za upravljanje projektima imaju pristup eksternom menadžmentu kompanije i određenim izvođačima; princip dvostruke podređenosti izvođača - neposrednom rukovodiocu funkcionalnih službi i rukovodiocu projekta ili ciljnog programa; stvaraju se mogućnosti za paralelnu implementaciju projekata u okviru programa, što omogućava smanjenje vremenskog okvira za implementaciju programa; koristi se uglavnom u industrijama koje intenzivno koriste znanje, primat u široku upotrebu u praksi pripada IBM-u i kompjuterskoj industriji uopšte. |
bolja orijentacija na ciljeve projekta; efikasnije svakodnevno upravljanje; jačanje lične odgovornosti menadžera za program u cjelini i za njegove elemente; uključivanje menadžera i stručnjaka u oblasti aktivne kreativne aktivnosti. |
vojna podređenost izvođača može dovesti do neuspjeha i poremećaja u realizaciji projekata; poteškoće u utvrđivanju odgovornosti za rad; mogućnost sukoba između rukovodilaca funkcionalnih odjela i projekt menadžera. |
||||||
Enciklopedijski YouTube
1 / 3
Tehnike za siguran rad na krovu pri gašenju požara. Dio 1
Obavještajno ispitivanje: Klim Žukov o istoriji Kazana
Bilješke o Čerkezi br. 24 - Veliki vojvoda Inal (Rus, Eng subs)
Titlovi
Prilikom radova na krovu, gdje pretpostavljamo mogućnost pada, vršimo osiguranje, birajući element za koji se osiguravamo. Mora biti pouzdana konstrukcija koja može izdržati našu težinu, uz mogući trzaj ako padnemo. A ako ne pronađemo ovu strukturu, pripremamo je. Ako je spreman, pregledavamo njegove uglove: na njima ne bi trebalo biti oštrih rubova koji bi mogli oštetiti uže. Staro krovno gvožđe je takođe opasno, jer može da pukne i ponovo ošteti uže u nastalom otvoru. Nakon što smo pronašli konstrukciju, okružujemo je užetom, koristeći bilo koji vatrogasni čvor, pričvršćujemo je za konstrukciju užetom. Imajte na umu da što je čvor dalje uklonjen od konstrukcije, to će pravokutna struktura sa svojim obližnjim uglovima manje ozlijediti uže. Bacimo uže, mjereći dužinu koja nam je potrebna. Odlučivši se za dužinu, povlačimo rezultirajuću petlju prema sebi, vežemo završnu petlju čvorom osmice, pričvrstimo ovaj čvor na sebe, provjeravamo spremnost konstrukcije i vezane čvorove teretom duž grebena (krova), u sigurnom pravcu. Zatim, držeći se zavezanog užeta, idemo u radni prostor. Ako nas dužina užeta ne zadovoljava i moramo ga produžiti ili skratiti, vežemo novi bez vezivanja prethodnog čvora, prethodni čvor provlačimo iza spojnice karabina, pričvršćujemo novi i držimo ga rukom dok otkopčavanje prethodnog. Na užadima za gašenje požara bolje je odvezati sve čvorove na opterećenom užetu kako ne bi oslabili uže. Nikada ne bi trebalo postojati trenutak kada nismo vezani za konopac. Ako su dužina užeta i pouzdanost konstrukcije dovoljni za pričvršćivanje sljedeće osobe, to pričvršćivanje vršimo na sljedeći način: preostalo uže, presavijeno u petlju, omotamo iza konstrukcije. Zatim pletemo isti tačan čvor, ali s dvostrukim užetom. Odlučujemo o dužini druge trake i odlazimo kao drugi radnik. Ako je potrebno koristiti drugu konstrukciju, ako dužina užeta dopušta, isto uže pričvrstimo na konstrukciju, pređemo na sljedeću konstrukciju, zavežemo uže iza druge konstrukcije i pripremimo drugu užetu. Ali u isto vrijeme, kabel između struktura može se koristiti kao prijelaz. Prijelazni konop. Osiguravamo jedan kraj za pouzdanu strukturu. Kada pletemo uske užad, najpovoljnije se koristi bajonet čvor. Ali ovo uže nije sigurnosno uže, već je potpora za kretanje po krovu. U nedostatku druge pristupačne konstrukcije, možemo vezati prijelazno uže iza pripremljenog otvora na krovu. U ovom slučaju, uže se ne plete čvrsto. Moramo ostaviti malo zastoja da bismo krenuli u puni rast. Na isti način ga pričvršćujemo bilo kojim vatrenim čvorom, dvostrukim užetom. Ako nema konstrukcije na koju se može pričvrstiti uže, pripremamo rupu u krovu, savijamo rubove metala, obavezno provjerimo nastale rubove rukama u rukavicama i pričvrstimo uže na pripremljeni otvor koristeći bilo koji vatrogasni čvor . Također odbacujemo uže, određujući dužinu naše trake, pletemo završnu petlju, pričvršćujemo je za sebe, vršimo kontrolu strukture u ovom području, nakon čega odlazimo u radno područje.
Osnove jedinstva komandovanja
Komandant (načelnik) ima pravo da samostalno (bez ičije intervencije ili uputstva) donosi odluke, izdaje naređenja, uputstva i obezbeđuje njihovo sprovođenje u skladu sa odredbama vojnih propisa, državnih zakona i službenih uputstava.
Komandant (šef) ima pravo da izdaje naređenja svom podređenom i zahtijeva njihovo izvršenje. Podređeni je dužan da izvrši naređenje koje mu je dato.
Odbijanje podređenog da izvrši naređenje komandanta (nadređenog), u zavisnosti od zakonodavstva države, stepena posledica i okolnosti, smatra se disciplinski prekršaj ili krivično djelo koje narušava jedinstvo komandovanja.
Komandir (načelnik) snosi disciplinsku i krivičnu odgovornost:
- za neizvršavanje zadataka formacije na čijem je čelu;
- zbog nepostojanja reda opisanog u vojnim propisima i uredske upute, u formaciji koja mu je povjerena;
- zbog nedostatka borbene gotovosti njemu podređene formacije;
- za izdavanje očigledno krivičnih naloga;
Sukobi u jedinstvu komandovanja
Glavni i zapravo jedini faktor potkopavanja jedinstvo komandovanja te se shodno tome smatra disciplina u trupama, neposlušnost ili nepoštovanje naređenja komandanta (načelnika).
Ovaj faktor stečeno i dobija na posebnom značaju u ratnim uslovima, kada su nastajale i nastaju okolnosti u kojima su komandanti (nadređeni), usled preovlađujućih okolnosti, subjektivnih razloga ili druge lične motivacije, izdavali naređenja svojim podređenima koja su očigledno kršila moralne i etičke standarde, pravila ratno i krivično pravo (namjerno zločinački nalog). Prema svjetskoj praksi, najčešće se ovakve kaznene naredbe daju protiv civilnog stanovništva.
U tom slučaju, ovisno o državnoj pripadnosti, komandantovo jedinstvo komandovanja može biti pravno ograničeno.
Na primjer u naoružane vojske U mnogim zapadnoevropskim državama (kao i u Oružanim snagama Ruske Federacije), podređeni ima pravo da ne izvrši naredbu komandanta (nadređenog) ako smatra da je to očigledno kriminalno. U ovom slučaju, podređeni neće snositi nikakvu administrativnu ili pravnu odgovornost ako je neispunjeni nalog zaista bio takav.
Prema međunarodnim pravnim normama, jedinstvo komandovanja komandanta (šefa) ne isključuje krivičnu odgovornost podređenog prema međunarodnom pravu za izvršenje svjesno zločinačkog naređenja. Istovremeno, formulacija mogućnosti neizvršenja zločinačkog naloga glasi ovako: “svjestan izbor mu je zapravo bio moguć”.
Jedinstvo komandovanja i kolegijalnost
Jedinstvo komandovanja ima negativan aspekt. Sastoji se od naknadnih iracionalnih ili ishitrenih odluka koje donosi komandant (načelnik) zbog subjektivne procene slučajno, kao rezultat dezinformisanja od strane neprijatelja, zdravstvenog stanja ili druge lične motivacije prilikom razmatranja sledećih pitanja:
- procjena postojećeg stanja u toku borbenih dejstava;
- procjena bilo kojeg aspekta funkcionisanja formacije koju vodi u mirnodopskom ili ratnom vremenu;
- procjena ličnih kvaliteta podređenog (kadrovsko pitanje).
IN oružane snage posljedice donošenja pogrešnih odluka tokom neprijateljstava uvijek dovode do teških neopozivih ljudskih i materijalnih gubitaka. U mnogim slučajevima, pogrešni postupci visokog komandanta utiču na ishod rata.
Stoga, oružane snage mnogih država osiguravaju kolegijalnost u donošenju važnih odluka o bilo kojem pitanju.
Na najvišem nivou formacija (sindikat, rod vojske) to se manifestuje u obliku vojnog saveta. .
Na nivou jedinica, vojnih jedinica i formacija, kolegijalnost predstavlja radni sastanak u štabovima, na kojem se razmatra postojeće stanje, primljena borbena naređenja i saslušavaju mišljenja komandanata jedinica i načelnika službi.
U ovom slučaju odluka kolegijalnog vijeća nije obavezujuća. Služi samo u savjetodavne svrhe i posljednja riječ donošenje konačne odluke je na komandantu. Odnosno, jedinstvo komandovanja u oružanim snagama je veće od kolegijalnosti.
U rijetkim slučajevima, odluka kolegijalnog vijeća može biti izvan sfere jedinstva komandovanja (uticaj komandanta). To uključuje i odluku Suda časti, koju donose članovi kolegijalnog vijeća koji su tu po izbornoj osnovi. Komandant formacije ne može uticati na njihovu odluku, već može samo uložiti žalbu.
Takođe, komandantovo jedinstvo komandovanja (u zavisnosti od pripadnosti oružanim snagama) može biti ograničeno u kadrovskim pitanjima. Na primjer, komandant vojne jedinice (formacije) je dužan donijeti odluku komisija za certifikaciju, predstavljen od strane viših oficira koji odlučuju o sledećem povećanju vojnog čina, o podobnosti službe ili zanimanju više visoka pozicija bilo kakvo vojno osoblje itd.
Mjere za održavanje jedinstva komandovanja
U mirnodopsko doba
Neposlušnost ili nepoštovanje naređenja u oružanim snagama (bez obzira na državnu pripadnost) nosi sa sobom disciplinsku ili krivičnu odgovornost.
IN Mirno vrijeme Ove kazne su:
- dodjeljivanje jedne ili više vanrednih dnevnih dužnosti;
- službena sankcija (ukor, stroga opomena, objava službene nedosljednosti);
- materijalne kazne (ograničenja plata, novčane kazne);
- ograničenje službenog (karijernog) rasta;
- privremeno udaljenje od službene dužnosti;
- degradiranje;
- smanjenje vojnog čina;
- hapšenje i zadržavanje u stražarnici;
- otpuštanje iz oružanih snaga.
U ratno doba
Smatra se da teške posljedice neposlušnosti ili neizvršavanja naređenja najčešće nastaju u borbenim uslovima, kada su ispunjenje borbenog zadatka i život vojnog osoblja u direktnoj vezi sa striktnim izvršavanjem svih naređenja komandanta (nač. ):
Nepoštivanje naređenja nanosi štetu, a u borbenoj situaciji se plaća krvlju. Nepoštivanje borbenog naređenja je težak zločin...
Prava i obaveze vojnika Crvene armije
S tim u vezi, u mnogim državama zakonom su uvedene posebno stroge mjere za prisiljavanje na bespogovorno izvršavanje naloga.
Oštre disciplinske kazne povezane s pogubljenjem vojnih lica zbog neposlušnosti ili nepoštivanja borbenih naređenja zabilježene su od davnina. Na primjer, u Rimskom carstvu takva kazna je bila desetkovanje.
Sličnim mjerama pribjegle su i vojskovođe vojske Mongolskog carstva, u kojima je, zbog nepoštivanja borbene naredbe, cijelih deset pogubio jedan konjanik, a desetak - cijela stotinu.
Upotreba oružja je krajnja mera i dozvoljena je ako se sve druge mere koje je preduzeo komandant (načelnik) pokažu neuspešnim ili kada se zbog uslova situacije ispostavi da je preduzimanje drugih mera nemoguće.
Prije upotrebe oružja, ako situacija dozvoljava, komandant (načelnik) je dužan o tome upozoriti neposlušnu osobu. Komandant (načelnik) odmah po komandi izveštava o upotrebi oružja.
Za to snosi odgovornost komandant (načelnik), koji nije preduzeo mjere za uspostavljanje reda i discipline.Član 7 Disciplinska povelja Oružanih snaga SSSR-a
Ova odredba Disciplinske povelje je zapravo značila pogubljenje na licu mjesta bez suđenja i istrage.
Od moderne države, ovaj metod održavanja jedinstva komandovanja i discipline u vojnim formacijama, u ovoj istorijskoj fazi, Ukrajina je odlučila da uvede u februaru 2015:
Član 221 (u originalu): Komandanti (načelnici) u posebnom periodu, uključujući u svesti vojne situacije i borbene situacije, metodom uznemiravanja vojnih službenika, koji vrše krivična djela koja se odnose na neposlušnost, podršku i prijetnju načelniku stagnacijom nasilja , od samonametnutog oduzimanja borbenih položaja i značaja Lokacija razmeštaja vojnih jedinica (partija) u rejonima osvajanja vojnih komandi, može imati pravo da posebno nametne fizički priliv, specijalne snage, a u borbi situaciji, takođe izreći blažu kaznu za uspostavljanje ovakvih metoda, jer je na bilo koji drugi način nemoguće činiti zla.
Prevedeno na ruski: Komandanti (nadređeni) u posebnom periodu, uključujući i za vrijeme vanrednog stanja ili borbene situacije, radi zadržavanja vojnih lica koja počine krivična djela neposlušnosti ili prijetnje komandantu upotrebom nasilja, uz neovlašteno napuštanje borbenih položaja i određenih lokacija vojne jedinice (jedinice) na područjima na kojima se izvršavaju borbeni zadaci imaju pravo na posebnu upotrebu mjera fizički uticaj, specijalna sredstva, a u borbenoj situaciji i oružje, ili izdati naređenje podređenima da koriste takva sredstva, ako je na bilo koji drugi način nemoguće zaustaviti kriminalne radnjeZAKON UKRAINE o izmjenama u davanju dodatnih prava komandantima i obezbjeđivanju obaveznih jezika za posebne periode
- Zakon Ukrajine o izmjenama i dopunama davanja dodatnih prava komandantima i nametanju obaveza tokom posebnog perioda
Princip svrsishodnosti
PROCEDURNA I ADMINISTRATIVNA NAČELA UPRAVLJANJA
Suština ovog principa je da svaka akcija menadžmenta mora biti svrsishodna, odnosno imati jasan i specifičan cilj. Ovaj princip se odnosi na sve vrste upravljanja, od upravljanja aktivnostima pojedinca ili grupe ljudi do javne uprave.
Problem vizije ciljeva i sposobnosti određivanja prioriteta u aktivnostima relevantan je ne samo u praksi upravljanja, već iu životu svake osobe. Nije slučajno što kažu da osoba koja nema svoje ciljeve u životu živi da bi ostvarila ciljeve drugih ljudi. Međutim, vođa je dužan da jasno predstavlja cilj, jer on, po definiciji, „podstiče podređene na aktivno ponašanje i aktivnost
ostvariti zacrtani cilj." Ako osoba ne zna svrhu i rezultate koji se mogu očekivati od neke aktivnosti, bilo koje radnje, bilo koje radnje može dovesti do nepredvidivih i eventualno konfliktnih ili destruktivnih posljedica. Stoga je funkcija postavljanja ciljeva prva na listi upravljačkih funkcija, a princip upravljanja usmjerenog na ciljeve s pravom je prepoznat kao jedan od primarnih u
aktivnosti lidera.
Naravno, organizaciono, a još više u javne uprave Uz strateške ciljeve, stalno se rješava niz međusobno povezanih pomoćnih zadataka podređenih taktičkim ciljevima. Stoga, lider treba da bude u stanju da odredi prioritete u izboru taktičkih ciljeva, uspostavi njihov redosled i odabere prave metode rešavanja, ne gubeći iz vida glavni cilj. strateški cilj. Ovdje dolazi do izražaja umjetnost upravljanja.
Ovaj princip je neophodan kako bi se osigurala upravljivost organizacije, tima i zaposlenih. U kibernetici je dokazano da što više kontrolnih centara ima u bilo kojem sistemu, to je manja predvidljivost i, shodno tome, upravljivost ovog sistema. A praksa menadžmenta pokazuje da što podređeni ima više šefova, to je njegov rad manje efikasan, a zapravo, manje odgovornosti ovi šefovi imaju za svoje rukovodeće postupke.
Princip jedinstva komandovanja utvrđuje da su ovlašćenja upravljanja preduzećem, organizacijom, odeljenjem i sl. koncentrisana u rukama određene osobe – menadžera, koji je odgovoran za svoje upravljačke odluke i akcije. Štaviše, svaki zaposlenik je direktno podređen samo jednom menadžeru i mora ga primiti
naredbe i slijedite upute svog neposrednog pretpostavljenog. Ovo daje mogućnost menadžeru da uspostavi i kontroliše prioritet u rješavanju skupa zadataka od strane zaposlenih, definirajući prioritetne i sporedne zadatke.
Princip jedinstva komandovanja povećava efikasnost upravljanja i
odgovornost svakog konkretnog menadžera na bilo kojem nivou upravljanja za njegove vlastite upravljačke odluke i konačni rezultat, a da mu se ne daje mogućnost da tu odgovornost podijeli s drugim menadžerima, na primjer, objašnjavajući neuspjeh zaposlenog da završi dati zadatak do trećeg intervencija rukovodstva stranke.
Treba napomenuti da načelo jedinstva komandovanja ne isključuje kolegijalnost u raspravi o nacrtima odluka, već utvrđuje da naknadno rukovodilac donosi (odobrava) ove odluke i snosi ličnu odgovornost za njih.