Izrada marketinške strategije za trgovačko preduzeće (na primjeru Trade Uni doo). Izrada marketinške strategije i formiranje strategije razvoja preduzeća

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE

I KONTROLA MARKETINGA

1.

2. Pristupi strateškom planiranju: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, " Pims “, Porterov strateški model

3. Marketing kontrola

1. Strateško marketinško planiranje i njegove faze

Planiranje je proces uspostavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovo sprovođenje. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (tekuće). Strateški marketinški plan je usmjeren na realizaciju strateških ciljeva marketinških aktivnosti, a tekući plan (najčešće godišnji) karakteriše marketinško stanje preduzeća u tekućoj godini.

Strateško planiranje- ovo je menadžerski proces stvaranja i održavanja strateške usklađenosti između ciljeva kompanije i njenih potencijalnih šansi u oblasti marketinga.

Strateški marketinški plan je, po pravilu, dugoročan i razvija se tokom nekoliko godina. Uključuje sljedeće međusobno povezane dijelove:

· marketing dugoročnih ciljeva preduzeća;

· marketinške strategije;

· razvoj poslovnog portfelja preduzeća.

Marketing ciljevi Mogu postojati bilo koji ciljevi koji imaju za cilj pretvaranje potreba kupaca u prihod preduzeća, postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi – misije koje oličavaju društveni značaj preduzeća.

Marketing ciljevi su ostvarivi samo ako:

· preduzeće ima raspoložive resurse;

· ne protivreči uslovima spoljašnje okruženje;

· odgovaraju internim mogućnostima preduzeća.

Formiranje marketinških ciljeva preduzeća treba da se zasniva na „SWOT“ analizi (prva slova engleske riječi: prednosti - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize utvrđuje se pozicija kompanije u konkurenciji za tržišta proizvoda i postavljaju marketinški ciljevi.

Marketinški ciljevi preduzeća postižu se kroz marketinšku strategiju. Marketinška strategija- integralni skup temeljnih principa, metoda za rješavanje ključnih problema za postizanje opšteg cilja kompanije. Opšte marketinške strategije određuju strategiju razvoja preduzeća u celini i uključuju specifične strategije za marketinške aktivnosti na ciljnim tržištima. Marketinške strategije mogu biti vrlo raznolike, na primjer:

· povećanje obima proizvodnje robe starog asortimana za razvijena tržišta;

· prodor na nova tržišta;

· razvoj novih proizvoda;

· formiranje tržišta;

· diversifikacija.

Poslovni portfolio - spisak proizvoda koje proizvodi preduzeće. Razvoj poslovnog portfelja je skup strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateško planiranje uključuje:

1) definicija korporativnog misije . Misija (program) kompanije je njena dugoročna orijentacija na bilo koju vrstu djelatnosti i odgovarajuće mjesto na tržištu. Koje grupe potrošača se opslužuju, koje funkcije se obavljaju.

2) postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređeni ciljevi (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

· tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

· finansijski (profit, profitabilnost);

· ciljevi vezani za proizvod i društvo - kvalitet, osiguranje garancije preduzeća.

3) plan razvoja poljoprivrede (poslovni portfolio). MHE - strateške poslovne jedinice, tj. nezavisne divizije odgovorne za asortiman proizvoda, sa koncentracijom na određeno tržište i menadžerom sa punom odgovornošću za kombinovanje svih funkcija u strategiju.

MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Karakteristike: specifične orijentacije, precizno ciljno tržište, kontrola nad resursima, sopstvena strategija, jasno definisana konkurencija, jasna diferencirajuća prednost. Koncept sistema poljoprivredne proizvodnje razvio je McKinsey za General Electric 1971. godine, koji upravlja sa 30 sistema poljoprivredne proizvodnje (kućanski aparati, rasvjeta, elektromotori, motori, itd.).

4) situaciona analiza . Identificiraju se mogućnosti kompanije i problemi na koje može naići. Situaciona analiza traži odgovore na dva pitanja: kakva je trenutna pozicija kompanije i kuda se kreće u budućnosti. Proučavaju okruženje, mogućnosti i identifikuju prednosti i slabosti u poređenju sa konkurencijom.

5) sa marketinška strategija . Kako marketinšku strukturu treba primijeniti da bi se zadovoljila ciljna tržišta i postigli organizacijski ciljevi. Svako poljoprivredno preduzeće treba posebnu strategiju, te strategije moraju biti koordinirane.

Strategija rasta kompanije može se razviti na osnovu analize sprovedene na tri nivoa. Na prvom nivou identifikuju se prilike koje kompanija može iskoristiti u svom trenutnom obimu aktivnosti (prilike intenzivan rast ). Na drugom nivou identifikuju se mogućnosti za integraciju sa drugim elementima marketinškog sistema industrije (prilike integracioni rast ). U trećoj fazi identifikuju se mogućnosti koje se otvaraju izvan industrije (prilike rast diverzifikacije ).

INTENZIVAN RAST. Intenzivan rast je opravdan u slučajevima kada kompanija nije u potpunosti iskoristila mogućnosti inherentne svojim trenutnim proizvodima i tržištima. Postoje tri vrste mogućnosti intenzivnog rasta.

1. Dubok prodor na tržište sastoji se od toga da firma pronalazi načine da poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima putem agresivnijeg marketinga.

2. Širenje granica tržišta sastoji se od pokušaja firme da poveća prodaju kroz uvođenje postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda sastoji se od pokušaja firme da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

INTEGRACIJSKI RAST. Integracijski rast je opravdan u slučajevima kada industrija ima jaku poziciju i/ili kada firma može ostvariti dodatne koristi kretanjem unazad, naprijed ili horizontalno unutar industrije. Regresivna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili veću kontrolu nad svojim dobavljačima. Za jačanje kontrole nad lancem nabavke, izdavačka kuća Modern Publishing Company može kupiti kompaniju za nabavku papira ili štampariju. Progresivna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili veću kontrolu nad distributivnim sistemom. Moderna izdavačka kompanija može imati koristi u sticanju veleprodajnih distributera časopisa ili pretplatničkih biroa. Horizontalna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu niz konkurentskih preduzeća. Moderna izdavačka kompanija mogla bi jednostavno kupiti druge časopise o zdravlju.

RAST DIVERZIFIKACIJE. Rast diverzifikacije opravdan je u slučajevima kada industrija ne pruža kompaniji mogućnosti za dalji rast ili kada su prilike za rast izvan te industrije znatno privlačnije. Diversifikacija ne znači da firma treba da zgrabi svaku priliku koja se pojavi. Kompanija mora za sebe da identifikuje oblasti u kojima će se koristiti stečeno iskustvo ili oblasti koje će pomoći da se otklone njeni trenutni nedostaci. Postoje tri vrste diversifikacije.

1. Koncentrična diverzifikacija, one. dopunjavanje asortimana proizvoda proizvodima koji su sa tehničkog i/ili marketinškog gledišta slični postojećim proizvodima kompanije. Obično će ovi proizvodi privući pažnju novih klasa kupaca. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija može kupiti vlastita proizvodnja knjige u mekom povezu i iskoristiti prednosti već uspostavljene mreže distributera za njihove časopise da ih prodaju.

2. Horizontalna diverzifikacija, odnosno dopunjavanje asortimana proizvodima koji nisu ni na koji način povezani sa trenutno proizvedenim, ali mogu izazvati interes postojeće klijentele. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija mogla bi otvoriti svoje zdravstvene klubove u nadi da će pretplatnici na njen zdravstveni časopis postati članovi.

3. Diverzifikacija konglomerata, one. dopunjavanje asortimana proizvodima koji nemaju veze ni sa tehnologijom kompanije ni sa njenim trenutnim proizvodima i tržištima.Moderno izdavačko preduzeće možda želi da uđe u nove oblasti delatnosti, kao što su proizvodnja personalnih računara, prodaja franšiza za nekretnine , odnosno otvaranje preduzeća brze hrane.

6) taktike predstavlja konkretne radnje koje se poduzimaju da bi se ovo sprovelo marketinška strategija. Potrebno je da donesete 2 važne odluke - odredite: 1) ulaganja u marketing; 2) redosled marketinških operacija tokom vremena.

7) kontrolu za rezultate. Prilikom realizacije marketinških planova može doći do različitih odstupanja, pa je potrebno pratiti njihovu realizaciju. Marketing kontrola ima za cilj uspostavljanje efektivnosti preduzeća. Praćenje implementacije strateškog marketinškog plana sastoji se od redovnog provjeravanja usklađenosti početnih strateških ciljeva preduzeća sa raspoloživim tržišnim mogućnostima. Praćenje implementacije taktičkog plana sastoji se od utvrđivanja odstupanja rezultata od planiranog nivoa. Da bi to učinili, koriste budžete, rasporede prodaje i troškove. U nekim slučajevima, planovi se revidiraju.

5.3.3. Marketing plan

Marketinški plan je dizajniran da stvori efikasno tržište za predloženi proizvod. Takav plan je neophodan ne samo za organizovanje internih aktivnosti kompanije, već i za uspostavljanje poslovnih kontakata sa eksternim partnerima i investitorima. Zamislimo sistem interakcije sa partnerom u obliku dijagrama (slika 5.6).

Potražnja se može procijeniti na osnovu sveobuhvatne studije tržišta proizvoda predloženog u poslovnom planu. Glavni ciljevi marketinškog istraživanja tržišta su sljedeći:
- utvrđivanje uslova pod kojima se postiže optimalna ravnoteža između potražnje i ponude dobara na tržištu;
- utvrđivanje konkurentskih pozicija pojedinih vrsta proizvoda preduzeća i samog preduzeća na tržištu koje se proučava;
- fokusiranost kompanije na proizvodnju takvih proizvoda za kojima postoji potražnja na određenim tržištima sa dovoljnom profitabilnošću.Prilikom procjene situacije na proučavanom tržištu važno je utvrditi da li je ovo tržište „tržište prodavača” ili „kupčevo tržište”. tržište.” Vrsta tržišta određuje sadržaj marketinškog plana i pristup procjeni potražnje. Tržište prodavača je tržište na kojem postoji mnogo prodavača, a gotovo da nema kupaca. Tržište kupaca je tržište na kojem kupci dominiraju, a prodavaca praktično nema.
Potražnja se može direktno procijeniti na osnovu njenog predviđanja. Postoje različite metode predviđanja potražnje:
- metoda trenda (ekstrapolacije): trend iz prošlih perioda se prenosi u naredni period;
- normativni: zasnovan na naučno dokazanim standardima potrošnje dobara po osobi tokom godine (ili mjeseca i sl.);
- metoda nivoa potrošnje (uključujući elastičnost tražnje prema prihodima i cijenama);
- ekonomsko-matematičke metode;
- ankete putem upitnika.
Na sl. Slika 5.7 predstavlja opšti model predviđanja potražnje.

Rice. 5.7. Prognoza potražnje i preferencija potrošača

Sastavni dio marketinškog plana je izbor cjenovne strategije poduzeća. Izbor strategije zavisi od uslova:
- unutrašnje okruženje preduzeće, koje određuje troškove proizvodnje, lanac vrednosti stvaranja vrednosti (prema M. Porteru);
- eksterno okruženje preduzeća koje određuje nivo konkurencije, prirodu potražnje, opšte ekonomske uslove i odraz u politikama federalnih i regionalnih vlasti.
Kao dio marketinškog plana, morate odrediti osnovnu cijenu proizvoda. U metodi troškova obrade, osnovicu za procenat koji dodaje preduzeće nisu svi troškovi proizvoda, već samo oni utvrđeni doprinosom trošku proizvoda ovog preduzeća (plate i odbici za socijalno osiguranje, režijski troškovi, amortizacija). Izbor konkretne metode za određivanje bazne cene zavisi od cenovne strategije koje se preduzeće pridržava (vrste cenovne strategije prema F. Kotleru, u zavisnosti od kvaliteta proizvoda).
Nakon utvrđivanja strategije za promociju robe na tržište, daju se podaci o projektovanom obimu prodaje i prihodima od prodaje (detaljnije vidi tačku 5.3.6).
U našoj praksi se povećava i značaj usluge. Usluga je marketinška podfunkcija koja pruža niz usluga vezanih za prodaju i rad proizvoda. Kao rezultat efikasno organizovanog servisa koji prati proizvod tokom njegovog životnog ciklusa kod potrošača, zagarantovana je stalna spremnost opreme za visoko efikasan rad. Potreba za uslugom proizlazi iz želje proizvođača da stvori stabilno tržište za svoj proizvod. Kvalitetna usluga za proizvod doprinosi povećanju potražnje za njim, komercijalnom uspjehu poduzeća i povećanju njegovog prestiža.
U marketingu je od velikog značaja i funkcija upravljanja i kontrole, koja podrazumeva organizaciju strateškog i operativnog planiranja u preduzeću; informacijska podrška za upravljanje timom; organizacija komunikacijskog sistema u poduzeću; organizacija marketing kontrole (povratne informacije, situaciona analiza). Analitička funkcija je sistem marketinško istraživanje, koji rješavaju sljedeće zadatke: sistematski odabir, evidentiranje i analiza podataka o problemima vezanim za marketing.
Okarakterizirajmo marketing planiranje i njegovu ulogu u poslovnom planu. Nakon određivanja vrste proizvodnje kojom će se preduzeće baviti, potrebno je izraditi detaljne planove: proizvodnja, proizvodnja robe, proizvodnja brendiranih proizvoda, tržišne aktivnosti. Svi se udružuju u marketinški plan. Marketinški plan postavlja smjer za kompaniju i omogućava vam da bolje razumijete procese istraživanja potrošača, planiranja proizvoda, promocije i prodaje i planiranja cijena. Marketing planiranje prisiljava organizaciju da procijeni svoje snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Ovaj plan identifikuje alternativne akcije koje organizacija može da preduzme, stvara osnovu za alokaciju resursa i pokazuje važnost sprovođenja evaluacije učinka.
Marketinški plan se sastoji od sljedećih dijelova:
- sažetak mjerila;
- prezentacija trenutne marketinške situacije;
- lista opasnosti i mogućnosti;
- analiza zadataka i problema;
- marketinška strategija;
- akcioni program;
- budžeti;
- postupak kontrole.
Prije svega, kratak sažetak glavnih pokazatelja koje kompanija mora postići u tome finansijske godine. Oni otkrivaju pravac plana. Utvrđuje se trenutna pozicija kompanije i daje se opis ciljnog tržišta. Procjenjuju se glavne prijetnje i prilike koje se mogu pojaviti za proizvod. Prijetnja je komplikacija koja nastaje u vezi s nepovoljnim trendovima ili specifičnim događajem koji može dovesti do podrivanja opstojnosti proizvoda ili njegovog uništenja. Marketinška prilika je atraktivan put marketinškog napora u kojem određena firma može postići konkurentsku prednost. Nakon identifikacije problema i perspektiva, potrebno je ocrtati niz novonastalih zadataka, koji se formiraju u obliku konkretnih ciljeva. Marketing strategija je racionalna struktura, vođena kojom organizaciona jedinica očekuje da riješi svoje marketinške probleme. Uključuje specifične strategije za ciljna tržišta, marketing miks i marketinške troškove.
Glavni elementi marketinške strategije uključuju:
- šema distribucije robe;
- određivanje cijena - metodologija za utvrđivanje cijena robe;
- očekivani nivo povrata ulaganja;
- oglašavanje - metode i sredstva neophodna za sprovođenje oglašavanja;
- metode stimulisanja prodaje širenjem prodaje organizovanjem novih oblika privlačenja kupaca;
- organizacija postprodajnog servisa;
- formiranje javno mnjenje o kompaniji i proizvodima.
Važno je identifikovati ciljna tržišta, tj. tržišne segmente na koje kompanija fokusira svoje glavne napore. Marketinška strategija uključuje strategiju prodora na tržište, kanale distribucije i komunikacije. Kada razvijate strategiju, morate se bazirati na konceptu životnog ciklusa proizvoda (vidi tačku 7.2).

Prilikom izrade marketinškog plana vrlo je važno slijediti gore opisani slijed specifičnih operacija, shematski prikazan na Sl. 5.8.
Jedan od najtežih aspekata marketing planiranja je razbijanje analize na strateške, taktičke i operativne komponente – akcije preduzeća. U strateškom planiranju, polazne tačke mogu biti ispunjavanje narudžbi od najprofitabilnijih kupaca, širenje prodajnih tržišta, borba protiv konkurenata koji proizvode slične proizvode i određivanje tržišnih faktora za maksimiziranje prihoda i profita. Dalje, treba obratiti pažnju na sledeće tačke: najefikasnije korišćenje resursa, identifikovanje jakih i slabih tržišnih pozicija preduzeća, identifikovanje potencijalnih pretnji i priprema mogućih mera za njihovo otklanjanje. Jednostavne i istovremeno efikasne metode analize obuhvataju sledeće metode: analizu tržišta proizvoda (Sl. 5.9), Bostonsku matricu, strategiju profita i Porterov model.

Situaciju 1 karakteriše činjenica da se stara roba prodaje na starom tržištu unapređenjem kanala prodaje i provođenjem reklamnih kampanja. Tržište još nije zasićeno ovim vrstama robe, novi kupci kupuju ovu robu zbog otvaranja novih maloprodajnih objekata u njihovim mjestima stanovanja. Prije ili kasnije, zasićenost tržišta ovom robom će dostići svoju granicu. Kontinuirana konkurencija između proizvođača robe, borba za povećanje prodaje i drugi faktori zahtijevaju razvoj nove tržišne strategije. Situaciju 2 karakteriše ekstenzivna ekspanzija prodajnih tržišta, kada, pored starih tržišta, preduzeće zauzima nove segmente ili nova geografska tržišta. Povećava se broj kupaca, a samim tim i prodaja. Kompanija povećava proizvodne kapacitete i broj zaposlenih. Proizvodi kompanije su se dobro dokazali na starim tržištima i lako nalaze nove kupce (zbog aktivnih promocija). Situaciju 3 karakteriše ponuda novih proizvoda na starim tržištima ili novo tehnološko tržište u razvoju novih modela proizvoda, odnosno u modifikaciji starih proizvoda. Kompanija ima dobru reputaciju za staru robu koju prodaje i ima dovoljno kapitala za obavljanje istraživanja i razvoja (istraživanja i razvoja). A u situaciji 4, novi proizvod je usko ograničen na stara tržišta i nastoji da prodre na nova tržišta. Ovdje je potrebno posebno pažljivo razvijati marketinške planove, jer se ne radi samo o novim proizvodima, već i o novom tržištu. U slučaju loše osmišljenog marketinga, ovu situaciju često karakteriše izreka „pogodi ili promaši“. Ako je marketing dobro pripremljen i implementiran, dodatni prihodi mogu lako pokriti višak troškova. Dakle, analiza grupa proizvoda na različitim tržištima nam omogućava da odredimo specifične strategije i taktike za proizvodnju i prodaju proizvoda.
Metoda Bostonske matrice (slika 5.10) omogućava preduzeću da klasifikuje svoja prodajna područja u poređenju sa svojim glavnim konkurentima, kao i da uporedi stopu rasta proizvodnje svojih proizvoda sa stopom rasta svog profita. Istovremeno, sva područja prodajne aktivnosti podijeljena su u najmanje tri grupe. Visoko profitabilne zone imaju prihode, profit i profitabilnost iznad prosjeka preduzeća. U drugu grupu spadaju zone koje imaju približno iste navedene pokazatelje, u poređenju sa prosječnim statističkim pokazateljima za sve zone. U treću grupu spadaju nerentabilne zone za koje su indikatori koji se razmatraju ispod statističkog prosjeka ili čak nerentabilni po svojoj prirodi. Posebna pažnja se, naravno, poklanja zonama treće grupe. Prema učinku obima proizvodnje, što preduzeće zauzima više u odnosu na svoje konkurente u smislu udjela u prodajnom području, to je niže fiksni troškovi preduzeća koja prodaju proizvode u odnosu na ove konkurente. Ovakva situacija doprinosi povećanju troškova razvoja novih proizvoda.

Prema BCG matrici, postoje četiri tipa zona aktivnosti: „sjajne zvijezde“, „modne krave“, „problematična djeca“ i „divlji psi“. Prodajna područja tipa “sjajne zvijezde” karakteriziraju visoki nivo kvalifikacija osoblja, visoki profiti i vodeća pozicija. Kompanija namjerno održava visoku razinu troškova za održavanje prodaje, reklamiranja i opsežnu diverzifikaciju prodanih proizvoda. Dalje, nakon početka zasićenja robom, „sjajne zvezde” prelaze u stanicu „mesne krave”, koju karakterišu visoki tržišni udeo i relativno niski troškovi po jedinici prodate robe. Visoki prihodi od mliječnih krava omogućavaju održavanje neprofitabilnih, ali strateški važnih prodajnih područja. Ovdje postoje brojne mogućnosti za takve inovacije kao što su trgovački popusti koji se pružaju redovnim kupcima, franšizing robe (privremena prodaja za korištenje žiga (Niva-Chevrolet)) itd. Područja aktivnosti poput „problematične djece” karakterizira veća nepredvidivost tržišnih situacija, čija je upravljivost blizu nule, na primjer, ponašanje kupaca i konkurentskih preduzeća. Istovremeno se počinju uočavati veće stope rasta troškova u odnosu na prihode. Na prodajnom tržištu pojavili su se jači konkurenti koji nude kvalitetnije, multifunkcionalne i raznovrsne proizvode, udobne uslove usluge, na primjer, u novim supermarketima, gdje se kupci prevoze besplatno u brendiranim autobusima; Predstavljaju se salonima sa slikama, kućnim bioskopom, besplatnim čajem, dečijim sobama, fleksibilnim sistemima popusta na robu kojoj je istekao rok prodaje.
Ako su prodajna područja preduzeća postala teška djeca, onda postoji samo jedan zadatak: procijeniti svoje proizvodne i finansijske mogućnosti u odnosu na konkurente i donijeti odluku. Na primjer, da naglo povećate svoju konkurentnost ili napustite ovo tržište i date svoja prethodno osvojena tržišta i kupce drugim preduzećima.
Zone aktivnosti „divljeg psa“ su zone sa malim tržišnim učešćem, niskom konkurentnošću prodate robe i visokim troškovima prodaje. Ovdje je moguća detaljna i duboka segmentacija vaše tržišne zone po ciljnom tržištu (uz izbor jednog ili više niza kupaca, roba ili usluga) po jednom brendu robe ili usluge za određeni niz kupaca ili po modificiranim markama robe. za nekoliko specifičnih grupa kupaca. Slično, segmentacija se može provesti prema parametrima kao što su cijena, kanali distribucije, reklamni i marketinški planovi.
Analizom profitnih strategija određuju se glavni marketinški faktori koji utiču na pokazatelj profita. Prije svega, ovo je borba za povećanje tržišnog udjela u odnosu na nekoliko vodećih konkurenata, prihoda, profitabilnosti proizvoda, dodane vrijednosti preduzeća, njegovog ekonomskog rasta, kvaliteta proizvoda i smanjenja troškova. Porterov strateški model definira glavne oblasti analize i planiranja za odabrana ciljna tržišta i strateške prednosti, kao što su jedinstveni proizvodi ili usluge koje se nude. Ostale vrste jedinstvenosti mogu uključivati ​​posebne cijene za odabrane grupe kupaca. Razvijajući područja prednosti proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata, Porterov model se prvenstveno fokusira na optimalne troškove, diferencijaciju i koncentraciju artikala proizvoda. Optimizacija troškova podrazumeva orijentaciju preduzeća na široko tržište kupaca, usled čega se smanjuju jedinični troškovi. To, pak, dovodi do nižih cijena. Diferencijacija mase proizvoda po grupama podrazumijeva i raznovrsnost pozicioniranja pred različitim grupama kupaca. Na primjer, kompanija BeeLine nudi mladima, a posebno djevojkama, telefone koji imaju svijetle i elegantne kućišta koje se mogu mijenjati na zahtjev klijenta. Za bogate muškarce ovaj faktor ne igra ključnu ulogu, a važniji faktor je prisustvo, na primjer, organizatora, kalendara, diktafona itd. Suprotna strategija je strategija koncentriranja planiranja prodaje proizvoda na odabrani tržišni segment na osnovu jedinstvenih karakteristika proizvoda. Na primjer, mobilni telefon može obavljati funkcije ne samo sata, budilnika, notesa, telefonskog imenika, već i takve jedinstvene funkcije kao što su tonometar za mjerenje krvnog pritiska, termometar za mjerenje temperature zraka i tijela. Dakle, fokus na ostvarenju funkcionalne jedinstvenosti proizvoda nam omogućava da zaključimo da kompanija ne mora biti velika. Naprotiv, kompaktna kompanija sa malim tržišnim udjelom, zbog strategije koncentriranja funkcionalne posebnosti proizvoda u malom segmentu, može ostvariti bolje financijsko-ekonomske pokazatelje u pogledu odnosa prihoda i troškova od velike kompanije.
Prilikom prelaska sa analize opšteg ekonomskog stanja marketinških pozicija na sledeći nivo – taktičku i operativnu analizu – pre svega treba obratiti pažnju na analizu baze kupaca preduzeća, koja se može diverzifikovati na različite tržišne segmente i kupca. grupe. U prvoj fazi, na osnovu činjeničnih podataka, potrebno je napraviti dijagram strukture korisničke baze preduzeća po regionima, segmentima i grupama kupaca. Zatim, u drugoj fazi, kupce treba podijeliti po društveni status, godine, spol i njihovu potražnju za kupovinom. Utvrditi efikasnost kanala distribucije, metode prodaje, prisustvo pritužbi kupaca i klasifikovati robu prema nivou potražnje. U trećoj fazi, na osnovu najnovijih podataka, potrebno je izraditi skalu vrijednosti za svaku grupu kupaca, koja bi evidentirala potrebe za količinom i kvalitetom pojedinih proizvoda, uslove i vrijeme njihove isporuke. Na primjer, jedan prodavač mobilnih telefona u svom segmentu tržišta, koji se nalazi u blizini trgovačkog univerziteta na kojem uglavnom studiraju djevojke, prodaje uglavnom relativno jeftine telefone sa promjenjivim, svijetlim i modernim kućištima. Još jedan diler, čija se kancelarija nalazi u blizini komercijalna banka, prodaje skuplje mobilne telefone koji imaju mnogo funkcija (pristup internetu, infracrveni port, itd.). U četvrtoj fazi vrši se komparativna analiza profitabilnosti segmenata i grupa kupaca. Vremenom se segmenti u smislu prodaje i profita mijenjaju. Ova faza završava se identifikacijom razloga za promjene i razvojem mjera za poboljšanje pozicija dilera u tržišnim segmentima i grupama kupaca, kao i mogućim povećanjem prihoda i profita zbog ovih poboljšanja.
Prilikom planiranja troškova marketinga potrebno je uzeti u obzir da obim prodaje s povećanjem ovih troškova može narasti do određene granice, budući da, s jedne strane, postoji određena gornja granica ukupne potencijalne potražnje za određenim proizvodom. , a s druge strane, kako preduzeće intenzivira svoje marketinške napore, konkurenti će učiniti istu stvar, zbog čega će se kompanija suočiti sa sve većim prodajnim otporom. Prema nekim stručnjacima, kada troškovi marketinga prelaze 11% prodaje, profit ne raste.
Visina troškova se može odrediti na osnovu mogućnosti preduzeća, uzimajući u obzir planirani nivo neto dobiti. Ako preduzeće na osnovu statističkih ili stručnih podataka može utvrditi zavisnost obima prodaje od troškova marketinga, onda je preporučljivo koristiti numeričku ili grafičku metodu za određivanje optimalnog nivoa troškova marketinga.
Pitanja koja marketing pokriva su veoma brojna i raznolika. Ovo uključuje istraživanje o najoptimalnijem dizajnu proizvoda i pitanja cijena, oglašavanja, postprodajnih i pretprodajnih usluga. Istraživanja pokazuju da troškovi marketinga čine 50 do 60% prodajne cijene proizvoda. Činjenica da su troškovi marketinga jednaki ili čak veći od troškova proizvodnje dovoljno govori o važnosti marketinga.

Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje daje osnovu za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.

Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve upravljačke funkcije zaštićene; bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci biće uskraćeni za jasan način procjene svrhe i smjera korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća, koja ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

Koncept “planiranja” uključuje definisanje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. Istovremeno, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani.

Ciljevi strateškog planiranja

Planiranje je neophodno da bi kompanija ostvarila sledeće ciljeve:

* povećanje kontrolisanog tržišnog udela

* predviđanje zahtjeva potrošača

* proizvodnja kvalitetnijih proizvoda

* osiguranje dogovorenih rokova isporuke

* postavljanje nivoa cijena uzimajući u obzir konkurentske uslove

* održavanje ugleda kompanije među potrošačima.

Zadatke planiranja određuje svako preduzeće samostalno u zavisnosti od delatnosti kojima se bavi. Generalno, zadaci strateškog planiranja svake kompanije svode se na sljedeće:

1. Planiranje rasta profita.

2. Planiranje troškova preduzeća i, kao rezultat, njihovo smanjenje.

3. Povećanje tržišnog udjela, povećanje udjela u prodaji.

4. Poboljšanje socijalne politike kompanije.

Dakle, glavni zadatak planiranja je ostvarivanje maksimalnog profita kao rezultat aktivnosti i implementacije njegovih najvažnijih funkcija: planiranja marketinga, produktivnosti, inovacija i drugih.

Ciljevi kompanije:

Faze strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja sastoji se od sedam međusobno povezanih faza; koju zajednički sprovode menadžment kompanije i zaposleni u marketingu.

Blok dijagram planiranja

Sam proces planiranja prolazi kroz četiri faze:

* razvoj zajedničkih ciljeva;

* utvrđivanje konkretnih, detaljnih ciljeva za dati, relativno kratak vremenski period (2,5,10 godina);

* utvrđivanje načina i sredstava za njihovo postizanje;

* praćenje ostvarenja postavljenih ciljeva upoređivanjem planiranih indikatora sa stvarnim.

Planiranje se uvijek vodi podacima iz prošlosti, ali nastoji odrediti i kontrolirati razvoj poduzeća u budućnosti. Dakle, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti i ispravnosti ranijih računovodstvenih obračuna. Svako planiranje preduzeća zasniva se na nepotpunim podacima. Kvalitet planiranja u velikoj mjeri zavisi od intelektualnog nivoa kompetentnih zaposlenika i menadžera. Svi planovi moraju biti izrađeni na način da se u njih mogu izvršiti izmjene, a sami planovi su međusobno povezani sa postojećim uslovima. Stoga planovi sadrže takozvane rezerve, inače poznate kao „sigurnosne dodatke“, ali prevelike rezerve čine planove netačnim, a male rezerve dovode do čestih promjena plana. Osnova za izradu plana za pojedina područja proizvodnih područja preduzeća su pojedinačni zadaci, koji su definisani i u novčanom i u kvantitativnom smislu. Istovremeno, planiranje treba početi od takozvanih uskih grla: nedavno, prodaja, finansije ili radna snaga.

kratkoročno i dugoročno planiranje

Svaka kompanija mora koristiti i dugoročno i kratkoročno planiranje. Na primjer, prilikom planiranja proizvodnje proizvoda kao jednog od najvažnijih elemenata tržišne strategije, preporučljivo je koristiti dugoročno i operativno planiranje u kombinaciji, jer planiranje proizvodnje proizvoda ima svoje specifične karakteristike a određen je postavljenim ciljem, vremenskim okvirom za njegovo postizanje, vrstom proizvoda itd.

dugoročno planiranje

Dugoročni plan obično pokriva trogodišnje ili petogodišnje periode. Prilično je deskriptivne prirode i određuje ukupnu strategiju kompanije, jer je teško predvideti sve moguće kalkulacije za tako dug period. Dugoročni plan izrađuje menadžment kompanije i sadrži glavne strateške ciljeve preduzeća za budućnost.

Ključne oblasti dugoročnog planiranja:

* organizacijske strukture

* proizvodni kapacitet

* kapitalna ulaganja

* finansijske potrebe

* Istraživanje i razvoj

Kratkoročno planiranje

Kratkoročno planiranje može biti za godinu, šest mjeseci, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obim proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove raznih partnera i dobavljača, pa se ovi planovi mogu ili uskladiti, ili su pojedini aspekti plana zajednički za proizvodnu kompaniju i njene partnere.

Kratkoročni finansijski plan je od posebnog značaja za preduzeće. Omogućava vam analizu i kontrolu likvidnosti uzimajući u obzir sve ostale planove, a rezerve sadržane u njemu pružaju informacije o potrebnim likvidnim sredstvima.

Kratkoročno finansijsko planiranje se sastoji od sljedećih planova:

1. Sljedeći finansijski plan:

* prihod od prometa

* tekući troškovi (sirovine, plate)

* dobici ili gubici iz tekućih aktivnosti

2. Finansijski plan neutralno područje djelovanja preduzeća:

* prihod (prodaja stare opreme)

* troškovi

*dobici ili gubici od neutralnih aktivnosti

3. Kreditni plan;

4. Plan kapitalnih investicija;

5. Plan likvidnosti. Pokriva dobitke ili gubitke prethodnih planova:

* zbir dobitaka i gubitaka

* raspoloživa likvidna sredstva

* rezerva likvidnih sredstava

Osim toga, kratkoročni plan uključuje:

* plan prometa;

* plan za sirovine;

* plan proizvodnje;

* plan rada;

* plan toka zaliha gotovih proizvoda;

* plan realizacije dobiti;

* kreditni plan;

* plan kapitalnih investicija i drugo.

Faze izrade kratkoročnog plana:

1. Analiza situacije i problema.

2. Predviđanje budućih uslova poslovanja.

3. Postavljanje ciljeva.

4. Odabir optimalne opcije.

5. Pravljenje plana.

6. Podešavanje i povezivanje.

7. Specifikacija plana.

8. Izvršenje plana.

9. Analiza i kontrola.

Zahtjevi za strateški plan

Više rukovodstva mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka u vezi sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formuliše i razvija viši menadžment, ali njena implementacija zahtijeva učešće svih nivoa menadžmenta. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se efikasno takmičio u današnjem poslovnom svijetu, preduzeće mora kontinuirano prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim faktorima.

Strateški plan daje preduzeću sigurnost i individualnost, što mu omogućava da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privuče druge vrste radnika. Ovaj plan otvara put preduzeću da usmjerava svoje zaposlenike, privlači nove zaposlenike i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga.

Konačno, strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da ne samo da ostanu koherentni tokom dugih vremenskih perioda, već i da budu dovoljno fleksibilni da omoguće modifikacije i preorijentaciju prema potrebi. Ukupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, uvažavajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalna prilagođavanja neizbježnim.

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan. Treba ga razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko je da osnivač kompanije može sebi priuštiti kombiniranje ličnih planova sa organizacijskim strategijama. Strategija podrazumeva izradu razumnih mera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji treba da uzmu u obzir naučni i tehnički potencijal kompanije i njene proizvodne i prodajne potrebe. Strateški plan mora biti podržan opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalne ekonomije, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje firmi osjećaj identiteta koji joj omogućava da privuče određene vrste zaposlenika i pomogne joj u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti razvijeni na takav način da ne samo da ostanu koherentni tokom vremena, već i da zadrže fleksibilnost. Cjelokupni strateški plan treba posmatrati kao program koji usmjerava aktivnosti firme u dužem vremenskom periodu, podložan stalnim prilagođavanjima zbog stalno promjenjivog poslovnog i društvenog okruženja.

Strateško planiranje samo po sebi ne garantuje uspjeh, a organizacija koja pravi strateške planove može propasti zbog neuspjeha u organizaciji, motivaciji i kontroli. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih faktora za organizovanje aktivnosti preduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijih pravaca djelovanja. Donošenjem informiranih i sistematskih odluka o planiranju, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. To. planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.

Vrste upravljačkih aktivnosti u okviru planiranja

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegov zadatak je osigurati inovacije i promjene u organizaciji u dovoljnoj mjeri. Postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja u procesu strateškog planiranja:

* distribucija resursa

* prilagođavanje spoljašnjem okruženju

* interna koordinacija

* organizaciono strateško predviđanje

Distribucija resursa.

Ovaj proces uključuje alokaciju oskudnih organizacionih resursa, kao što su fondovi, oskudni menadžerski talenti i tehnološka ekspertiza.

Prilagođavanje vanjskom okruženju

Adaptacija obuhvata sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos preduzeća sa okruženjem. Preduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i prijetnjama, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da je strategija efektivno prilagođena uslovima okruženja.

Interna koordinacija

Uključuje koordinaciju strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti preduzeća kako bi se postigla efektivna integracija internih operacija. Osiguravanje efikasnog internog poslovanja preduzeća sastavni je dio aktivnosti menadžmenta.

Svijest o organizacijskim strategijama

Ova aktivnost uključuje sistematski razvoj razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije preduzeća koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućava preduzeću da pravilno prilagodi svoj strateški pravac i unapredi profesionalizam u oblasti strateškog upravljanja. Uloga višeg menadžera uključuje više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja, ona takođe uključuje implementaciju, integraciju i evaluaciju procesa.

Model procesa strateškog planiranja prikazan je na dijagramu 1.

Dijagram 1 Proces strateškog planiranja

CILJEVI ORGANIZACIJE (PREDUZEĆA)

Prva i možda najznačajnija odluka u planiranju biće izbor ciljeva preduzeća. Ovdje se mora naglasiti da onim preduzećima koja zbog svoje veličine imaju potrebu za višeslojnim sistemima potrebno je i nekoliko šire definisanih ciljeva, kao i konkretnijih ciljeva vezanih za ukupne ciljeve organizacije.

Enterprise misija

Jedna od najvažnijih odluka u planiranju je odabir svrhe organizacije. Glavni opšti cilj organizacije je određen kao misija, a svi ostali ciljevi se razvijaju da bi se to ostvarilo. Značaj misije se ne može preuveličati. Razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja upravljačkih odluka. Ako lideri ne znaju osnovnu svrhu organizacije, neće imati logičnu referentnu tačku za odabir najbolje alternative. Samo individualne vrijednosti lidera mogu poslužiti kao osnova, što bi dovelo do raspršenih napora i nejasnih ciljeva. Misija detaljno opisuje status kompanije i daje smjernice i smjernice za definiranje ciljeva i strategija na različitim nivoima razvoja. Formiranje misije uključuje:

* saznanje kojom se vrstom djelatnosti preduzeće bavi;

* utvrđivanje principa poslovanja kompanije pod pritiskom eksternog okruženja;

* prepoznavanje kulture kompanije.

Misija firme takođe uključuje zadatak da identifikuje osnovne potrebe potrošača i efikasno ih zadovolji kako bi se stvorila klijentela koja će podržavati firmu u budućnosti.

Menadžeri kompanija često vjeruju da je njihova glavna misija ostvarivanje profita. Zaista, zadovoljavajući neke interne potrebe, kompanija će na kraju biti u stanju da opstane. Ali da bi ostvarila profit, kompanija treba da prati okruženje svojih aktivnosti, uzimajući u obzir pristupe zasnovane na vrednosti konceptu tržišta. Misija je od najveće važnosti za organizaciju; vrijednosti i ciljevi višeg menadžmenta ne smiju se zaboraviti. Vrijednosti oblikovane našim iskustvima vode ili usmjeravaju lidere kada su suočeni s kritičnim odlukama. Zapadni naučnici su identifikovali šest vrednosnih orijentacija koje utiču na donošenje odluka u menadžmentu i povezale ove orijentacije sa specifičnim tipovima ciljnih preferencija.

Ciljevi u cijeloj kompaniji se formiraju i uspostavljaju na osnovu ukupne misije organizacije i specifičnih vrijednosti i ciljeva na koje se fokusira viši menadžment.

Specifični i mjerljivi ciljevi (ovo vam omogućava da stvorite jasnu referentnu tačku za kasnije odluke i evaluaciju napretka).

Orijentacija ciljeva u vremenu (ovdje je potrebno razumjeti ne samo šta kompanija želi da postigne, već i kada treba postići rezultat).

Postizanje cilja (služi povećanju efikasnosti organizacije); postavljanje cilja koji je teško postići može dovesti do katastrofalnih rezultata.

Ciljevi koji se međusobno podržavaju (radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva).

Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih više rukovodstvo pravilno artikuliše, efektivno institucionalizira, komunicira i podstiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji.

Glavna sveukupna svrha preduzeća - jasno izražen razlog njegovog postojanja - označena je kao njegova misija. Ciljevi se razvijaju za postizanje ove misije.

Misija detaljno opisuje status preduzeća i pruža smjernice i smjernice za definiranje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim nivoima. Izjava o misiji preduzeća treba da sadrži sledeće:

1. Misija preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, njegovih glavnih tržišta i njegovih glavnih tehnologija

2. Eksterno okruženje u odnosu na kompaniju, koje određuje principe poslovanja preduzeća

3. Organizaciona kultura. Koja vrsta radne klime postoji u kompaniji?

Izbor misije

Neki lideri se nikada ne trude da izaberu i artikulišu misiju svoje organizacije. Često im se ova misija čini očiglednom. Ako pitaš tipičan predstavnik malog biznisa, koja je njegova misija, odgovor će vjerovatno biti: „Naravno, ostvariti profit“. Ali ako dobro razmislimo o ovom pitanju, onda postaje jasna neadekvatnost odabira profita kao ukupne misije, iako je to nesumnjivo suštinski cilj.

Profit je potpuno interni problem preduzeća. Budući da je organizacija otvoren sistem, ona u konačnici može opstati samo ako zadovolji neku potrebu izvan sebe. Da bi zaradila profit koji mu je potreban za opstanak, firma mora pratiti okruženje u kojem posluje. Dakle, upravo u okruženju menadžment traži opšti cilj organizacije. Potrebu za odabirom misije prepoznali su istaknuti lideri mnogo prije razvoja teorije sistema. Henry Ford, lider koji je shvatio važnost profita, definirao je Fordovu misiju kao pružanje jeftinog prijevoza ljudima.

Odabir misije organizacije tako uske kao što je profit ograničava sposobnost menadžmenta da istražuje prihvatljive alternative prilikom donošenja odluke. Kao rezultat toga, ključni faktori možda nisu uzeti u obzir i naknadne odluke bi mogle dovesti do toga nizak nivo efikasnost organizacije.

Karakteristike ciljeva

Ciljevi za cijelu kompaniju se formuliraju i uspostavljaju na osnovu ukupne misije organizacije i definiranih vrijednosti i ciljeva na koje se više rukovodstvo fokusira. Da bi istinski doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

1. Prvo, ciljevi moraju biti specifični i mjerljivi. Izražavajući svoje ciljeve specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za kasnije odluke i evaluaciju napretka.

2. Specifičan horizont prognoze je još jedna karakteristika efektivnih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju na duge ili kratke vremenske periode. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji treba da bude završen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

3. Cilj mora biti dostižan kako bi se poboljšala efektivnost organizacije.

4. Da bi bila efikasna, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati – to jest, akcije i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih više rukovodstvo ispravno definira, a zatim ih efektivno institucionalizira, komunicira i podstiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost firme.

Opšti proizvodni ciljevi se formulišu i uspostavljaju na osnovu sveukupne misije preduzeća i određenih vrednosti i ciljeva koje orijentiše najviši menadžment. Da bi istinski doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

* specifični i mjerljivi ciljevi

* orijentacija ciljeva u vremenu

* ostvarivi ciljevi

1. Općenito (globalno), razvijeno za kompaniju u cjelini:

a) odražavaju koncept kompanije;

b) dizajnirani za dugoročni period;

c) odrediti glavne pravce razvojnih programa kompanije;

d) moraju biti jasno formulisani i povezani sa resursima;

e) rangiranje ciljeva na osnovu prioriteta.

2. Specifični ciljevi se razvijaju u okviru opštih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj diviziji kompanije i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, profitna marža).

Ostali specifični ciljevi (podciljevi):

Marketing (nivo prodaje, diversifikacija, sistem distribucije, obim prodaje);

Naučno istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvalitet proizvoda, tehnološki nivo);

Proizvodnja (troškovi, kvalitet, uštede u materijalnim resursima, novi i poboljšani proizvodi);

Finansije (struktura i izvori finansiranja, načini raspodjele dobiti, minimizacija poreza);

Formiranje strateških poslovnih jedinica (SBU).

SHP - nezavisni odjeli ili odjeli odgovorni za grupu asortimana, ili bilo koje odjeljenje proizvoda unutar organizacije sa koncentracijom na određeno tržište i menadžerom s punom odgovornošću za kombinovanje svih funkcija u strategiju. MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Svaki od njih ima sljedeće opšte karakteristike: specifičnu orijentaciju; precizno ciljno tržište; jedan od marketing menadžera kompanije na čelu; kontrolu nad vašim resursima; vlastita strategija; jasno identifikovani konkurenti; jasna diferencirajuća prednost.

PROCJENA I ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na ovom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

* procjenu promjena koje utiču na različite aspekte trenutne strategije;

* identifikacija faktora koji predstavljaju prijetnju tekućoj strategiji kompanije; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

* identifikacija faktora koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem planova.

Analiza eksternog okruženja pomaže da se kontrolišu faktori izvan kompanije, dobiju važni rezultati (vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za vanredne situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje se nalazi organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i šta menadžment treba da uradi da bi to postigao. Prijetnje i prilike s kojima se firma suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

1. Ekonomski faktori. Neki faktori u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati ​​jer... stanje privrede utiče na ciljeve firme. To su stope inflacije, međunarodni platni bilans, nivo zaposlenosti, itd. Svaki od njih može predstavljati pretnju ili novu priliku za preduzeće.

2. Politički faktori. Aktivno učešće poslovnih firmi u procesu politike je pokazatelj važnosti javne politike za organizaciju; stoga država mora pratiti propise lokalnih vlasti, državnih organa i savezne vlade.

3. Tržišni faktori. Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju firmi. Faktori koji utiču na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, nivo konkurencije u industriji, promjenjive demografske uslove i lakoću prodora na tržište.

4. Tehnološki faktori. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje kompjutera u dizajnu i isporuci roba i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Rukovodilac svake kompanije mora osigurati da ne bude izložen “budućem šoku” koji uništava organizaciju.

5. Faktori konkurencije. Svaka organizacija treba da ispita postupke svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduslova u vezi sa konkurencijom i industrijom u kojoj kompanija posluje, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata.

6. Faktori društvenog ponašanja. Ovi faktori uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).

7. Međunarodni faktori. Menadžment kompanija koje posluju na međunarodnom nivou mora kontinuirano procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

To. Analiza vanjskog okruženja omogućava organizaciji da napravi popis prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje, menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih eksternih problema, već i unutrašnjih potencijalnih sposobnosti i nedostataka organizacije.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, menadžment mora započeti dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja. Menadžeri procjenjuju vanjsko okruženje prema tri parametra:

1. Procijenite promjene koje utiču na različite aspekte trenutne strategije

2. Odredite koji faktori predstavljaju prijetnju za trenutnu strategiju kompanije.

3. Odredite koji faktori predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele kompanije prilagođavanjem plana.

Analiza životne sredine je proces kojim strateški planeri prate faktore van preduzeća kako bi odredili prilike i pretnje za firmu. Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme da predvidi prilike, vrijeme za planiranje mogućih prijetnji i vrijeme za razvoj strategija koje mogu prethodne prijetnje pretvoriti u bilo kakve profitabilne prilike.

U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazi kompanija?

2. Gdje viši menadžment misli da bi kompanija trebala biti smještena u budućnosti?

3. Šta menadžment treba da uradi da pomeri preduzeće sa pozicije u kojoj se sada nalazi na poziciju na kojoj menadžment želi da bude?

Pretnje i prilike sa kojima se preduzeće suočava generalno se mogu kategorisati u sedam oblasti.

Šema 2. Utjecaj vanjskog okruženja

MENADŽMENT ISTRAŽIVANJE UNUTRAŠNJIH SNAGA I SLABOSTI PREDUZEĆA

Menadžment firme mora da utvrdi da li firma ima unutrašnju snagu da iskoristi eksterne prilike i da li ima slabosti koje bi mogle da zakomplikuju probleme povezane sa spoljnim pretnjama. Ovaj proces se naziva istraživanje menadžmenta. To je metodička procjena funkcionalnih područja firme dizajnirana da identifikuje njene strateške snage i slabosti. Istraživanje uključuje funkcije kao što su marketing, računovodstvo, poslovanje (proizvodnja), ljudski resursi, kultura i korporativni imidž. Kada se ispituje marketinška funkcija, postoji sedam područja analize koja treba uzeti u obzir:

konkurentnost i željeno tržišno učešće u procentima od ukupnog kapaciteta, što je suštinski cilj kompanije;

raznovrsnost i kvalitet asortimana koji se stalno prati i ocjenjuje od strane višeg menadžmenta;

demografska statistika tržišta, praćenje promjena na tržištima iu interesu potrošača;

istraživanje tržišta i razvoj novih proizvoda i usluga;

pretprodajna i postprodajna usluga za korisnike, što je jedna od slabih tačaka u poslovanju;

efektivna prodaja, oglašavanje i promocija robe (agresivan, kompetentan prodajni tim može biti najvredniji adut kompanije; kreativno usmereno oglašavanje i promocija robe je dobar dodatak asortimanu);

profit (ništa, čak ni najbolje, neće biti vrijedno ako kao rezultat nema profita).

Finansijska analiza može koristiti firmi

identifikovati postojeće potencijalne unutrašnje slabosti organizacije u poređenju sa konkurentima.

Kontinuirani pregled upravljanja operacijama je od suštinskog značaja za dugoročni opstanak firme. Kada se ispituju snage i slabosti funkcije upravljanja operacijama, treba obratiti pažnju na sljedeća pitanja:

1. Može li firma prodati robu ili usluge po nižoj cijeni od svojih konkurenata? Ako ne, zašto ne?

2. Kakav pristup firmi ima novim materijalima? Koliko dobavljača uključuje?

3. Koju opremu posjeduje kompanija?

5. Da li su proizvodi kompanije podložni sezonskim fluktuacijama potražnje? Ako je tako, kako se trenutna situacija može ispraviti?

6. Može li firma opsluživati ​​tržišta koja njeni konkurenti ne mogu opsluživati?

7. Da li firma ima efikasan i efikasan sistem kontrole kvaliteta? Koliko je efikasno planiran i dizajniran proizvodni proces?

Izvori većine problema u organizaciji leže u ljudskim resursima. Ovdje je potrebno uzeti u obzir: vrstu zaposlenika, kompetentnost i osposobljenost menadžmenta, sistem nagrađivanja, sukcesiju rukovodećih pozicija, obuku i razvoj zaposlenih, gubitak vodećih stručnjaka i njihove razloge, kvalitet proizvoda i rada zaposlenih. Kultura firme (atmosfera ili klima u organizaciji) koristi se za privlačenje određenih tipova zaposlenih i za podsticanje određenih vrsta ponašanja. Imidž korporacije stvara se uz pomoć zaposlenih, kupaca i javnog mnijenja. Kultura i imidž firme su ojačani ili oslabljeni reputacijom kompanije.

Usklađujući unutrašnje snage i slabosti sa spoljnim pretnjama i prilikama, menadžment je spreman da izabere odgovarajuće strateške alternative.

Sljedeći izazov sa kojim se menadžment suočava je utvrđivanje da li preduzeće ima internu snagu. Proces kojim se dijagnostikuju unutrašnji problemi naziva se anketa menadžmenta.

Istraživanje menadžmenta je metodička procena funkcionalnih oblasti preduzeća, dizajnirana da identifikuje njegove snage i slabosti.

Marketing.

Kada se ispituje marketinška funkcija, vrijedi razmotriti sedam općih područja analize i istraživanja:

Tržišni udio i konkurentnost

Raznolikost i kvalitet asortimana proizvoda

Tržišna demografija

Istraživanje i razvoj tržišta

Predprodajna i postprodajna služba za korisnike

Finansije/Računovodstvo

Finansijska analiza može koristiti organizaciji i pomoći u poboljšanju efektivnosti procesa strateškog planiranja. Detaljna analiza finansijske pozicije može otkriti postojeće i potencijalne unutrašnje slabosti u organizaciji, kao i relativnu poziciju organizacije u odnosu na konkurente. Studiranje finansijske aktivnosti može dugoročno otkriti oblastima unutrašnje snage i slabosti.

Operacije

Kontinuirana analiza upravljanja operacijama je neophodna za dugoročni opstanak preduzeća. Evo nekoliko ključnih pitanja na koja treba odgovoriti kada ispitujete prednosti i slabosti funkcije upravljanja operacijama.

1. Možemo li proizvoditi našu robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurencije? Ako ne, zašto ne?

2. Kakav pristup imamo novim materijalima? Da li zavisimo od jednog dobavljača ili ograničenog broja dobavljača?

3. Da li je naša oprema ažurirana i dobro održavana?

4. Da li su kupovine osmišljene da smanje iznos zalihe i vrijeme ispunjenja narudžbe? Postoje li adekvatne kontrole nad ulaznim materijalima i odlaznim proizvodima?

5. Da li su naši proizvodi podložni sezonskim fluktuacijama potražnje, što nas tjera da pribjegavamo privremeni otkaz radi? Ako je to tako, kako se ova situacija može ispraviti?

6. Možemo li opsluživati ​​tržišta koja naši konkurenti ne mogu opsluživati?

7. Da li imamo efikasan i efikasan sistem kontrole kvaliteta?

8. Koliko smo efikasno planirali i dizajnirali proizvodni proces? Može li se poboljšati?

Ljudski resursi

Izvori većine problema u organizacijama mogu se na kraju pronaći u ljudima. Ako organizacija ima kvalifikovane zaposlenike i menadžere sa dobro motivisanim ciljevima, u stanju je da sledi različite alternativne strategije. U suprotnom, rad treba poboljšati, jer ta slabost jeste najvjerovatnijeće ugroziti buduće poslovanje organizacije.

Kultura i imidž preduzeća

Kultura i imidž preduzeća su ojačani ili oslabljeni reputacijom kompanije. Da li firma ima dobru reputaciju u postizanju svojih ciljeva? Da li je bila dosljedna u svojim aktivnostima? Kako se ovaj posao može usporediti s ostalim u industriji?

ISTRAŽIVANJE STRATEŠKIH ALTERNATIVA

Izrada strategije se odvija na najvišem nivou upravljanja i zasniva se na rješavanju gore opisanih zadataka. U ovoj fazi donošenja odluka, menadžer treba da proceni alternativne načine poslovanja kompanije i odabere najbolje opcije za postizanje njenih ciljeva. Na osnovu analize, u procesu izrade strategije, formira se strateško razmišljanje kroz diskusiju i usaglašavanje sa upravljačkim aparatom koncepta razvoja kompanije u celini, preporuku novih strategija razvoja, formulisanje nacrta ciljeve, pripremu direktiva za dugoročno planiranje, izradu strateških planova i njihovu kontrolu. Strateški menadžment pretpostavlja da preduzeće određuje svoje ključne pozicije za budućnost u zavisnosti od prioriteta svojih ciljeva. Firma se suočava sa četiri glavne strateške alternative: ograničen rast, rast, kontrakcija i kombinacija ovih strategija. Ograničeni rast prati većina organizacija u razvijenim zemljama. Karakteriše ga uspostavljanje ciljeva na osnovu postignutog, prilagođena spajanja firmi u nepovezanim industrijama. Menadžeri rijetko biraju strategiju smanjenja. U njemu je nivo ciljeva kojima se teži postavljen niži od onoga što je postignuto u prošlosti. Za mnoge firme smanjenje broja može značiti put ka racionalizaciji i ponovnom fokusiranju poslovanja. U ovom slučaju moguće je nekoliko opcija:

likvidacija (potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije);

odbitak viška (odvajanje od strane firmi nekih svojih odjela ili djelatnosti);

smanjenje i preusmjeravanje (smanjivanje dijela aktivnosti u pokušaju povećanja profita).

Strategije smanjenja se najčešće koriste kada performanse kompanije nastavljaju da se pogoršavaju, tokom ekonomske krize ili jednostavno da bi se spasila organizacija. Strategiju kombinovanja svih alternativa slediće velike firme koje su aktivne u više delatnosti.

Nakon što je izabrao određenu stratešku alternativu, menadžment se mora okrenuti specifičnoj strategiji. Glavni cilj je odabrati stratešku alternativu koja će maksimizirati dugoročnu efektivnost organizacije. Da bi to učinili, menadžeri moraju imati jasnu, zajedničku viziju kompanije i njene budućnosti. Nečija posvećenost određenom izboru često ograničava buduću strategiju, tako da odluka mora biti predmet pažljivog ispitivanja i evaluacije. Na strateški izbor utiču različiti faktori: rizik (faktor u životu kompanije); poznavanje prošlih strategija; reakcija akcionara, koji često ograničavaju fleksibilnost menadžmenta u izboru strategije; vremenski faktor u zavisnosti od izbora pravog trenutka. Odlučivanje o strateškim pitanjima može se odvijati u različitim pravcima: „odozdo prema gore“, „od vrha prema dole“, u interakciji dva gore navedena pravca (strategija se razvija u procesu interakcije između top menadžmenta, planiranja). servisne i operativne jedinice).

Formiranje strategije kompanije u cjelini postaje sve važnije. To se tiče prioriteta problema koje treba riješiti, utvrđivanja strukture kompanije, opravdanosti ulaganja, koordinacije i integracije strategija.

Kompanija ima na raspolaganju četiri strateške alternative – ograničeni rast, rast, kontrakciju i kombinaciju ovih opcija.

Ograničen rast.

Strateška alternativa koju većina organizacija teži je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakteriše postavljanje ciljeva na osnovu postignutog, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom kada je organizacija generalno zadovoljna svojom pozicijom.

Strategija rasta se realizuje tako što se godišnje značajno povećava nivo kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad nivoa prethodne godine. Strategija rasta koristi se u dinamičnim industrijama sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju.

Redukcija

Alternativa koju menadžeri najmanje biraju i koja se često spominje kao krajnja opcija je strategija smanjenja broja zaposlenih. Kao dio alternative smanjenja, može postojati nekoliko opcija:

1. Likvidacija

2. Odsecanje viška

3. Smanjenje i ponovno fokusiranje

Kombinacija

Strategiju kombinovanja svih alternativa najverovatnije će slediti velike firme koje su aktivne u nekoliko delatnosti. Kombinaciona strategija je kombinacija bilo koje od tri navedene strategije.

Na strateške izbore koje donose menadžeri utiču različiti faktori. Evo nekih od njih:

2. Poznavanje prošlih strategija

3. Reakcija vlasnicima

4. Vremenski faktor

STRATEŠKO PLANIRANJE I USPJEH KOMPANIJE

Neke organizacije i preduzeća mogu postići određeni nivo uspjeha bez trošenja puno vremena na formalno planiranje. Štaviše, samo strateško planiranje ne osigurava uspjeh. Međutim, formalno planiranje može stvoriti brojne važne i često značajne koristi za organizaciju.

Trenutna stopa promjena i povećanja znanja je tolika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. On daje višem menadžmentu sredstva za kreiranje dugoročnog plana. Strateško planiranje takođe pruža osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže u razjašnjavanju najprikladnijih pravaca djelovanja. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sistematizovanih planskih odluka, menadžment smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o mogućnostima preduzeća ili spoljnoj situaciji. Planiranje, budući da služi za formulisanje postavljenih ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije. U današnjoj industriji strateško planiranje postaje pravilo, a ne izuzetak.

Implementacija strateškog plana.

Strateško planiranje postaje smisleno kada se implementira.

Jednom kada je odabrana osnovna strategija, ona se mora implementirati integracijom s drugim organizacijskim funkcijama.

Važan mehanizam povezivanja strategije je izrada planova i smjernica: taktika, politika, procedura i pravila.

Taktike predstavljaju specifične kratkoročne strategije. Politike daju opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka. Procedure propisuju radnje koje treba preduzeti u određenoj situaciji. Pravila tačno određuju šta treba učiniti u određenoj situaciji.

Procjena strateškog plana.

Izrada, a zatim implementacija strateškog plana izgleda kao jednostavan proces. Nažalost, previše organizacija koristi pristup planiranju „primijeni odmah“ i propadne katastrofalno. Kontinuirana evaluacija strateškog plana je ključna za dugoročni uspjeh plana.

Evaluacija strategije se vrši upoređivanjem rezultata učinka sa ciljevima. Proces evaluacije se koristi kao mehanizam povratne informacije za prilagođavanje strategije. Da bi bila efikasna, procjena se mora provoditi sistematski i kontinuirano. Pravilno dizajniran proces mora pokrivati ​​sve nivoe - od vrha do dna. Postoji pet pitanja koja treba uzeti u obzir kada procjenjujete svoj proces strateškog planiranja:

1. Da li je strategija interno u skladu sa mogućnostima organizacije?

2. Da li strategija uključuje prihvatljiv stepen rizika?

3. Da li organizacija ima dovoljno resursa za implementaciju strategije?

4. Da li strategija uzima u obzir vanjske prijetnje i prilike?

5. Da li je ova strategija najbolja upotreba resursa firme?

Za preduzeće bilo kog oblika svojine i bilo kog obima ekonomske aktivnosti, upravljanje privrednim aktivnostima, određivanje strategije, kao i planiranje su od suštinskog značaja. Trenutno su menadžeri ruskih preduzeća prinuđeni da donose poslovne odluke u uslovima neizvesnosti posledica takvih odluka, štaviše, uz nedostatak ekonomskog, komercijalnog znanja i praktičnog iskustva rada u novim uslovima.

Mnoge privredne zone u kojima posluju preduzeća karakteriše povećan rizik, jer... nema dovoljno znanja o ponašanju potrošača, poziciji konkurenata, pravilnom izboru partnera, a ne postoje pouzdani izvori za dobijanje komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, ruski menadžeri nemaju iskustva u upravljanju kompanijama u tržišnim uslovima. Mnogo je problema u prodajnim aktivnostima ruskih preduzeća. Menadžeri preduzeća koja proizvode finalne ili poluproizvode osjećaju ograničenja efektivne potražnje stanovništva i potrošačkih preduzeća. Pitanje prodaje je bilo pod direktnom kontrolom menadžmenta preduzeća. Državna preduzeća po pravilu nisu imala i nemaju kvalifikovano prodajno osoblje. Sada su skoro sva preduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina njih mora rješavati taktička pitanja, jer... mnogi su se već suočili sa problemom prenatrpanosti skladišta njihovim proizvodima i naglim padom potražnje za njima. Strategija prodaje proizvoda na tržištu ostaje nejasna. Pokušavajući promijeniti svoj asortiman, mnoga poduzeća koja su proizvodila industrijske proizvode počinju prelaziti na robu široke potrošnje. Ako se proizvode proizvodi za industrijsku namjenu, onda u nekim slučajevima poduzeća razvijaju i odjele koji konzumiraju te proizvode. Restrukturiranjem asortimana preduzeća su počela unaprijed predviđati prodaju i pronaći potrošače za svoje proizvode.

Prilikom odabira potrošača, menadžeri vode računa o: direktnom kontaktu, komunikaciji sa krajnjim potrošačem i njegovoj solventnosti. Potraga za novim potrošačima i razvoj novih tržišta postala je veoma relevantna za preduzeće (neki menadžeri sami traže nove potrošače).

Uočen je i novi fenomen - odnos preduzeća i novih komercijalnih struktura, koje često prodaju dio proizvoda preduzeća, a ostatak se prodaje starim kanalima. Osim toga, preduzeće može kontaktirati kompaniju za sve kompleksna pitanja obezbeđivanje proizvodnje. Jedna od taktika za osiguranje prodaje proizvoda u savremenoj ruskoj stvarnosti, u uslovima kada je domaća efektivna potražnja za proizvodima ograničena, postao je pristup međunarodnom tržištu. Međutim, to je moguće samo za preduzeća sa visokim nivoom proizvodne tehnologije koja obezbeđuje konkurentnost njihove robe.

Dakle, upravljanje i strateško upravljanje aktivnostima preduzeća su neophodni u bilo kojoj oblasti ekonomske aktivnosti. Istovremeno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koji zahtijevaju brzo rješavanje, što će zauzvrat omogućiti ruskoj ekonomiji da postigne stabilizaciju i progresivan razvoj.

je skup radnji, odluka koje donosi menadžment koje vode razvoju specifičnih strategija osmišljenih za postizanje ciljeva.

Strateško planiranje se može predstaviti kao skup funkcija upravljanja, i to:

• alokacija resursa (u obliku reorganizacije preduzeća);
• prilagođavanje vanjskom okruženju (na primjeru Ford Motorsa);
• interna koordinacija;
• svijest o organizacijskoj strategiji (dakle, menadžment mora stalno učiti iz prošlih iskustava i predviđati budućnost).

Strategija je sveobuhvatan, integrisani plan dizajniran da osigura da se njegovi ciljevi implementiraju i ostvare.

Ključne tačke strateškog planiranja:

• strategiju razvija viši menadžment;
• strateški plan mora biti podržan istraživanjem i dokazima;
• strateški planovi moraju biti fleksibilni kako bi omogućili promjene;
• planiranje treba da bude korisno i da doprinese uspehu kompanije. Istovremeno, troškovi realizacije aktivnosti treba da budu niži od koristi od njihovog sprovođenja.

Proces strateškog planiranja

Razlikuju se sljedeće faze strateškog planiranja:

- ukupna primarna svrha organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Lanac restorana brze hrane Burger King nudi ljudima jeftinu brzu hranu. Ovo je implementirano u kompaniji. Na primjer, hamburgere treba prodavati ne za 10, već za 1,5 dolara.

Izjava o misiji može se zasnivati ​​na sljedećim pitanjima:

• Kojom se djelatnošću bavi kompanija?
• Koje je eksterno okruženje firme koje određuje njene principe poslovanja?
• Kakva je radna klima u kompaniji, kakva je kultura organizacije?

Misija pomaže stvaranju kupaca i zadovoljavanju njihovih potreba. Misija se mora naći u okruženju. Svođenje misije preduzeća na „ostvarivanje profita“ sužava obim njegovih aktivnosti i ograničava sposobnost menadžmenta da istražuje alternative za donošenje odluka. Profit je neophodan uslov postojanja, unutrašnja potreba kompanije.

Često izjava o misiji odgovara na dva osnovna pitanja: Ko su naši kupci i koje potrebe naših kupaca možemo zadovoljiti?

Karakter vođe ostavlja pečat na misiju organizacije.

Ciljevi- razvijaju se na osnovu misije i služe kao kriterijumi za kasniji proces donošenja upravljačkih odluka.

Karakteristike cilja:

• mora biti specifična i mjerljiva;
• vremenski orijentisani (rokovi);
• mora biti ostvarivo.

Procjena i analiza vanjskog okruženja. Potrebno je proceniti uticaj promena na organizaciju, pretnje i konkurenciju, prilike. Ovdje su u igri faktori: ekonomski, tržišni, politički itd.

Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti organizacije. Korisno je fokusirati se na pet funkcija za istraživanje: marketing, finansije, operacije (proizvodnja), ljudski resursi, kultura i korporativni imidž.

Istraživanje strateških alternativa. Treba naglasiti da je šema strateškog planiranja kompanije zatvorena. Misija i procedure ostalih faza treba stalno modificirati u skladu sa promjenjivim vanjskim i unutrašnjim okruženjem.

Osnovne strategije organizacije

Ograničen rast. Koristi se u zrelim industrijama, kada je zadovoljan trenutnim stanjem kompanije, niskog rizika.

Visina. Sastoji se od godišnjeg značajnog povećanja pokazatelja iz prethodnog perioda. To se postiže uvođenjem novih tehnologija, diverzifikacijom (proširenjem asortimana) robe, osvajanjem novih srodnih industrija i tržišta, te spajanjem korporacija.

Redukcija. Prema ovoj strategiji, postavljen je nivo ispod onoga što je postignuto u prošlosti. Mogućnosti implementacije: likvidacija (prodaja imovine i zaliha), ukidanje viška (prodaja odjeljenja), smanjenje i preorijentacija (smanjenje dijela aktivnosti).

Kombinacija gore navedenih strategija.

Odabir strategije

Postoje različite metode za odabir strategija.

BCG matrica se široko koristi (razvijena od strane Boston Consulting Group, 1973). Uz njegovu pomoć možete odrediti poziciju kompanije i njenih proizvoda, uzimajući u obzir mogućnosti industrije (slika 6.1).

Rice. 6.1. BCG Matrix

Kako koristiti model?

BCG matrica, koju je razvila istoimena konsultantska kuća, već je bila široko korištena u praksi do 1970. godine.

Glavna pažnja u ovoj metodi je posvećena priliv novca, usmjerena (potrošena) u posebnom poslovnom području kompanije. Štaviše, pretpostavlja se da u fazi razvoja i rasta svaka kompanija apsorbuje gotovinu (investicije), a u fazi zrelosti i završnoj fazi donosi (generira) pozitivno priliv novca. Da bi bili uspješni, gotovina generirana iz zrelog poslovanja mora se uložiti u rastuće poslovanje kako bi nastavila s profitom.

Matrica je zasnovana na empirijskoj pretpostavci da je kompanija koja je veća profitabilnija. Efekat nižih jediničnih troškova kako se povećava veličina preduzeća potvrđuju mnoge američke kompanije. Analiza se vrši pomoću matrice portfolio(skup) proizvedenih proizvoda kako bi se razvila strategija za buduću sudbinu proizvoda.

Struktura BCG matrice. X-osa prikazuje omjer obima prodaje (ponekad vrijednosti imovine) kompanije u odgovarajućem poslovnom području prema ukupnom obimu prodaje u ovoj oblasti njenog najvećeg konkurenta (lidera u ovom poslu). Ako je sama kompanija lider, onda idite do prvog konkurenta koji je prati. U originalu, skala je logaritamska od 0,1 do 10. Shodno tome, identificirane su slabe (manje od 1) i jake konkurentske pozicije proizvoda kompanije.

Na y-osi se vrši procjena za posljednje 2-3 godine, možete uzeti ponderiranu prosječnu vrijednost obima proizvodnje godišnje. Takođe morate uzeti u obzir inflaciju. Zatim, na osnovu opcija strategije, odabire se pravac ulaganja sredstava.

"zvijezde". Oni donose visok profit, ali zahtijevaju velika ulaganja. Strategija: zadržati ili povećati tržišni udio.

"Krave gotovine". Ostvaruju stabilan prihod, ali novčani tok može iznenada prestati zbog „smrti“ proizvoda. Ne zahtijeva velika ulaganja. Strategija: zadržati ili povećati tržišni udio.

"znakovi pitanja". Neophodno ih je pomeriti ka „zvezdama“ ukoliko je iznos ulaganja koji je za to prihvatljiv za kompaniju. Strategija: održavanje ili povećanje ili smanjenje tržišnog udjela.

"psi". Oni mogu biti značajni u slučaju zauzimanja visoko specijalizirane niše na tržištu, inače zahtijevaju ulaganja za povećanje tržišnog udjela. Možda će biti potrebno u potpunosti prekinuti proizvodnju ovog proizvoda. Strategija: biti zadovoljan situacijom ili smanjiti ili eliminirati tržišni udio.

Zaključak: BCG matrica vam omogućava da pozicionirate svaku vrstu proizvoda i usvojite specifičnu strategiju za njih.

SWOT analiza

Ova metoda vam omogućava da uspostavite vezu između snaga i slabosti kompanije i eksternih pretnji i prilika, odnosno vezu između unutrašnjeg i eksternog okruženja kompanije.

Prednosti: kompetentnost, adekvatna finansijska sredstva, reputacija, tehnologija. Slabosti: zastarjela oprema, niska profitabilnost, nedovoljno razumijevanje tržišta. Mogućnosti: ulazak na nova tržišta, širenje proizvodnje, vertikalna integracija, rastuće tržište. Prijetnje: novi konkurenti, zamjenski proizvodi, usporavanje rasta tržišta, promjena ukusa kupaca.

Prilike se mogu pretvoriti u prijetnje (ako konkurent koristi vaše sposobnosti). Prijetnja postaje prilika ako konkurenti nisu bili u stanju savladati prijetnju.

Kako primijeniti metodu?

1. Napravimo listu snaga i slabosti organizacije.

2. Uspostavimo veze između njih. SWOT Matrix.

Na sjecištu četiri bloka formiraju se četiri polja. Treba razmotriti sve moguće kombinacije uparivanja i odabrati one koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije. Stoga, za parove u oblasti SIV-a, trebalo bi razviti strategiju kako bi iskoristile snage kompanije kako bi iskoristile prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za SLV - zbog mogućnosti za prevazilaženje slabosti. Za SIS, to je korištenje snaga za uklanjanje prijetnje. Za par na terenu, SLU je da se otarase slabosti uz sprečavanje prijetnje.

3. Gradimo matricu mogućnosti za procjenu stepena njihove važnosti i uticaja na strategiju organizacije.

Svaku konkretnu priliku pozicioniramo na matricu. Horizontalno crtamo stepen uticaja prilike na aktivnosti organizacije, a vertikalno verovatnoću da će kompanija iskoristiti ovu priliku. Mogućnosti koje spadaju u oblasti BC, VU, SS imaju veliki značaj, potrebno ih je koristiti. Dijagonalno - samo ako su dostupni dodatni resursi.

4. Gradimo matricu prijetnji (slično koraku 3).

Pretnje koje padaju u VR, VC, SR polja su velika opasnost, hitna eliminacija. Pretnje u VT, SK i HP poljima se takođe odmah eliminišu. NK, ST, VL - pažljiv pristup njihovom eliminisanju. Preostala polja ne zahtijevaju hitnu eliminaciju.

Ponekad se umjesto koraka 3 i 4 sastavlja ekološki profil (tj. faktori se rangiraju). Faktori su prijetnje i prilike.

Značaj za industriju: 3 - visok, 2 - umjeren, 1 - slab. Uticaj: 3 - jak, 2 - umeren, 1 - slab, 0 - odsutan. Smjer uticaja: +1 - pozitivan, -1 - negativan. Stepen važnosti - pomnožite prethodna tri indikatora. Tako možemo zaključiti koji su faktori važniji za organizaciju.

Implementacija strateškog plana

Strateško planiranje ima smisla samo kada se implementira. Svaka strategija ima određene ciljeve. Ali ih treba nekako implementirati. Za to postoje određene metode. Na pitanje: "kako ostvariti ciljeve kompanije?" To je upravo ono što strategija daje odgovor. U svojoj osnovi, to je metoda postizanja cilja.

Koncepti taktike, politike, procedure, pravila

Taktika- ovo je specifičan potez. Na primjer, reklama za Fotomat film, koja je u skladu sa strategijom kompanije da promovira 35 mm film na tržištu.

Postoje problemi sa implementacijom pravila i procedura. Može doći do sukoba oko metoda pružanja informacija zaposlenima o novim politikama kompanije. Neophodno je ne prisiljavati, već uvjeriti zaposlenog da će mu novo pravilo omogućiti da ovaj posao obavlja najefikasnije.

Metode za implementaciju strategije: budžete i upravljanje po ciljevima.

Budžetiranje. Budžet— plan alokacije resursa za buduće periode. Ova metoda odgovara na pitanja o tome koji su alati dostupni i kako ih koristiti. Prvi korak je kvantifikacija ciljeva i količine resursa. A. Meskon identifikuje 4 faze budžetiranja: utvrđivanje obima prodaje, operativne procjene za odjele i odjele, provjeru i prilagođavanje operativnih procjena na osnovu prijedloga najvišeg menadžmenta, izrada konačnog budžeta za stavke prijema i korištenja resursa.

Upravljanje prema ciljevima— MBO (Management by Objectives) Ovu metodu je prvi koristio Peter Drucker. McGregor je govorio o potrebi da se razvije sistem mjerila kako bi se zatim uporedio učinak menadžera na svim nivoima sa ovim mjerilima.

Četiri faze MBO-a:

• Razvijanje jasnih, koncizno formuliranih ciljeva.
• Razvijanje realnih planova za njihovo postizanje.
• Sistematska kontrola, mjerenje i evaluacija rada i rezultata.
• Korektivne radnje za postizanje planiranih rezultata.

4. faza je zatvorena 1.

Faza 1. Razvoj ciljeva. Ciljevi nižeg nivoa u strukturi preduzeća razvijaju se na osnovu višeg nivoa, na osnovu strategije. Svi učestvuju u postavljanju ciljeva. Potrebna je dvosmjerna razmjena informacija.

Faza 2. Planiranje akcije. Kako postići svoje ciljeve?

Faza 3. Testiranje i evaluacija. Nakon vremenskog perioda utvrđenog planom utvrđuje se: stepen ostvarenosti ciljeva (odstupanja od kontrolnih indikatora), problemi, prepreke u njihovoj realizaciji, nagrada za efikasan rad (motivacija).

Faza 4. Podešavanje. Utvrdit ćemo koji ciljevi nisu ostvareni i utvrditi razlog za to. Zatim se odlučuje koje mjere treba poduzeti da se isprave odstupanja. Postoje dva načina: prilagođavanje metoda za postizanje ciljeva, prilagođavanje ciljeva.

Valjanost i efektivnost MBO-a se pokazuje većim učinkom ljudi koji imaju specifične ciljeve i informacije o svom učinku. Nedostaci implementacije MBO-a uključuju veliki naglasak na formuliranju ciljeva.

Evaluacija strateškog plana

Lijepe matrice i krive nisu garancija pobjede. Izbjegavajte fokusiranje na trenutnu implementaciju strategije. Ne vjerujte previše standardnim modelima!

Formalna procjena se vrši na osnovu odstupanja od navedenog kriterijumi evaluacije. Kvantitativni (profitabilnost, rast prodaje, zarada po akciji) i kvalitativne procjene(kvalifikacije osoblja). Prilikom evaluacije strategije moguće je odgovoriti na brojna pitanja. Na primjer, da li je ova strategija na najbolji mogući način postizanje ciljeva, korištenje resursa kompanije.

Uspjeh japanskog menadžmenta leži u njegovoj posvećenosti dugoročnim planovima. SAD - pritisak na dioničare, zahtjevi za trenutnim rezultatima, što često dovodi do kolapsa.

Tačnost mjerenja. Računovodstvene metode za naduvavanje prihoda i dobiti. Enron Company. Potrebno je razviti standarde. Lakše je suočiti se sa istinom.

Provjera konzistentnosti strukture strategije. Strategija određuje strukturu. Ne možete nametnuti novu strategiju postojećoj strukturi organizacije.

Strateško planiranje tržišta

U rješavanju strateških problema organizacije, strateško planiranje igra značajnu ulogu, što znači proces razvoja i održavanja strateške ravnoteže između ciljeva i sposobnosti organizacije u promenljivim tržišnim uslovima. Svrha strateškog planiranja je odrediti najperspektivnija područja aktivnosti organizacije koja osiguravaju njen rast i prosperitet.

Interes za strateško upravljanje nastao je iz sljedećih razloga:

1. Svijest da je svaka organizacija otvoren sistem i da su glavni izvori uspjeha organizacije u vanjskom okruženju.
2. U uslovima pojačane konkurencije, strateška orijentacija aktivnosti organizacije jedan je od odlučujućih faktora opstanka i prosperiteta.
3. Strateško planiranje vam omogućava da adekvatno odgovorite na neizvjesnost i faktore rizika svojstvene vanjskom okruženju.
4. Budući da je budućnost gotovo nemoguće predvidjeti, a ekstrapolacija koja se koristi u dugoročnom planiranju ne funkcionira, potrebno je koristiti scenarijske, situacijske pristupe koji se dobro uklapaju u ideologiju strateškog upravljanja.
5. U cilju organizacije najbolji način reagovao na uticaj spoljašnjeg okruženja, njen sistem upravljanja treba da bude izgrađen na principima drugačijim od onih koji su se ranije koristili.

Strateško planiranje ima za cilj prilagođavanje aktivnosti organizacije stalnim promjenjivim uvjetima okoline i kapitaliziranje novih mogućnosti.

Općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti najvišeg menadžmenta organizacije u postavljanju i postizanju strateških ciljeva, zasnovano na ovladavanju specifičnim metodama preplanske analize i izrade strateških planova.

Budući da se strateško planiranje prvenstveno vezuje za proizvodne organizacije, potrebno je razlikovati različite nivoe upravljanja takvim organizacijama: organizaciju u cjelini (korporativni nivo), nivo područja proizvodnje i ekonomske aktivnosti (divizijski, odjelni nivo), nivo specifičnih oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti (nivo pojedinih vrsta poslovanja), nivo pojedinačnih proizvoda. Menadžment korporacije odgovoran je za razvoj strateškog plana za korporaciju u cjelini, za ulaganje u one oblasti djelovanja koje imaju budućnost. Takođe odlučuje da otvori nova preduzeća. Svaki odjel (odjel) razvija divizijski plan u kojem su sredstva raspoređena između pojedinih vrsta poslovanja ovog odjela. Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se i strateški plan. Konačno, na nivou proizvoda, unutar svake poslovne jedinice, formira se plan za postizanje ciljeva proizvodnje i plasmana pojedinačnih proizvoda na određena tržišta.

Za kompetentnu implementaciju strateškog planiranja, organizacije moraju jasno identifikovati svoje oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti, drugim terminologijom - strateške ekonomske jedinice (SHE), strateške poslovne jedinice (SBU).

Smatra se da dodjela CXE-a mora zadovoljiti sljedeća tri kriterija:

1. ONA mora služiti tržištu izvan organizacije, a ne zadovoljavati potrebe drugih odjela organizacije.

2. Mora imati svoje, različite od drugih, potrošače i konkurente.

3. SHE menadžment mora kontrolisati sve ključne faktore koji određuju uspjeh na tržištu. Dakle, CHE mogu predstavljati jednu kompaniju, podjelu kompanije, liniju proizvoda ili čak jedan proizvod.

U strateškom planiranju i marketingu razvijeno je nekoliko analitičkih pristupa koji omogućavaju rješavanje problema procjene trenutnog stanja poslovanja i perspektiva njegovog razvoja. Najvažnije od njih su sljedeće:

1. Analiza poslovanja i portfelja proizvoda.
2. Situaciona analiza.
3. Analiza uticaja izabrane strategije na nivo profitabilnosti i mogućnosti generisanja gotovine (PIMS – Profit of Market Strategy).

Procjena stepena privlačnosti različitih identificiranih CXE-a organizacije obično se provodi kroz dvije dimenzije: atraktivnost tržišta ili industrije kojoj CXE pripada, i snagu pozicije datog CXE-a na tom tržištu ili industriji. Prva, najčešće korišćena metoda CXE analize zasnovana je na upotrebi matrice „stopa rasta tržišta – tržišni udeo” (matrica Boston Consulting Group - BCG); drugi je na mreži planiranja CXE (matrica General Electric Corporation, ili Mag-Kinzy). Matrica "Stopa rasta tržišta - tržišni udio" je dizajnirana da klasifikuje CXE organizaciju koristeći dva parametra: relativni tržišni udio, koji karakterizira snagu pozicije CXE na tržištu, i stopu rasta tržišta, koja karakterizira njenu atraktivnost.

Veći tržišni udio omogućava ostvarivanje većeg profita i jaču poziciju u konkurenciji. Međutim, ovdje odmah treba napomenuti da tako stroga korelacija između tržišnog udjela i dobiti ne postoji uvijek, ponekad je ta korelacija mnogo mekša.

Uloga marketinga u strateškom planiranju

Postoje mnoge točke ukrštanja strategija za organizaciju u cjelini i marketinških strategija. Marketing proučava potrebe potrošača i sposobnost organizacije da ih zadovolji. Ti isti faktori određuju misiju i strateški ciljevi organizacije. Prilikom izrade strateškog plana posluju sa marketinškim konceptima: „udio na tržištu“, „razvoj tržišta“ i
itd. Stoga je veoma teško odvojiti strateško planiranje od marketinga. U nizu stranih kompanija, strateško planiranje se naziva strateško planiranje marketinga.

Uloga marketinga se manifestuje na sva tri nivoa upravljanja: korporativnom, CXE i na nivou tržišta određenog proizvoda. Na korporativnom nivou, menadžeri koordiniraju aktivnosti organizacije kao cjeline kako bi postigli svoje ciljeve u interesu grupa za pritisak. Na ovom nivou rješavaju se dva glavna skupa problema. Prvi je koje aktivnosti treba preduzeti da bi se zadovoljile potrebe važnih grupa kupaca. Drugi je kako racionalno rasporediti resurse organizacije između ovih aktivnosti da bi se postigli ciljevi organizacije. Uloga marketinga na korporativnom nivou je da identifikuje one važne faktore okruženja (nezadovoljene potrebe, promene u konkurentskom okruženju, itd.) koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja strateških odluka.

Na individualnom nivou CHE, menadžment je više fokusiran na donošenje odluka za konkretnu industriju u kojoj se takmiči ovaj tip posao. Na ovom nivou marketing pruža detaljno razumijevanje zahtjeva tržišta i odabir načina na koji se ti zahtjevi mogu najbolje zadovoljiti u specifičnom konkurentskom okruženju. Provodi se potraga za eksternim i internim izvorima ostvarivanja konkurentskih prednosti.

Upravljanje tržištem za određeni proizvod fokusira se na donošenje racionalnih odluka o marketing miksu.

Odabir strategije

Nakon analize strateškog stanja organizacije i potrebnih prilagođavanja njene misije, možete preći na analizu strateških alternativa i odabir strategije.

Tipično, organizacija bira strategiju između nekoliko mogućih opcija.

Postoje četiri osnovne strategije:

• ograničen rast;
• visina;
• smanjenje;
• kombinacija.

Ograničen rast(nekoliko posto godišnje). Ova strategija je najmanje rizična i može biti efikasna u industrijama sa stabilnom tehnologijom. Uključuje definisanje ciljeva na osnovu postignutog nivoa.

Visina(mjereno u desetinama posto godišnje) je strategija tipična za industrije koje se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i za nove organizacije koje, bez obzira na područje djelovanja, teže brzom preuzimanju liderske pozicije. Karakteriše ga uspostavljanje godišnjeg značajnog viška stepena razvijenosti u odnosu na nivo prethodne godine.

Ovo je najrizičnija strategija, tj. Kao rezultat njegove primjene, možete pretrpjeti materijalne i druge gubitke. Međutim, ova strategija se može poistovjetiti i sa uočenom srećom, što je povoljan ishod.

Redukcija. Pretpostavlja uspostavljanje nivoa ispod onog postignutog u prethodnom (baznom) periodu. Ova strategija se može koristiti u uslovima kada pokazatelji performansi preduzeća imaju stalnu tendenciju pogoršanja.

Kombinacija(kombinovana strategija). Uključuje kombinaciju gore navedenih alternativa. Ova strategija je tipična za velike firme koje posluju u nekoliko industrija.

Klasifikacija i vrste strategija:

Global:

• minimiziranje troškova;
• diferencijacija;
• fokusiranje;
• inovacija;
• brz odgovor;

Corporate

• povezana strategija diverzifikacije;
• nepovezana strategija diverzifikacije;
• strategija crpljenja kapitala i likvidacije;
• promjena kursa i strategije restrukturiranja;
• strategija međunarodne diversifikacije;

Funkcionalni

• ofanzivno i defanzivno;
• vertikalna integracija;
• strategije organizacija koje zauzimaju različite pozicije u industriji;
• konkurentske strategije u različitim fazama životnog ciklusa.

Strategija minimizacije troškova sastoji se u uspostavljanju optimalne vrednosti obima proizvodnje (upotrebe), promocije i prodaje (korišćenje marketinške ekonomije obima).

Strategija diferencijacije zasniva se na proizvodnji širokog spektra robe jedne funkcionalne namjene i omogućava organizaciji da služi veliki broj potrošača sa različitim potrebama.

Proizvodnjom robe različitih modifikacija kompanija povećava krug potencijalnih potrošača, tj. povećava obim prodaje. U ovom slučaju razlikuju se horizontalna i vertikalna diferencijacija.

Horizontalna diferencijacija implicira tu cijenu razne vrste proizvodi i prosječan nivo prihod potrošača ostaje isti.

Vertikala podrazumijeva različite cijene i nivoe prihoda potrošača, što kompaniji omogućava pristup različitim tržišnim segmentima.

Upotreba ove strategije dovodi do povećanja troškova proizvodnje, pa je najefikasnija kada je potražnja cjenovno neelastična.

Fokus strategija uključuje opsluživanje relativno uskog segmenta potrošača koji imaju posebne potrebe.

Djelotvoran je prvenstveno za firme čiji su resursi relativno mali, što im ne dozvoljava da opslužuju velike grupe potrošača sa relativno standardnim potrebama.

Strategija inovacija omogućava sticanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda ili tehnologija. U tom slučaju postaje moguće značajno povećati profitabilnost prodaje ili stvoriti novi segment potrošača.

Strategija brzog odgovora uključuje postizanje uspjeha kroz brzu reakciju na promjene u vanjskom okruženju. To omogućava stjecanje dodatnog profita zbog privremenog odsustva konkurenata za novi proizvod.

Među korporativnim strategijama ističu se strategije povezane i nepovezane diversifikacije.

Povezana strategija diverzifikacije pretpostavlja da postoje značajna strateška uklapanja između poslovnih područja.

Strateška uklapanja pretpostavljaju pojavu takozvanih sinergijskih efekata.

Identifikovane su strateške korespondencije: proizvodnja (pojedinačni proizvodni pogoni); marketing (slični brendovi, zajednički kanali prodaje, itd.); menadžerski (jedinstveni sistem obuke kadrova i sl.).

Nepovezana strategija diverzifikacije pretpostavlja da poslovna područja u njihovom portfelju imaju slabu stratešku usklađenost.

Međutim, firme koje se pridržavaju ove strategije mogu steći posebnu stabilnost zbog činjenice da se padovi u nekim industrijama mogu nadoknaditi usponima u drugim.

Među funkcionalne strategije razlikovao prvenstveno ofanzivnu i defanzivnu.

Ofanzivne strategije uključuju skup mjera za zadržavanje i sticanje konkurentskih prednosti proaktivne prirode: napad na snage ili slabosti konkurenta; višestruka ofanziva itd.

Odbrambene strategije uključuju mjere koje su reakcionarne.

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE

I KONTROLA MARKETINGA

1.

2. Pims

3. Marketing kontrola

1. Strateško marketinško planiranje i njegove faze

Planiranje je proces uspostavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovo sprovođenje. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (tekuće). Strateški marketinški plan je usmjeren na realizaciju strateških ciljeva marketinških aktivnosti, a tekući plan (najčešće godišnji) karakteriše marketinško stanje preduzeća u tekućoj godini.

Strateško planiranje- ovo je menadžerski proces stvaranja i održavanja strateške usklađenosti između ciljeva kompanije i njenih potencijalnih šansi u oblasti marketinga.

Strateški marketinški plan je, po pravilu, dugoročan i razvija se tokom nekoliko godina. Uključuje sljedeće međusobno povezane dijelove:

· marketing dugoročnih ciljeva preduzeća;

· marketinške strategije;

· razvoj poslovnog portfelja preduzeća.

Marketing ciljevi Mogu postojati bilo koji ciljevi koji imaju za cilj pretvaranje potreba kupaca u prihod preduzeća, postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi – misije koje oličavaju društveni značaj preduzeća.

Marketing ciljevi su ostvarivi samo ako:

· preduzeće ima raspoložive resurse;

· ne protivreče uslovima životne sredine;

· odgovaraju internim mogućnostima preduzeća.

Formiranje marketinških ciljeva preduzeća trebalo bi da se zasniva na “SWOT” - analizi (prva slova engleskih reči: snage - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, pretnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize utvrđuje se pozicija kompanije u konkurenciji za tržišta proizvoda i postavljaju marketinški ciljevi.

Marketinški ciljevi preduzeća postižu se kroz marketinšku strategiju. Marketinška strategija- integralni skup temeljnih principa, metoda za rješavanje ključnih problema za postizanje opšteg cilja kompanije. Opšte marketinške strategije određuju strategiju razvoja preduzeća u celini i uključuju specifične strategije za marketinške aktivnosti na ciljnim tržištima. Marketinške strategije mogu biti vrlo raznolike, na primjer:

· povećanje obima proizvodnje robe starog asortimana za razvijena tržišta;

· prodor na nova tržišta;

· razvoj novih proizvoda;

· formiranje tržišta;

· diversifikacija.

Poslovni portfolio - spisak proizvoda koje proizvodi preduzeće. Razvoj poslovnog portfelja je skup strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateškog planiranja uključuje:

1) definicija korporativnog misije . Misija (program) kompanije je njena dugoročna orijentacija na bilo koju vrstu djelatnosti i odgovarajuće mjesto na tržištu. Koje grupe potrošača se opslužuju, koje funkcije se obavljaju.

2) postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređeni ciljevi (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

· tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

· finansijski (profit, profitabilnost);

· ciljevi vezani za proizvod i društvo - kvalitet, osiguranje garancije preduzeća.

3) plan razvoja poljoprivrede (poslovni portfolio). MHE - strateške poslovne jedinice, tj. nezavisne divizije odgovorne za asortiman proizvoda, sa koncentracijom na određeno tržište i menadžerom sa punom odgovornošću za kombinovanje svih funkcija u strategiju.

MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Karakteristike: specifične orijentacije, precizno ciljno tržište, kontrola nad resursima, sopstvena strategija, jasno definisana konkurencija, jasna diferencirajuća prednost. Koncept sistema poljoprivredne proizvodnje razvio je McKinsey za General Electric 1971. godine, koji upravlja sa 30 sistema poljoprivredne proizvodnje (kućanski aparati, rasvjeta, elektromotori, motori, itd.).

4) situaciona analiza . Identificiraju se mogućnosti kompanije i problemi na koje može naići. Situaciona analiza traži odgovore na dva pitanja: kakva je trenutna pozicija kompanije i kuda se kreće u budućnosti. Proučavaju okruženje, mogućnosti i identifikuju prednosti i slabosti u poređenju sa konkurencijom.

5) sa marketinška strategija . Kako marketinšku strukturu treba primijeniti da bi se zadovoljila ciljna tržišta i postigli organizacijski ciljevi. Svako poljoprivredno preduzeće treba posebnu strategiju, te strategije moraju biti koordinirane.

Strategija rasta kompanije može se razviti na osnovu analize sprovedene na tri nivoa. Na prvom nivou identifikuju se prilike koje kompanija može iskoristiti u svom trenutnom obimu aktivnosti (prilike intenzivan rast ). Na drugom nivou identifikuju se mogućnosti za integraciju sa drugim elementima marketinškog sistema industrije (prilike integracioni rast ). U trećoj fazi identifikuju se mogućnosti koje se otvaraju izvan industrije (prilike rast diverzifikacije ).

INTENZIVAN RAST. Intenzivan rast je opravdan u slučajevima kada kompanija nije u potpunosti iskoristila mogućnosti inherentne svojim trenutnim proizvodima i tržištima. Postoje tri vrste mogućnosti intenzivnog rasta.

1. Dubok prodor na tržište sastoji se od toga da firma pronalazi načine da poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima putem agresivnijeg marketinga.

2. Širenje granica tržišta sastoji se od pokušaja firme da poveća prodaju kroz uvođenje postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda sastoji se od pokušaja firme da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

INTEGRACIJSKI RAST. Integracijski rast je opravdan u slučajevima kada industrija ima jaku poziciju i/ili kada firma može ostvariti dodatne koristi kretanjem unazad, naprijed ili horizontalno unutar industrije. Regresivna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili veću kontrolu nad svojim dobavljačima. Za jačanje kontrole nad lancem nabavke, izdavačka kuća Modern Publishing Company može kupiti kompaniju za nabavku papira ili štampariju. Progresivna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili veću kontrolu nad distributivnim sistemom. Moderna izdavačka kompanija može imati koristi u sticanju veleprodajnih distributera časopisa ili pretplatničkih biroa. Horizontalna integracija sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu niz konkurentskih preduzeća. Moderna izdavačka kompanija mogla bi jednostavno kupiti druge časopise o zdravlju.

RAST DIVERZIFIKACIJE. Raznovrsni rast je opravdan u slučajevima kada industrija ne pruža firmi mogućnosti za dalji rast ili kada su prilike za rast van industrije znatno privlačnije. Diversifikacija ne znači da firma treba da zgrabi svaku priliku koja se pojavi. Kompanija mora za sebe da identifikuje oblasti u kojima će se koristiti stečeno iskustvo ili oblasti koje će pomoći da se otklone njeni trenutni nedostaci. Postoje tri vrste diversifikacije.

1. Koncentrična diverzifikacija, one. dopunjavanje asortimana proizvoda proizvodima koji su sa tehničkog i/ili marketinškog gledišta slični postojećim proizvodima kompanije. Obično će ovi proizvodi privući pažnju novih klasa kupaca. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija mogla bi nabaviti vlastitu proizvodnju knjiga u mekom povezu i iskoristiti prednosti već uspostavljene mreže distributera za svoje časopise da ih prodaju.

2. Horizontalna diverzifikacija, odnosno dopunjavanje asortimana proizvodima koji nisu ni na koji način povezani sa trenutno proizvedenim, ali mogu izazvati interes postojeće klijentele. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija mogla bi otvoriti svoje zdravstvene klubove u nadi da će pretplatnici na njen zdravstveni časopis postati članovi.

3. Diverzifikacija konglomerata, one. dopunjavanje asortimana proizvodima koji nemaju veze ni sa tehnologijom kompanije ni sa njenim trenutnim proizvodima i tržištima.Moderno izdavačko preduzeće možda želi da uđe u nove oblasti delatnosti, kao što su proizvodnja personalnih računara, prodaja franšiza za nekretnine , odnosno otvaranje preduzeća brze hrane.

6) taktike predstavlja specifične radnje koje se izvode za implementaciju date marketinške strategije. Potrebno je da donesete 2 važne odluke - odredite: 1) ulaganja u marketing; 2) redosled marketinških operacija tokom vremena.

7) kontrolu za rezultate. Prilikom realizacije marketinških planova može doći do različitih odstupanja, pa je potrebno pratiti njihovu realizaciju. Marketing kontrola ima za cilj uspostavljanje efektivnosti preduzeća. Praćenje implementacije strateškog marketinškog plana sastoji se od redovnog provjeravanja usklađenosti početnih strateških ciljeva preduzeća sa raspoloživim tržišnim mogućnostima. Praćenje implementacije taktičkog plana sastoji se od utvrđivanja odstupanja rezultata od planiranog nivoa. Da bi to učinili, koriste budžete, rasporede prodaje i troškove. U nekim slučajevima, planovi se revidiraju.

2. Pristupi strateškom planiranju: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, " Pims “, Porterov strateški model

Matrica tržišta proizvoda Igora Ansoffa

Matrica predviđa korištenje 4 alternativne marketinške strategije za održavanje ili povećanje prodaje. Izbor strategije zavisi od stepena zasićenosti tržišta i sposobnosti kompanije da stalno ažurira proizvodnju.

	Penetracija	Razvoj tržišta
	Razvoj proizvoda	Diversifikacija

Fig.1. I. Ansoffova matrica koja uzima u obzir prilike za robna tržišta

1. Strategija prodora na tržište efektivno kada tržište raste ili još nije zasićeno. Kompanija nastoji proširiti prodaju postojeće robe na postojećim tržištima intenziviranjem distribucije proizvoda i agresivnom promocijom (snižavanje cijena, oglašavanje, pakovanje i sl.).

2. Strategija razvoja tržišta efektivno kada lokalna firma želi da proširi svoje tržište. Cilj je proširiti tržište:

a) nastaju novi segmenti kao rezultat promjena u načinu života i demografskim faktorima;

b) identificirana su nova područja primjene za dobro poznate proizvode;

c) firma može prodrijeti na nova geografska tržišta;

d) preduzeće ulazi u nove tržišne segmente, za kojima potražnja još nije zadovoljena;

e) potrebno je koristiti nove marketinške metode;

g) varijacije proizvoda - ponuda postojećih proizvoda na nov način;

f) internacionalizacija i globalizacija tržišta.

3. Razvoj proizvoda (inovacija) . Ova strategija je efikasna kada poljoprivredno preduzeće ima niz uspešnih brendova i uživa poverenje potrošača.

a) prodaja novih proizvoda na starim tržištima - istinska inovacija (novo na tržištu);

b) kvazi-novi proizvodi (ili modifikacije);

c) Me-too proizvodi (novi proizvodi za kompaniju).

4. Diverzifikacija

Kompanija se udaljava od svojih prvobitnih područja aktivnosti i seli se na nova. Razlozi: stagnirajuća tržišta, smanjenje rizika, finansijske koristi. Proizvodni program uključuje proizvode koji nemaju direktnu vezu sa prethodnim proizvodima.

Oblici diversifikacije:

A) horizontalno- automobilska kompanija proizvodi i motocikle;

b) vertikalno- preduzeće za proizvodnju tekstila otvara preduzeće za proizvodnju odjeće;

V) bočno- bez uočljivog materijalnog odnosa - Pepsi-Cola u proizvodnji sportske opreme, Philip Morris u proizvodnji cigareta i prehrambenih proizvoda.

Prednosti matrice:

1) vizuelno strukturiranje stvarnosti;

2) jednostavnost upotrebe.

Nedostaci:

1) orijentacija na rast;

2) ograničenja na 2 karakteristike (tehnologija i troškovi se ne uzimaju u obzir).

Matrix Boston Consulting Group

Jedna od prvih bila je matrica rasta i udjela koju je predložila Boston Consulting Group iz Massachusettsa. Na vertikalnoj osi je stopa rasta tržišta, na horizontalnoj osi je udio na ovom tržištu.

Stopa rasta potražnje, %

Visok tempo

Niske temperature

Nizak udio Visok udio Tržišni udio, %

Rice. 2. BCG matrica marketinške strategije

BCG matrica omogućava kompaniji da klasifikuje svako od svojih poljoprivrednih preduzeća prema tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjoj stopi rasta u industriji. Koristeći ovu matricu, firma može odrediti:

· koje od njegovih poljoprivrednih preduzeća ima vodeću ulogu u poređenju sa konkurentima;

· kakva je dinamika njegovih tržišta.

Ova matrica je prvenstveno korištena za procjenu potreba za finansiranjem.

Ovaj model se zasniva na konceptu životnog ciklusa proizvoda (PLC) i krivulji iskustva. Teorijska osnova različitih modela je analiza portfolija, koja je jedan od najčešće korišćenih alata strateškog planiranja.

1. Krivulja iskustva. Kako se obim proizvodnje i iskustvo povećavaju, troškovi resursa po jedinici proizvodnje se smanjuju. Istraživanja su pokazala da kada se obim proizvodnje udvostruči, jedinični troškovi se smanjuju u prosjeku za 20-30%. Da bismo to učinili, moramo povećati tržišni udio.

2. Koncept životnog ciklusa (Portfolio koncept). Preduzeće se opisuje kao skup strateških proizvodnih jedinica ( SPE) ili SHP, tj. nezavisne jedna od druge oblasti delatnosti preduzeća, koje karakteriše specifičan tržišni zadatak vezan za kupce, razlikuju se po proizvodima i grupama kupaca. SPE koji zauzimaju stratešku početnu poziciju u matricama se kombinuju u homogene agregate. Za njih se mogu definisati normativne strategije koje se koriste za strateško planiranje.

Matrica razlikuje 4 glavna tipa SPE.

1. "zvijezde" - Poljoprivredna preduzeća zauzimaju vodeću poziciju, osvojivši visoko tržišno učešće u industriji u razvoju (brz rast u rastućim sektorima privrede). "Zvijezde" donose velike profite, koji se koriste za jačanje vlastitih pozicija (za finansiranje kontinuiranog rasta). Tržišni udio se održava kroz sniženje cijena, aktivno oglašavanje i promjenu proizvoda. Kada se rast uspori, oni se pretvaraju u „modne krave“.

2. "krave pare" Poljoprivredna preduzeća koja su stekla velike tržišne udjele u zrelim industrijama (spor rast). Imaju lojalne kupce i konkurenciji ih je teško privući. Zbog visokog profita može finansirati rast drugih poljoprivrednih preduzeća. Marketinška strategija kompanije je oglašavanje podsjetnika, popusti na cijene, održavanje kanala distribucije.

3. "teško dijete", ili "upitnik" - poljoprivredna preduzeća sa malim tržišnim udjelima u brzo rastućim industrijama. Vodeću poziciju na tržištu zauzimaju proizvodi konkurenata. Povećanje tržišnog udjela zahtijeva značajna sredstva. Obećavaju visoke stope rasta, ali zahtijevaju velika ulaganja. Kompanija mora odlučiti hoće li povećati promotivnu potrošnju, aktivno tražiti nove kanale distribucije, poboljšati karakteristike proizvoda i sniziti cijene ili napustiti tržište.

4. "pas", ili "hrome patke" - Poljoprivredna preduzeća sa malim tržišnim učešćem u stagnirajućim industrijama (faza zasićenja ili degeneracije). Oni nemaju veliki tržišni udio niti visoke stope rasta. Kompanija sa takvim poljoprivrednim preduzećem može pokušati da uđe na specijalizovano tržište ili da napusti tržište. Unutar određenog vremena takvi proizvodi moraju biti isključeni iz analize portfelja.

Nedostaci ove strategije: SPE se ocjenjuju prema samo dva kriterija. Kvalitet, troškovi marketinga, intenzitet ulaganja ostaju bez nadzora.

PIMS ( profit uticaj of tržište strategije )

PIMS - program za uticaj tržišne strategije na profit.

Program uključuje prikupljanje podataka od većeg broja korporacija kako bi se uspostavio odnos između različitih ekonomskih parametara i dvije karakteristike funkcionisanja organizacije: prihoda od ulaganja i novčanog toka. Studija iz 1983. je otkrila da faktori vezani za marketing utječu na prihod: tržišni udio u odnosu na prva tri konkurenta; dodata vrijednost kompanije; rast industrije; kvalitet proizvoda; nivo inovativnosti/diferencijacije i vertikalne integracije (posedovanje naknadnih kanala distribucije proizvoda). Što se tiče toka gotovine, podaci PIMS-a sugeriraju da rastuća tržišta zahtijevaju sredstva kompanije, relativno visok tržišni udio poboljšava novčani tok, a visoki nivoi investicija apsorbuju gotovinu.

Empirijsko istraživanje faktora koji utiču na profitabilnost preduzeća (dugoročnu profitabilnost) sproveo je 70-ih godina Institut za strateško planiranje (Kembridž, SAD). Tokom projekta proučavano je 300 preduzeća širom svijeta (3.000 sjevernoameričkih i evropskih kompanija). Vjeruje se da ovaj model, koji koristi oko 30 varijabli, identificira 67% faktora uspjeha kompanije.

Upotreba empirijskog materijala je njegova velika prednost. Faktori koji imaju najveći uticaj na profit (u opadajućem redosledu): 1) kapitalni intenzitet; 2) kvalitet proizvoda; 3) tržišno učešće društva; 4) produktivnost rada.

Velika prednost modeli: 1) pokušajte da izmerite relativni kvalitet proizvoda; 2) pokušava se proceniti korespondencija strukture proizvodnje sa strukturom potreba. mana: tehnički pristup strateškom planiranju.

Porterov strateški model

Profesor Harvardske poslovne škole Majkl Porter razvio je koncept konkurentske strategije 1975-1980, tokom perioda sporog rasta i stagnacije u mnogim industrijama.

Istraživanje M. Portera dovelo je do sledećeg zaključka: skoro sva velika preduzeća sa velikim tržišnim učešćem, kao i mala specijalizovana preduzeća, imaju šansu da ostvare potreban nivo profitabilnosti. Važna komponenta ove strategije je dubinska analiza konkurencije.

Prema Porteru, analiza konkurencije uključuje 4 dijagnostičke komponente: 1) budući ciljevi (ciljevi takmičara); 2) pretpostavke konkurenta u pogledu industrije i drugih privrednih društava; 3) aktuelnu strategiju konkurenta; 4) mogućnosti (ciljevi, procjene – prednosti i slabosti).

Porterovih pet sila konkurencije:

1) prodor novih konkurenata;

2) opasnost od pojave zamjenske robe;

3) sposobnosti kupaca;

4) sposobnosti dobavljača;

5) konkurencija na tržištu.

Generale Porterov strateški model ispituje 2 osnovna koncepta marketing planiranja i alternative svakom od njih: izbor ciljnog tržišta i strateška prednost (jedinstvenost ili cijena).

Kombinujući ova dva koncepta, Porterov model identifikuje sledeće osnovne strategije:

· troškovna prednost;

· diferencijacija;

· koncentracija.

Da biste ostali ispred svojih konkurenata, morate se fokusirati na jednu od tri strategije.

1. Strategija troškovne prednosti (vođenje troškova). Osnovna ideja je da sve akcije i odluke kompanije treba da budu usmerene na smanjenje troškova. Kompanija se fokusira na masovnu proizvodnju, na osnovu toga treba minimizirati jedinične troškove i ponuditi niske cijene. To vam omogućava da imate veći udio u dobiti u odnosu na konkurenciju. Kompanija koja je postigla liderstvo u smanjenju troškova ne može sebi priuštiti da ignoriše principe diferencijacije.

3. Strategija diferencijacije. Proizvod kompanije mora se razlikovati od proizvoda konkurencije i mora biti jedinstven. Na primjer, Mercedes. Kompanija cilja na veliko tržište. Ova strategija uključuje veće troškove. Diferencijacija može biti u samom proizvodu, metodama distribucije, uslovima marketinga itd.

Preduvjeti: posebna slava preduzeća; opsežna istraživanja; odgovarajući dizajn; upotreba visokokvalitetnih materijala.

Prednosti:

·potrošači stiču lojalnost brendu, njihovu osjetljivost na pad cijena;

·lojalnost kupaca i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke barijere za ulazak na tržište;

·visoki profiti olakšavaju odnose sa dobavljačima.

4. Strategija koncentracije ili fokusa. Kompanija identifikuje određeni tržišni segment kroz niske cijene ili jedinstvenu distribuciju. Postoje dvije vrste strategija: kompanija pokušava postići prednosti u smanjenju troškova ili kroz diferencijaciju proizvoda.

Prema Porterovom modelu, odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti je u obliku slova U.

Firma s malim tržišnim udjelom može uspjeti razvijanjem jasno fokusirane strategije. Kompanija s velikim tržišnim udjelom može uspjeti kao rezultat svoje ukupne troškovne prednosti ili diferencirane strategije. Kompanija se može zaglaviti u sredini ako nema efikasan i jedinstven proizvod ili ukupnu troškovnu prednost.

Za razliku od BCG matrice i PIMS programa, prema Porterovom modelu, mala firma može ostvariti profit koncentrišući se na jednu konkurentnu „nišu“, čak i ako je njen ukupni tržišni udio beznačajan. Kompanija ne mora biti velika da bi dobro poslovala.

Rizik vezan za pojedinačne strategije

1. Strategija troškova:

a) tehnološke promjene mogu deprecirati prethodne investicije;

b) konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova;

C) nepredvidivo povećanje troškova može rezultirati smanjenjem jaza u cijeni u odnosu na konkurente.

2. Rizik od diferencijacije:

a) jaz u cijeni lidera troškova može postati toliko važan da će za kupce financijska razmatranja biti važnija od lojalnosti brendu;

b) sistemi potrošačkih vrijednosti se mogu promijeniti, što će uticati na potražnju potrošača.

3. Neprogresivna strategija - firme iz razvijenih zemalja snabdevaju tržišta zemalja u razvoju ili nerazvijenih zemalja zastarjelom i lošijeg kvaliteta.

4. Strategija "reinvencije" - Novi proizvodi su posebno razvijeni za strana tržišta. Ova strategija je rizičnija i zahtijeva više vremena i novca.

Strategija se sprovodi na 3 načina:

· po analogiji (koncentrična diverzifikacija);

· dalji razvoj (horizontalni);

· stvaranje potpuno novih proizvoda (konglomerata).

Kompanija Procter and Gamble je prilikom izlaska na evropsko tržište koristila koncentričnu politiku proizvoda, razvijajući novu prašak za pranje"Ariel" ispunjava evropske standarde.

3. Marketing kontrola

Odjel marketinga treba stalno pratiti napredak marketinških planova. Sistemi kontrole marketinga su potrebni da bismo bili sigurni u efikasnost kompanije. Kontrola marketinga se vrši kroz revizije, revizije i popis raspoloživosti materijalnih resursa. Mogu se razlikovati tri vrste marketinške kontrole.

leži u činjenici da marketinški stručnjaci upoređuju trenutne pokazatelje sa ciljanim brojkama godišnjeg plana i, ako je potrebno, poduzimaju mjere za ispravljanje situacije. Kontrola profitabilnosti je utvrđivanje stvarne profitabilnosti različitih proizvoda, teritorija, tržišnih segmenata i kanala trgovine. Strateška kontrola sastoji se od redovnog provjeravanja usklađenosti početnih strateških postavki kompanije sa postojećim tržišnim prilikama. Pogledajmo ove vrste marketinških kontrola.

Praćenje realizacije godišnjih planova

Svrha praćenja realizacije godišnjih planova je da se osigura da je kompanija zaista dostigla prodaju, dobit i druge ciljne parametre planirane za određenu godinu. Ova vrsta kontrole uključuje četiri faze. Prvo, menadžment bi trebao uključiti mjesečne ili kvartalne prekretnice u godišnji plan. Drugo, menadžment mora mjeriti tržišne performanse firme. Treće, menadžment mora identifikovati uzroke bilo kakvih većih poremećaja u poslovanju firme. Četvrto, menadžment mora preduzeti mjere da ispravi situaciju i otkloni jaz između postavljenih ciljeva i postignutih rezultata. A to može zahtijevati promjenu akcionih programa, pa čak i promjenu ciljeva.

Koje specifične tehnike i metode praćenja implementacije planova koristi menadžment? Četiri glavno sredstvo kontrole su: analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa između troškova marketinga i prodaje i sagledavanje stavova kupaca. Ako se prilikom upotrebe jednog od ovih sredstava utvrde nedostaci u implementaciji plana, odmah se poduzimaju mjere za ispravljanje situacije.

ANALIZA PRODAJNIH MOGUĆNOSTI. Analiza prodajnih mogućnosti sastoji se od mjerenja i procjene stvarne prodaje u odnosu na planiranu. Kompanija može početi analizom statistike prodaje. Recimo da je godišnji plan obuhvatio prodaju u prvom kvartalu u iznosu od 4.000 dolara, do kraja kvartala prodato je robe u vrijednosti od 2.400 dolara, dok je obim prodaje bio 1.600 dolara ili 40% manji od očekivanog. Kompanija treba pažljivo razumjeti zašto tačno nije bilo moguće postići planirani nivo.

Istovremeno, kompanija mora provjeriti da li su svi specifični proizvodi, teritorije i druge cjeline ostvarile svoj udio u prometu. Recimo da kompanija trguje na tri prodajna područja. Jedna teritorija je neispunila plan za 7%, druga ga je preispunila za 5%, a treća ga je neispunila čak 45%. Treća oblast je najviše zabrinjavajuća. Potpredsjednik prodaje može posebno istražiti razloge lošeg prodajnog učinka teritorije.

ANALIZA TRŽIŠNOG UČEŠĆA. Statistika prodaje još ne ukazuje na poziciju kompanije u odnosu na njene konkurente. Pretpostavimo da se obim prodaje povećava. Ovaj rast se može objasniti ili poboljšanjem ekonomskih uslova, što povoljno utiče na sve firme, ili poboljšanjem performansi kompanije u poređenju sa konkurentima. Menadžment treba stalno pratiti performanse tržišnog udjela firme. Ako se ovaj udio povećava, konkurentska pozicija kompanije jača, ako se smanjuje, kompanija počinje da popušta konkurentima.

ANALIZA ODNOSA IZMEĐU MARKETINGA I TROŠKOVA PRODAJE. Praćenje realizacije godišnjeg plana zahtijeva da kompanija ne troši previše u nastojanju da ostvari svoje prodajne ciljeve.Stalno praćenje odnosa između troškova marketinga i obima prodaje pomoći će kompaniji da troškove marketinga zadrži na željenom nivou.

PRAĆENJE STAVOVA KUPACA. Budne firme koriste različite metode praćenja odnosa prema njima od strane kupaca, dilera i drugih učesnika u sistemu marketinga. Identificiranjem promjena u stavovima potrošača prije nego što utiču na prodaju, menadžment je u mogućnosti unaprijed poduzeti potrebne radnje. Glavne metode za praćenje odnosa s kupcima su sistemi pritužbi i sugestija, paneli kupaca i ankete kupaca."

KOREKTIVNA RADNJA. Kada stvarni učinak previše odstupa od ciljeva godišnjeg plana, firme poduzimaju korektivne mjere. Hajde da razmotrimo sledeći slučaj. Prodajni učinak velike kompanije za proizvodnju đubriva bio je ispod svojih ciljanih ciljeva. Pokušavajući da popravi situaciju, kompanija je preduzela niz sve strožih mera: 1) naloženo je smanjenje proizvodnje; 2) započeto selektivno sniženje cena; 3) povećan pritisak na vlastito prodajno osoblje da osigura da svi prodavci ispune svoje zadate prodajne ciljeve; 4) smanjena su izdvajanja za zapošljavanje i obuku kadrova, oglašavanje, aktivnosti organizovanja javnog mnjenja, dobrotvorne svrhe, istraživanje i razvoj; 5) započeli privremeni i trajni otpuštanja zaposlenih i njihovo penzionisanje; 6) preduzet je niz složenih računovodstvenih koraka; 7) započeto smanjenje kapitalnih ulaganja za nabavku mašina i opreme; 8) donesena odluka da se proizvodnja dijela proizvodnog programa proda drugim privrednim društvima; 9) počela se razmatrati mogućnost prodaje društva u cjelini ili spajanja sa drugom kompanijom.

Da bi se eliminisala neslaganja sa pokazateljima godišnjeg plana, mnoge kompanije smatraju da je dovoljno preduzeti manje drastične mere.

Kontrola profitabilnosti

Pored praćenja realizacije godišnjeg plana, mnoge kompanije treba da prate i profitabilnost svojih aktivnosti za različite proizvode, teritorije, segmente tržišta, kanale trgovanja i narudžbe različitog obima. Takve informacije će pomoći menadžmentu da odluči hoće li proširiti, smanjiti ili potpuno smanjiti proizvodnju određene robe ili provesti određene marketinške aktivnosti. Razmotrite sljedeći primjer.

Potpredsjednik marketinga kompanije za kosilice želi utvrditi isplativost prodaje ovih kosilica kroz tri različita prodajna kanala: gvožđare, prodavnice baštenskog materijala i robne kuće.

U prvoj fazi identifikuju se svi troškovi prodaje proizvoda, njegovog reklamiranja, pakovanja, dostave i obrade platnih dokumenata. U drugoj fazi utvrđuju se iznosi troškova za navedene vrste aktivnosti tokom trgovine kroz svaki od interesnih kanala. Nakon utvrđivanja ovih troškova, u trećoj fazi pripremaju obračun dobiti i gubitaka za svaki kanal posebno. Firma može otkriti da zapravo gubi novac kada prodaje preko prodavnica za potrepštine za baštu, jedva da se pokvari čak i kada trguje preko prodavnica gvožđara, i skoro sav prihod ostvaruje od robnih kuća.

PRONALAŽENJE NAJEFIKASNIJIH KOREKTIVNIH AKCIJA. Prije donošenja bilo kakve odluke, prvo morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

U kojoj mjeri kupovina ovisi o vrsti maloprodajnog objekta, a koliko o brendu proizvoda?

Koji su trendovi u značaju svakog od ova tri kanala?

Da li su marketinške strategije firme optimalne na ova tri kanala?

Nakon što dobije odgovore na ova pitanja, marketing menadžment će moći procijeniti niz opcija za akciju, odabrati i poduzeti potrebne radnje.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, firme moraju da izvrše kritičku procjenu svog ukupnog marketinškog učinka. Svaka firma treba periodično da preispituje svoj sveukupni pristup tržištu, koristeći tehniku ​​poznatu kao marketinška revizija. . Marketinška revizija je sveobuhvatno, sistematsko, nepristrasno i redovno ispitivanje marketinškog okruženja firme (ili organizacione jedinice), ciljeva, strategija i operacija sa ciljem identifikovanja problema i mogućnosti koje se pojavljuju i preporuke plana akcije za unapređenje marketinških aktivnosti firme.

Revizoru marketinga treba dati potpunu slobodu da vodi intervjue sa menadžerima, klijentima, dilerima, prodavcima i drugim osobama koje mogu rasvijetliti stanje marketinških aktivnosti kompanije. Na osnovu prikupljenih informacija, revizor donosi odgovarajuće zaključke i daje preporuke.

Povratak