Sa motivirajuće tačke gledišta, poticaj - ovo je motivaciono sredstvo uz pomoć kojeg namerava da utiče na motivisanu osobu kako bi je motivisao na aktivnost ili promenio njene parametre u traženom pravcu. Odgovarajući zahtjevi su formulisani na motivirajući način.
Pogrešno odabrano motivaciono sredstvo možda neće dozvoliti motivisanoj osobi da postigne svoje ciljeve. Stoga, ne može svako motivaciono sredstvo biti stimulans. Osoba koja se motivira procjenjuje da li je motivacijski agens stimulans ili ne.
Motivaciono sredstvo uvijek ima formu konkretan predlog na strani subjekta motivacije, koju motivisani objekat prihvata ili ne prihvata.
Da bi motivaciona ponuda postala stimulans, a samim tim i bila prihvaćena od strane motivisanih, ona mora imati sledeće karakteristike.
- 1. Motivacioni predlog mora tačno ili približno odgovarati sadržaju, kvantitativnim i kvalitativnim parametrima artikla koji je potreban zaposlenom koji želi da kupi.
- 2. Motivacioni prijedlog mora imati svojstva proizvoda, tj. biti sposoban za razmjenu u određenom omjeru za rezultate rada, parametre poslovnog ponašanja i drugi unapred postavljeni uslovi.
- 3. Motivacioni prijedlog mora biti realno ostvariv i to:
- - tako da bude dostupan rukovodiocu ovog nivoa;
- - da preduzeće ima tehničke, ekonomske, organizacione i druge uslove, a motivisani zaposleni radni potencijal neophodan za postizanje onih radnih rezultata koji se mogu zameniti za odgovarajuću motivacionu ponudu;
- - da postoje i sprovode potrebne garancije u dobijanju motivacionog predloga uz poštovanje svih dogovora između strana.
- 4. Motivacioni predlog mora prihvatiti motivisano lice uz potvrdu tog prihvatanja od strane relevantnih aktivnosti.
Dajte ukratko objašnjenje sadržaja navedenih stimulativnih karakteristika.
Prema prvom znaku, motivaciona ponuda koja ne odgovara sadržaju potreba motivisane osobe možda neće imati očekivani uticaj na njega. Na primjer, zaposlenik želi dobiti poziciju šefa lokomotivnog depoa, ali mu se nudi mjesto šefa jednog od odjela JSC Ruske željeznice. Ponuda ne odgovara sadržaju potreba radnika, pa ima slučajeva da je odbijena.
Važna je korespondencija kvantitativnih parametara motivacione ponude i predmeta potreba zaposlenog. Postoje tri tipične opcije za analizu ove odredbe:
- - prijedlog odgovara kvantitativnim parametrima predmeta potrebe;
- - ponuda je ispod očekivanja zaposlenog;
- - ponuda prevazilazi očekivanja radnika.
Prva opcija se može ilustrovati situacijom u kojoj
zaposleni želi da da otkaz jer želi (i ima priliku u drugom preduzeću) da ima mjesečnu platu od ne 80, već 100 hiljada rubalja. Menadžer, kako bi zadržao zaposlenika, predlaže povećanje njegove trenutne plaće na 100 hiljada rubalja. Takva ponuda može biti efikasan podsticaj za zaposlenog.
Često menadžeri nude stimulativne bonuse koji su ispod očekivanja zaposlenika, ili, kako se često kaže, ispod praga percipirane vrijednosti nagrade. Na primjer, kada pozivate da učestvuje u dodatnom projektu, menadžer nudi zaposleniku mjesečni bonus od 10 hiljada rubalja.
Sasvim je moguće da, s obzirom na složenost i trajanje projekta, kao i na nivo stabilnih primanja zaposlenika, takva motivaciona ponuda za njega neće biti poticaj.
Ako motivaciona ponuda premašuje očekivanja zaposlenika, moguće su dvije suštinski različite opcije za promjenu radne aktivnosti: aktivnost nekih radnika se povećava, dok se kod drugih smanjuje. Objasnimo ovo na sljedećim primjerima.
Neki radnici, kako im se zarade povećavaju, nastavljaju da rade jednako dobro ili čak aktivnije. Čak i ako zarada počne da premašuje uobičajeni nivo primanja zaposlenog, zaposleni nastoji da održi ovaj trend ne samo zato što postoji mogućnost akumulacije ušteđevine, već i zato što na visoku zaradu gleda kao na potvrdu svog bogatstva i uspeha.
Međutim, neki radnici smanjuju svoju radnu aktivnost kako im se zarade povećavaju. Ovu činjenicu treba posebno uzeti u obzir prilikom uspostavljanja u preduzeću takvog odnosa između stalnog i varijabilnog dijela zarade, koji bi imao najveći pozitivan uticaj na radno ponašanje zaposlenih i produktivnost njihovog rada.
Vjeruje se da je za postizanje “praga perceptivnosti” minimalna veličina bonusi moraju iznositi najmanje 10% tarifne stope (službene plate) za period koji se ocjenjuje. Postoje različita domaća i strana iskustva u pogledu maksimalnog udjela varijabilnog dijela zarade. Ipak, legitimno je obratiti pažnju na jedan temeljni odnos između dva dijela koji čine cjelinu. Govorimo o „zlatnoj proporciji“, odnosno o proporciji „zlatnog preseka“, kada se veći deo odnosi na celinu kao što se manji deo odnosi na veći, tj. kao 0,618:1.
Još na početku 20. veka. W.F. Taylor je na osnovu empirijskih podataka došao do sljedećeg zaključka: doplata od 60% iznad uobičajene plate ima dobar učinak u svakom pogledu, a uz doplatu veću od 60% radnik postaje nepažljiv, neuredan i odsutan. -minded. Lako je uočiti da obrazac koji je uočio Tejlor otprilike izražava udio „zlatnog omjera“, koji sve plate dijeli na dva dijela: normalne - 62% i iznad normale - 38%. Odnos 0,38:0,62 = 0,61 odgovara onome što je Taylor nazvao "dodatnom uplatom od 60% iznad normalne plate."
Druga karakteristika stimulusa daje interakciji motivacioni i motivisani karakter razmene vrednosti. Motivaciona ponuda uvijek djeluje kao neka vrsta proizvoda, koji zaposlenik može dobiti samo plaćajući ga rezultatima svog rada, parametrima svog poslovnog ponašanja i ispunjavanjem drugih unaprijed dogovorenih uslova. Na primjer, preduzeće je usvojilo odredbu prema kojoj zaposleni dobija maksimalan iznos tromjesečne nagrade ako je u izvještajnom periodu ispunio standard rada, nije imao pritužbi na kvalitet proizvoda i nije počinio prekršaje. radna disciplina. Neispunjavanje bilo kojeg od ovih uslova može dovesti do nižeg nivoa bonusa, a samim tim i do drugačijeg omjera razmjene rezultata rada zaposlenog za motivacioni proizvod koji nudi rukovodilac preduzeća.
Treća karakteristika podsticaja je da je odgovarajuća motivaciona ponuda zapravo ostvariva.
Na primjer, dodatna zarada koju mu je obećao šef odjela ne može biti poticaj za zaposlenog ako se odluka o ovom pitanju donese na drugom nivou upravljanja preduzećem.
Nijedna motivaciona ponuda neće postati podsticaj ako nema mogućnosti za postizanje rezultata koji bi trebalo da se razmene za odgovarajući motivacioni proizvod. Razlozi za ovakvo stanje su višestruki: nedostatak tehničkih sredstava neophodnih za rješavanje problema; konkurencija unutar kompanije; nedostatak zdravlja, iskustva, znanja, individualnih sposobnosti izvođača posla itd.
Konačno, ideja stvarne ostvarivosti motivacionog proizvoda pretpostavlja bezuslovnu garanciju ispunjenja svih dogovora strana. U određenoj meri, garancija je obezbeđena internim regulatornim dokumentima usvojenim u preduzeću, koji regulišu naknade i kazne zaposlenih. Međutim, što su relevantni uslovi, procedure i algoritmi manje jasni u ovim dokumentima, to je više prostora za arbitrarnost u postupcima svake strane. Ova proizvoljnost može i ojačati i oslabiti motivacioni sistem preduzeća. Na primjer, za novi projekat, menadžer obećava da će formirati platni fond u iznosu od 35% neto prihoda, ali je na kraju odredio 30%, iako je prema regulatornim dokumentima imao pravo da odredi 40%. Donesenu odluku zaposleni doživljavaju kao nepravednu i imat će negativne motivacijske posljedice za buduće periode.
Četvrta karakteristika stimulansa sadrži tri važna aspekta. Prvo, motivirajući menadžer, na primjer, mora igrati aktivnu ulogu u objašnjavanju zaposleniku sve koristi koje može dobiti od prihvatanja date motivacijske ponude. Drugo, motivisana osoba mora interno prihvatiti odgovarajući motivacioni predlog, tj. neka to bude vaš cilj ili uslov za dobijanje predmeta vaše potrebe. Treće, zaposleni mora potvrditi svoja unutrašnja uvjerenja aktivnim radom u preduzeću, jer sada ima poticaj za to.
Podsticaj je motivaciono dobro. Kao i kod svakog proizvoda, sadržaj i svrhu poticaja može odrediti svaka od strana uključenih u razmjenu vrijednosti. Iznad, definicija poticaja je formulirana sa stanovišta motivacije.
Sa stanovišta motivisanih, poticaj - Ovo je motivacioni prijedlog, određena buduća korist, radi koje je motivirana osoba spremna da obavlja svoje aktivnosti ili da mijenja njene parametre u smjeru koji je potreban za svrhu motivacije.
Motivaciona ponuda koju motivisana osoba ne prihvati, a u slučaju prinudne primene dovodi do smanjenja njene radne aktivnosti, je anti-stimulus.
stimulacija - To je aktivnost subjekta motivacije povezana s razvojem motivacijskih prijedloga, koje objekt motivacije doživljava kao poticaje.
Za efektivno korištenje poticaja, važno je da se motivator pridržava sljedećih uslova.
- 1. Neophodno je utvrditi koja je vrsta motiva – očekivanje nagrade, strah od kazne ili osjećaj dužnosti – najispravnija “tačka” motivacionog utjecaja koji se vrši uz pomoć datog poticaja. Na primjer, kod formiranja platnog fonda kao procenta od obima prodaje, najrelevantniji motiv je očekivanje naknade. Možda ćete se prilikom organiziranja tekućeg bonusa morati više fokusirati na motiv straha od oduzimanja bonusa i, ako je potrebno, dobro raditi u nepredviđenoj situaciji - na motiv osjećaja dužnosti.
- 2. Potrebno je uspostaviti optimalnu snagu motivacionog uticaja. U ekonomskom smislu, mi pričamo o tome o uspostavljanju optimalnog omjera razmjene motivacionih prijedloga i rezultata rada zaposlenih, posebno o veličini procentualnog standarda za formiranje fonda zarada za agente prodaje, o procentualnom odnosu stalnog i varijabilnog dijela fonda zarada , o usklađenosti standarda rada i njegovoj isplati itd.
- 3. Potrebno je uspostaviti najprikladniju učestalost motivacionog uticaja korišćenjem datog podsticaja. Na primjer, važno je odrediti koliko često treba isplaćivati tekuće bonuse - mjesečno ili tromjesečno. Pojedine organizacije su utvrdile da se za istog uposlenika moralno ohrabrivanje u vidu dodjele počasnih zvanja davati ne češće od jednom u pet godina.
U nekim edukativnim publikacijama pitanja o motivima i poticajima su predstavljena na način da se odgovarajući koncepti praktično poklapaju. Stoga je prikladno uočiti sljedeće razlike između stimulusa i motiva.
1. Motiv, koji odražava ono što osoba traži i želi, opravdava njen postupak.
Poticaj je određena korist za koju je motivirana osoba spremna djelovati.
- 2. Motiv karakteriše stanje potražnje za artiklom potrebe, a podsticaj stanje ponude.
- 3. Stimul ima suprotan pojam po značenju - antistimulus, ali motiv nema, nema antimotiva.
Podsticaj se identifikuje kao određeno dobro. Može se postaviti pitanje: da li je kazna, na primjer, odredba o smanjenju bonusa ako postoji nedostatak u radu, dobra stvar? Svaka moguća ili stvarna kazna, šteta itd. treba smatrati dobrim u smislu da se daju osobi za opomenu. Dakle, ako nema greške u radu, neće biti kazne i bonus će biti isplaćen u cijelosti.
Često se veruje da je motiv unutrašnji nagon, a stimulans spoljašnji. Ova odredba se ne poštuje u slučaju samomotivacije. Na primjer, kada se odlučuje hoće li posjetiti bolesnog prijatelja, osoba se vodi motivom „osjećaj dužnosti“. Ali za donošenje odluke potreban je poticaj, a čovjek može smatrati poticaj vlastitom, unutrašnjom, a ne vanjskom procjenom da će obilaskom pacijenta postupiti dobro, korektno, po svojoj savjesti. Takvo samopoštovanje može poslužiti kao osnova za zadovoljenje potrebe za dobrim djelima, za činjenjem dobra.
Oblici i vrste stimulacije. Kao što je već napomenuto, jedan od uslova kada motivacioni alat koji odabere menadžment preduzeća postane podsticaj jeste da odgovara subjektu potreba zaposlenog. Dakle, objavljene klasifikacije poticaja po pravilu odgovaraju onim klasifikacijama potreba koje su zasnovane na sadržaju predmeta potrebe. Jedna od klasifikacija potreba prikazana je na sl. 6.2. Izražava autorovo mišljenje o najhitnijim potrebama radnika u svijetu rada i ne pretendira da bude jedina ili tipična. Većina klasifikacija podražaja u edukativna literatura uvijek sadrže elemente preferencija autora po ovom pitanju.
Istovremeno, postoji kratka i prilično stabilna klasifikacija podražaja, koja je prikazana na Sl. 6.3.
Prije svega, postoje dva oblika poticaja – materijalni i nematerijalni. U svakom obliku postoje dvije vrste
Rice. 6.3. Oblici i vrste podsticaja: među materijalnim - novčani i nenovčani, a među nematerijalnim - moralni i društveni. Daljnja podjela podražaja na njihove podtipove obično je teška i dvosmislena, jer ne postoji konsenzus o tako važnim pitanjima kao što su sadržaj klasifikacijskih obilježja, broj takvih obilježja i broj njihovih vrijednosti kojima odgovaraju određene podvrste podražaja. Kao rezultat toga, definicije čak i tako velikih grupa poticaja, kao što su nematerijalni i moralni, imaju različita tumačenja u različitim književnim izvorima.
U nastavku ćemo polaziti od sljedećih koncepata.
Materijalni podsticaji - to su poticaji koji odražavaju različite aspekte nivoa materijalnog blagostanja (materijalne koristi) radnika. Kao motivaciono sredstvo zaposlenima se nude materijalni podsticaji u vidu direktnih novčanih isplata, naknade određenih vrsta troškova (vezano za službena putovanja, obavezna ljekarski pregledi itd.), kao i naknade (sanatorijsko-odmaralište, plaćanje putem interneta i sl.).
Nematerijalni podsticaji - podsticaji koji su osmišljeni da motivišu zaposlene tako što će zadovoljiti njihove potrebe za priznanjem rezultata njihovog rada. Neki nematerijalni poticaji imaju objektivni, materijalni oblik, pa stoga i formalno imaju određenu materijalnu vrijednost, na primjer ordeni i medalje, vrijedni pokloni itd. Druge vrste nematerijalnih poticaja nemaju materijalni oblik, na primjer verbalna pohvala.
Materijalni novčani podsticaji predstavljaju motivaciona sredstva u vidu gotovinskih isplata zaposlenima po jednom ili drugom osnovu: plate, naknade i doplate, bonusi, dividende od učešća u raspodeli prihoda ili dobiti.
Materijalni nenovčani podsticaji povećati nivo materijalnog blagostanja zaposlenih u vidu posebnih beneficija i naknada. Materijalni nenovčani poticaji uključuju, na primjer, plaćanje mobilnih komunikacija, troškove zabave, sniženih obroka, naknada za odmor djece i dr.
Nematerijalni moralni podsticaji - To su motivaciona sredstva koja mogu zadovoljiti potrebe zaposlenog za javnim priznanjem rezultata njegovog rada i istovremeno regulisati radno i organizaciono ponašanje zaposlenog. Sastavni elementi takvog ponašanja su odgovoran odnos prema poslu, prijateljski odnos prema kolegama, očuvanje najbolje tradicije tim preduzeća, poverenje u njegov menadžment, održavanje pravičnosti u radnim odnosima. Vrste moralnih poticaja - dodjela radnika medaljama, obilježjima, počasnim diplomama, zastavicama, dodjela počasnih titula, obavještavanje o zaslugama i postignućima radnika u štampi itd.
Nematerijalni socijalni podsticaji - motivacijska sredstva koja mogu zadovoljiti potrebe zaposlenika u obavljanju određenih uloga i funkcija u radnom timu i njegovim odjelima. To mogu biti potrebe za javnom verbalnom pohvalom, za učešćem u upravljanju, za moći, za slobodnom komunikacijom sa kolegama itd.
Stimulacija rada podrazumijeva stvaranje mehanizma u kojem aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno određenih potreba zaposlenog i za formiranje njegovih radnih motiva.
Uz koncept motivacije rada, postoji i koncept stimulacije rada. Oni su usko povezani i međusobno se nadopunjuju. U međuvremenu, motivacija i stimulacija kao metode upravljanja radom su suprotne po smjeru: prva je usmjerena na promjenu postojećeg stanja; drugi je da ga konsoliduju, ali se istovremeno nadopunjuju.
Svrha podsticaja za rad je da se razvije sistem potreba ljudi, struktura njihovih ličnih interesa, da se otkriju sposobnosti zaposlenog i da se poveća njegova ekonomska i društvena odgovornost. Da bi podsticaji u potpunosti ispunili svoju ulogu, javna svijest mora prevladati pristup čovjeku samo kao pojedincu koji koristi od rasta svog materijalnog blagostanja upoređuje s teretima intenzivnijeg i napornijeg rada. Ovaj pristup (nažalost, najčešći) ograničava sistem podsticaja plate, nagrade, mogućnosti za “robni” prihod. Moralni i kreativni podsticaji za rad smatraju se manje važnim i često im se pridaje sporedna uloga.
U međuvremenu, kada je zadatak značajno povećati društveno potreban intenzitet i kvalitet rada, osigurati najbolja upotreba proizvodnog i radnog potencijala, veoma su važni i društveni faktori - usklađivanje ličnih interesa, njihovo kombinovanje sa kolektivnim, stvaranje povoljnih uslova za lični razvoj u procesu rada. Za stvarno upravljanje interesima i kroz interese, potrebno je osigurati zajedništvo materijalnih, moralnih, stvaralačkih i drugih poticaja.
Ovakav pristup sistemu podsticaja za rad, kao što je dokazano iskustvom ne samo ruskih već i stranih preduzeća, značajno povećava efikasnost materijalnih podsticaja. Ovo iskustvo potvrđuje: ako plate kompenzuju nedostatak kreativnosti u radu, nerazvijene oblike učešća zaposlenih u upravljanju preduzećem, slabost društvene infrastrukture i slične pojave (npr. ozbiljnost i neprivlačnost uslova rada), funkcije stimulacije visoko produktivan rad ne može se obavljati dovoljno efikasno. Stimulacija je dizajnirana za obavljanje sljedećih glavnih funkcija (slika 6.8).
Rice. 6.8.
Stimulacija rada kao metoda upravljanja kadrovima podrazumijeva korištenje čitavog spektra postojećih oblika i metoda radnog ponašanja (slika 6.9).
Rice. 6.9.
Sistem nematerijalnih i materijalnih poticaja za rad podrazumijeva skup mjera koje imaju za cilj povećanje radne aktivnosti radnika i kao rezultat toga povećanje efikasnosti rada i njegovog kvaliteta. Ali u isto vrijeme, zaposlenik mora znati koji su mu zahtjevi nametnuti, kakvu će nagradu dobiti ako se striktno poštuju i koje će sankcije uslijediti ako se prekrše. Dakle, sistem podsticaja rada mora biti zasnovan na određenoj osnovi (normativnom nivou radne aktivnosti).
Finansijski podsticaji implementiran kroz više kanala: sistem nagrađivanja, sistem diferenciranog obračuna vrsta i produktivnosti rada, sistem prodaje zarada dobijenih za rad Novac(razvoj sfere trošenja zarađenog dohotka od rada). Dodatni podsticaji, koji su praktično i materijalni, svetska praksa (o čemu svedoče politike firmi u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom) uključuju: plaćanje na teret preduzeća troškova prevoza, subvencije za hranu, pomoć u plaćanju troškova školovanja, medicinska njega koja se plaća o trošku preduzeća, turistička putovanja vikendom i tokom godišnjih odmora, troškovi poslodavca za životno osiguranje zaposlenih i izdržavanih lica, osiguranje od nezgode i dr.
Nematerijalni podsticaji zasnivaju se na moralnim vrijednostima osobe, svijesti zaposlenika o svom radu kao dužnosti prema društvu, te razumijevanju vrijednosti i korisnosti ovog rada. U ovu kategoriju spadaju i podsticaji vezani za kreativno bogatstvo i sadržaj rada, njegove relativno povoljne uslove, odnose u radnom timu, odnose između zaposlenog i njegovog rukovodioca, mogućnost profesionalnog rasta, samousavršavanja i samoizražavanja.
Sama činjenica da zaposleni stupa u radni odnos pretpostavlja da mora obavljati određeni krug poslova za unaprijed ugovorenu naknadu. U ovoj situaciji još nema mjesta za stimulaciju. Ovdje je sfera kontrolirane aktivnosti u kojoj djeluju motivi povezani sa strahom od kazne za neispunjavanje zahtjeva. Za gubitak materijalne koristi mogu postojati najmanje dvije takve kazne: djelimična isplata predviđene naknade ili raskid radnog odnosa.
Međutim, granica između kontrolisanog i motivisanog ponašanja je uslovna i fluidna, jer zaposleni sa snažnom radnom motivacijom ima samodisciplinu, naviku da savesno ispunjava zahteve i da ih tretira kao sopstvene standarde ponašanja.
U organizacijama se podsticaji za rad izražavaju u socijalnoj zaštiti osoblja; na primjer, u kompaniji Danone, socijalna zaštita osoblja uključuje:
- 1. Individualni razvojni plan za zaposlene, uključujući obuke, seminare i druge metode razvoja.
- 2. Revizija plata prema individualnim rezultatima, godišnji bonus na osnovu rezultata rada.
- 3. Osiguranje od nezgode, dobrovoljno zdravstveno osiguranje, osiguranje za putovanja u inostranstvo, zdravstveno osiguranje djece.
- 4. Prilika za profesionalni razvoj u preduzećima Danone grupe širom svijeta.
Rice. 1. Klasifikacija vrsta stimulacije
Tarifni sistem služi kao glavno sredstvo obračuna kvaliteta rada i odražava ga u platama. To je skup standarda uz pomoć kojih se vrši diferencijacija i regulisanje zarada različitih grupa radnika u zavisnosti od složenosti i uslova rada kako bi se obezbedilo neophodno jedinstvo mere rada i njegove isplate.
Materijalne i novčane stimulacije su podsticaji za zaposlene novčanim isplatama po osnovu rezultata rada. Korištenje materijalnih i novčanih poticaja omogućava reguliranje ponašanja objekata upravljanja na osnovu korištenja različitih novčanih plaćanja i sankcija.
Na osnovu inostranih i domaćih iskustava u sprovođenju socijalne politike u organizacijama, izdvojićemo sledeće oblike motivacije: materijalni novčani oblik i materijalni nenovčani oblik.
Materijalni novčani oblik:
1. Uplate za sticanje imovine i imovine preduzeća;
2. Pružanje preferencijalnih kredita;
3. Troškovi nedržavnog zdravstvenog osiguranja;
4. Putno osiguranje; osiguranje imovine zaposlenih;
5. Plaćeno privremeno otpuštanje s posla;
6. Plaćeno radno vrijeme sa skraćenim predprazničnim danom;
7. Plaćanje za obuku zaposlenih na raznim kursevima ili obrazovnim institucijama;
8. Obezbjeđivanje mjesta u predškolskim ustanovama po povlaštenim uslovima i njihovo plaćanje;
9. Isplata i obezbjeđivanje studijskog odsustva licima koja kombinuju rad sa studiranjem u skladu sa radnim zakonodavstvom; obezbjeđivanje plaćenog odmora utvrđenog zakonom i dodatnog odmora;
10. Novčane nagrade i naknade date u vezi sa ličnim proslavama, okruglim datumima rada ili praznika, smrću srodnika, hitnim slučajevima - krađama, požarima i dr.;
11. Dodatne naknade;
12. Subvencije za ishranu u menzama organizacije;
13. Plaćanje komunalija; plaćanje računa za mobilne telefone pri povezivanju po korporativnoj tarifi;
14. Plaćanje puta do mjesta rada i po gradu;
15. Davanje službenog automobila na korištenje;
16. Plaćanje parkinga za zaposlene; progresivne isplate za radni staž;
17. “zlatni padobrani” - isplata više službenih plata kada zaposleni ode u starosnu penziju;
18. Korporativne penzije - dodatak na državnu penziju iz sredstava preduzeća;
19. Jednokratna naknada penzionerima od preduzeća.
Materijalni nenovčani oblik:
1. Korišćenje društvenih institucija organizacije; korištenje kuća za odmor, dječjih zdravstvenih kampova na snižene vaučere;
2. Kupovina proizvoda koje proizvede organizacija po cijenama ispod prodajne cijene ili bez naknade, kao i naknade u vezi sa promjenom radnog mjesta;
3. Povećanje tehničke opremljenosti i komfora radnog mesta;
4. Poboljšanje uslova socijalnog rada; povećanje fleksibilnosti radnog rasporeda; uvođenje skraćene radne sedmice ili dana;
5. Omogućavanje besplatne pretplate na periodiku;
6. Obezbjeđivanje ulaznica za prisustvovanje raznim kulturnim događajima;
7. Pružanje besplatnog pristupa Internetu.
Da bi se otklonila fizička i moralna nelagoda radnika, preporučljivo je ulagati male količine novca mjesečno u pružanje rekreativnih mogućnosti. Na primjer, jedna od najnovijih inovacija je opremanje u kompanijama posebnih prostorija za odmor zaposlenih. Zapadne kompanije su počele da shvataju: ako se ljudima ne dozvoli da se odmaraju, neće moći da rade produktivno. Ako pustite zaposlenog da se osjeća kao kod kuće, onda će najvjerovatnije marljivije prihvatiti svoj posao.
Dio socijalne politike organizacije uključuje događaje u cijeloj kompaniji - praznike, na primjer, posvećene izdavanju novog modela proizvoda, dane kompanije, izlete, plaćene centralizirane ručkove, zabave. Prednosti ovakvih događaja su osiguranje dobrog odmora zaposlenima u kompaniji i otklanjanje nagomilanog umora među zaposlenima.
Pored opuštanja koje je korisno za kompaniju i prijatno za zaposlene, na raznim korporativnim praznicima, kao i na drugim korporativnim događajima, moguće je ujediniti zaposlene u organizaciji, razviti timski duh i stvoriti pozitivan korporativne kulture. Istraživanja pokazuju da lokacija praznika ne igra veliku ulogu, uspjeh će ovisiti uglavnom o programu praznika, o sposobnosti da se organizira i provede, o stvorenoj atmosferi.
Nefinansijski podsticaji koji se ne odnose ni na kakve troškove poslodavca su veoma važni za poboljšanje kvaliteta rada zaposlenih. Ovi alati su posebno relevantni za organizacije sa ograničenim resursima ekonomskih podsticaja, kao što su vladine organizacije.
Neekonomski podsticaji uključuju:
1. Nagrade-zahvalnost. Takve nagrade obuhvataju prenosive zastavice, diplome, titule „najbolji u struci“, „menadžer godine“, „menadžer godine“ uz uručenje vrednog poklona, pismenu zahvalnost menadžmenta kompanije upisanu u radnu knjižicu. Čak se i kompliment zaposlenom može smatrati oblikom ohrabrenja;
2. Nagrade povezane sa visokom ocjenom statusa zaposlenog, pozivanjem zaposlenog kao predavača, savjetnika i sl.
Uopštavanje iskustva praktične delatnosti domaćih preduzeća i organizacija u predmetnoj oblasti pokazalo je značaj nematerijalnih podsticajnih sredstava za zaposlene u kompaniji i potvrdilo pogrešnost mišljenja o apsolutnom značaju materijalnih faktora u formiranju lojalnosti zaposlenih.
Pravci za intenziviranje upotrebe nematerijalnih faktora za povećanje lojalnosti organizacionog osoblja mogu biti:
1. Održavanje povoljne psihološke klime u timu;
2. Razvoj sistema upravljanja konfliktima;
4. Formiranje osjećaja za pravdu među zaposlenima, izgradnja efektivnih sistema povratnih informacija;
5. Širenje efektivnih sistema evaluacije učinka među zaposlenima; pažljiva pažnja na probleme zaposlenih i formiranje osjećaja sigurnosti kod njih;
6. Integracija zaposlenih u tim; stvaranje „jednog tima” povećanjem bliskosti pozitivnih emocionalnih veza i formiranjem pozitivnog grupnog mišljenja o profesionalnim aktivnostima.
Prilikom razvoja sistema nematerijalnog stimulisanja zaposlenih, između ostalog, potrebno je uzeti u obzir karakteristike karakteristične za našu zemlju u celini. Mnogi vrijedni zaposleni u Rusiji smatraju normalnim da rade prvenstveno iz razloga samorealizacije, značaja njihovog rada itd., a materijalni faktor potiskuju na drugo mjesto.
Takve ljude možete sresti svuda, na primjer, među nastavnicima, doktorima, naučnicima i specijalistima drugih profesija u intelektualnoj i kreativnoj sferi. Istorijski gledano, postojao je odnos poštovanja prema ideološkoj komponenti rada i proizvodnih preduzeća. Ova činjenica naglašava važnost neekonomskih poticaja u Rusiji i podrazumijeva obavezan individualni pristup zaposlenima pri razvoju i implementaciji sistema neekonomskih poticaja.
Moralna stimulacija je najrazvijeniji i najšire korišćeni podsistem duhovnog stimulisanja rada i zasniva se na specifičnim duhovnim vrednostima čoveka.
Moralni poticaji su oni poticaji čije djelovanje se zasniva na potrebi osobe za društvenim priznanjem.
Suština moralne stimulacije je prijenos informacija o zaslugama osobe i rezultatima njegovih aktivnosti u društvenom okruženju. Ima informativnu prirodu, budući da je informacioni proces. u kojima je izvor informacija o zaslugama zaposlenih predmet upravljanja; prijemnik je predmet stimulacije, zaposlenik i tim, komunikacijski kanal je sredstvo prenošenja informacija. Stoga, što se tačnije takve informacije prenose, to bolji sistem ispunjava svoju funkciju.
Sa aspekta upravljanja, moralni podsticaji u odnosu na objekte upravljanja služe kao signali subjekata o tome u kojoj meri njihove aktivnosti odgovaraju interesima preduzeća.
Moralni podsticaji su sredstva za privlačenje ljudi na posao, koja se zasnivaju na odnosu prema radu kao najveća vrijednost, prepoznati radne zasluge kao glavne. One se ne svode samo na poticaje i nagrade, njihovo korištenje podrazumijeva stvaranje takve atmosfere, takvog javnog mnijenja, moralno-psihološke klime, u kojoj radni kolektiv dobro zna ko i kako radi, a svako je nagrađen prema zaslugama.
Ovakav pristup zahtijeva da se savjestan rad i uzorno ponašanje uvijek priznaju i pozitivno ocjenjuju, donose poštovanje i zahvalnost. Nasuprot tome, loš rad, neaktivnost i neodgovornost neminovno bi trebalo da utiču ne samo na smanjenje ekonomske naknade, već i na službeni položaj i moralni autoritet zaposlenog.
Moralni podsticaji za zaposlene razvijeni u preduzeću moraju ispunjavati sledeće uslove:
Podsticati specifične indikatore na koje zaposleni imaju direktan uticaj i koji najpotpunije karakterišu učešće svakog zaposlenog u rešavanju problema sa kojima se suočava;
Uspostaviti mjere podsticaja za uspjeh u radu tako da se značajnije mjere podsticaja koriste za veća postignuća;
Pružiti povjerenje da će, uz ispunjenje povećanih obaveza, učesnici biti nagrađeni u skladu sa postignutim rezultatima;
Jačati interes svakog zaposlenog za konstantno unapređenje njegovih proizvodnih performansi;
Budite jednostavni, razumljivi i razumljivi zaposlenima;
Voditi računa o povećanju društveno-političke aktivnosti i stručno-tehničkih vještina, održivosti visokih rezultata u radu;
Sprečavanje devalvacije moralnih podsticaja.
Za efikasno korištenje moralnih poticaja potrebno je:
Dostupnost odredbi o statusima moralnog podsticaja i poznavanje istih od strane zaposlenih;
Šire koristiti različite oblike moralnog ohrabrenja u interesu razvoja kreativne inicijative i aktivnosti;
Moralno podsticanje treba da bude podržano merama ekonomskih podsticaja, obezbediti pravilnu interakciju materijalnih i moralnih podsticaja i kontinuirano ih unapređivati u skladu sa novim zadacima, promenama u sadržaju, organizaciji i uslovima rada;
Radna snaga treba da bude široko informisana o svakom moralnom ohrabrenju zaposlenom;
Uručiti nagrade i izraziti zahvalnost u svečanoj atmosferi;
Pravovremeno podsticati zaposlene - odmah nakon postizanja određenih uspjeha u radu;
Razvijati nove oblike podsticanja i uspostaviti strogu moralnu odgovornost svakog zaposlenog za zadati posao;
Analizirati efikasnost podsticaja;
Striktno se pridržavajte utvrđene procedure za prijavu promocija u radne knjižice radnici.
Jedan od osnovnih uslova za visoku efektivnost moralnih podsticaja je obezbeđivanje socijalne pravde, odnosno tačno obračunavanje i procena radnog doprinosa svakog zaposlenog. Uvjerenje u valjanost i pravičnost priznavanja radnih zasluga zaposlenog, u ispravnost njegove nagrade, podiže moralni autoritet rada, uzdiže ličnost i formira aktivno životna pozicija.
Efikasan metod jačanja radne discipline je nagrađivanje za savjestan rad.
Mora postojati minimalan jaz između formalnog i neformalnog statusa. Formalni status je sankcionisani položaj moralnog podsticaja među ostalim moralnim podsticajima, njegov službeni autoritet, značaj. Neformalno je stvarna pozicija podsticaja u hijerarhiji podsticaja među zaposlenima.
Izuzetno važan faktor koji utiče na efikasnost moralne stimulacije je učestalost njene upotrebe. Dakle, što osoba pokazuje više izvanrednih rezultata, rjeđe bi se trebao javljati poticaj koji joj pripada. Što je indikator bliži prosjeku, to je češći.
Broj primijenjenih poticaja još uvijek ne osigurava visok autoritet i djelotvornost. Stoga je potrebno obratiti pažnju na kvalitetan odabir kandidata za unapređenje. Najbolji ljudi u timu moraju biti nagrađeni striktno u skladu sa propisima o podsticajima. Moralni podsticaji su delotvorni u onoj meri u kojoj zaposleni procenjuju njihovu raspodelu kao pravednu. Pravednost zavisi od tačnosti sa kojom odražavaju nivo rezultata performansi.
Brojna sociološka istraživanja su pokazala da motivi rada, uticaj moralnih podsticaja na radnike u velikoj meri zavise od starosti, pola, kvalifikacija, obrazovanja, radnog staža u preduzeću i nivoa svesti. Ovo se mora uzeti u obzir prilikom kreiranja podsticajnih uslova. Od velikog značaja u upravljanju ponašanjem društvenih objekata u svetu rada su oblici organizacionih podsticaja, identifikovani prema načinu na koji su rezultati aktivnosti i podsticaji međusobno povezani (slika 2).
 |
Rice. 2. Oblici organizacije podsticaja
Hajde da otkrijemo svaki od oblika.
Razlika između proaktivnih i ojačavajućih oblika organizacije podsticaja je stepen svesti o objektu kontrole i odnos između podsticaja i rezultata rada.
Kod anticipativne stimulacije, objekt stimulacije se informiše, još prije početka aktivnosti, o tome koje rezultate treba postići i šta se za njih može postići. Rečeno mu je kako će se mjeriti njegov rad, kako će se ocjenjivati i koja će biti funkcija poticaja.
Uz potkrepljenje, objekat stimulacije saznaje da je bio vrijedan, prepoznat i ohrabren u svom radu tek nakon završetka aktivnosti. Stimulacija u ovom slučaju pojačava već preduzete akcije.
Prednosti su mogućnost postizanja brzog stimulativnog efekta, jasna ciljna orijentacija, visoka prilagodljivost za stimulisanje jednokratnih radnji izvođača, te mogućnost u nekim slučajevima odabira jasnih principa konstrukcije. Nedostatak je potreba za stvaranjem detaljnog sistema za merenje i procenu rada, razvijanje specifičnih i prihvatljivih vrsta poslova za objekat upravljanja, ispoljavanje neslaganja između ciljeva subjekta i objekta upravljanja i izazivanje konflikta između dužnosti i korist.
Prednosti forme za ojačanje ne zahtijevaju posebne regulatorni okvir stimulacija, čini sav rad jednakim vrijednosti, pomjera akcenat na konačni značaj rada, na postizanje konačnih ciljeva. Njegova upotreba je moguća tamo gdje je teško izmjeriti rezultate rada ili u slučajevima kada je uvođenje obračunskih odnosa i traženje beneficija neprihvatljivo. Nedostaci su nemogućnost brzog stimulativnog efekta, dizajniran je za multicikličnost samog procesa stimulacije, zahtijeva visoku zrelost društvenih odnosa, povjerenje u subjekta upravljanja i jedinstvo vrijednosnih orijentacija.
Podjela oblika organizacije poticaja na individualne i kolektivne zavisi od rezultata kog se rada sprovode poticaji za određene izvođače. Ako se zasniva na rezultatima rada neposrednog zaposlenika, onda je to individualni oblik organizacije poticaja, a ako je rezultat rada tima u cjelini kolektivni oblik.
Prednost pojedinačnog oblika poticaja je u tome što je jasno vidljiva veza između nastupa određene izvođačice i njenih poticaja. Nedostaci su značajne poteškoće u uspostavljanju indikatora za ocjenu rezultata rada pojedinog izvođača, njihova pažnja je koncentrisana samo na specifične proizvodne operacije koje se izvode izolovano od ciljeva tima. Ova situacija će uticati na psihološku klimu i ekonomske rezultate preduzeća.
Podsticaji zasnovani na učinku tima u cjelini doprinose približavanju interesa pojedinačnih izvođača sa interesima tima, omogućavajući svakom zaposleniku da se osjeća kao dio jedinstvenog ciljanog tima, odgovoran za sudbinu svog preduzeća.
Glavne poteškoće kolektivnog oblika podsticaja leže u određivanju doprinosa određenog izvođača krajnjim rezultatima aktivnosti radnog kolektiva i, shodno tome, njegovog udela u ukupnom obimu primljenih materijalnih i duhovnih koristi, u zavisnosti od efikasnosti ovog aktivnost.
Pozitivni i negativni oblici organizacije podsticaja zasnivaju se na uvažavanju odstupanja rezultata rada od normativnih. Subjekt upravljanja podstiče postizanje i prekoračenje standardnih pokazatelja od strane objekta stimulacije povećanjem stepena zadovoljenja potreba objekta. Obrnuto, neostvarivanje ili zaostajanje za utvrđenim pokazateljima učinka se shodno tome kažnjava smanjenjem stepena zadovoljenja potreba objekta upravljanja.
Smanjenje nivoa zadovoljenja potreba može biti apsolutno (kazna, degradiranje, oduzimanje bilo kakvih beneficija), relativno u odnosu na očekivani nivo (smanjeni iznos bonusa, promjena u redu za primanje beneficija) i relativno u odnosu na ostale zaposlene (manji bonusi, nenagrada sa nekim dobrim).
Pozitivna stimulacija pomaže da se poveća prestiž i autoritet osobe u očima drugih. Negativni poticaji imaju za cilj zadiranje u određene radne potrebe, što dovodi do smanjenja njegovog prestiža i autoriteta. Negativna stimulacija narušava samopoštovanje osobe, pa njeno korištenje za poticanje radne aktivnosti zahtijeva uzimanje u obzir mnogih psiholoških nijansi.
Negativno pojačanje također ima svoje prednosti. Ekonomičniji je od pozitivnog, jer ne zahtijeva nikakve dodatne beneficije za njegovu implementaciju, a često čak i povećava iznos beneficija kojim raspolaže subjekt upravljanja. Osim toga, ljudi mnogo bolje prihvaćaju negativnu stimulaciju nego pozitivnu.
Trenutni, trenutni i perspektivni oblici podsticajne organizacije se identifikuju u zavisnosti od vremenskog jaza između rezultata učinka i primanja odgovarajućeg podsticaja. Ova podjela, u određenoj mjeri, omogućava procjenu efikasnosti stimulacije uticajem na objekat kontrole sa stanovišta odluka sa kojima se suočava radni kolektiv.
Prednost direktne forme je njena efikasnost i vrlo jasan i direktan odnos između akcije i podsticaja. U tom smislu, ima vrlo visok stimulativni potencijal i gotovo uvijek daje očekivani pozitivan ekonomski rezultat. Nedostaci uključuju nedostatak fokusa zaposlenika na postizanje konačnog rezultata za tim u cjelini, usmjeren je na rješavanje zadataka iz minute u minutu, negativno utiče na razvoj odnosa između pojedinačnih izvođača i tima, čineći oni su konfliktni.
Aktuelni obrazac može se pojaviti na kraju kvartala, polugodišta i godine. Njegova stimulativna suština je očigledna, stvara povjerenje u osobu koja će biti nagrađena na osnovu rezultata ovih perioda. Što je za kompaniju poželjno, jer će se zaposlenik, fokusirajući se na kraj ovih rokova, u potpunosti posvetiti rezultatu.
Perspektivna forma doprinosi formiranju jedinstvenog, kohezivnog tima koji svoje napore usmjerava na postizanje konačnog pokazatelja učinka, koji je usmjeren na dugoročnu motivaciju radnika i doprinosi rastu aktivnosti, obrazovanja i kvalifikacija tokom radnog vijeka.
Njegovi nedostaci uključuju činjenicu da se neće svaki zaposleni složiti i prihvatiti ovo. Zbog činjenice da moguće promjene u životnim planovima mogu sve poništiti.
U zavisnosti od stepena i prirode specifičnih uslova za dobijanje podsticaja, treba razlikovati opšte i ciljne oblike organizovanja podsticaja. Opšti oblik odnosi se na sve učesnike u društvenoj proizvodnji. U ovom slučaju, promocija se vrši u vezi sa javnim kampanjama, sa datumi godišnjice u životima pojedinih radnika ili državnim praznicima. Ovaj obrazac uzima u obzir i trajanje besprijekornog rada i jednokratne izuzetne uspjehe i postignuća. Formulacija uslova za njihovo dobijanje treba da bude fundamentalna opšti karakter, trebalo bi da bude po prirodi jačanja kolektivno značajnih akcija.
U ciljnom obliku obavezno je izraditi posebne odredbe. Dakle, potrebno je jasno evidentirati apsolutne ili relativne pokazatelje rezultata pojedinih aktivnosti učesnika u proizvodnji, čije je postizanje uslov za dodjelu odgovarajućeg zvanja.
Principi za kreiranje sistema podsticaja u preduzeću
Razmotrimo neke smjernice za rješavanje ovog problema:
Moderna pozornica ekonomske reforme u Rusiji karakteriše činjenica da preduzeća posluju u okruženju rastućih zahteva različitih društvenih grupa. U tom smislu, od posebnog je značaja stvaranje efikasnog sistema stimulisanja zaposlenih.
Razmotrimo neke smjernice za rješavanje ovog problema.
Prilikom kreiranja sistema materijalnih podsticaja treba polaziti od onih razvijenih u teoriji menadžmenta i primenjenih u tržišnu ekonomiju principi:
složenost;
Sistematičnost;
Regulativa;
Specijalizacija;
Stabilnost;
Svrsishodna kreativnost.
Hajde da se zadržimo na suštini ovih principa:
Prvi princip je složenost. Kompleksnost podrazumijeva da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.
Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja i formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodni proces postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.
Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i odgovornosti zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.
Tehnički faktori uključuju obezbjeđivanje osoblja savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni za rad preduzeća.
Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.
Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih kroz pružanje različitih socijalnih beneficija, pružanje socijalne pomoći i učešće zaposlenih u upravljanju timom.
Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, raznih oblika moralno ohrabrenje.
Fiziološki faktori uključuju skup mjera usmjerenih na očuvanje zdravlja i povećanje učinka zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarno-higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže standarde za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora. Fiziološki faktori ne igraju ništa manje važnu ulogu u povećanju efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla od ostalih.
Sve ove faktore treba primenjivati ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajna poboljšanja efikasnosti i kvaliteta rada postati stvarnost.
Načelo složenosti već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će dati znatno veći efekat na nivou čitavog preduzeća.
Drugi princip je doslednost. Ako princip složenosti pretpostavlja stvaranje sistema poticaja uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti pretpostavlja identifikaciju i otklanjanje kontradikcija među faktorima, njihovu međusobnu povezanost. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.
Primer konzistentnosti bi bio sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih, zasnovan na rezultatima kontrole kvaliteta i procene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.
Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i praćenje njihove primjene. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti aktivnosti zaposlenih koje zahtevaju striktno poštovanje uputstava i kontrolu njihovog sprovođenja, od onih oblasti u kojima zaposleni mora da bude slobodan u svom delovanju i može da preuzme inicijativu.
Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije trebaju biti konkretne odgovornosti određenog zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta su njegove odgovornosti i koji se rezultati očekuju. od njega. Osim toga, potrebno je urediti i pitanje vrednovanja završnog rada, odnosno moraju se jasno utvrditi kriterijumi po kojima će se ocjenjivati završni rad zaposlenog. Takva regulativa, međutim, ne bi trebala isključiti kreativan pristup, koji bi zauzvrat također trebao biti uzet u obzir pri naknadnoj nagrađivanju zaposlenika.
Regulisanje sadržaja poslova zaposlenih u preduzeću treba da reši sledeće zadatke:
1) određivanje poslova i poslova koje treba poveriti zaposlenima;
2) pružanje zaposlenima informacija koje su im potrebne za obavljanje zadataka koji su im povereni;
3) raspodela rada i poslovanja između sektora preduzeća po principu racionalnosti;
4) utvrđivanje specifičnih poslovne obaveze za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.
Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.
Sa stanovišta stimulacije obavljenog rada, regulacija rezultata obavljenog rada igra veoma važnu ulogu.
To uključuje:
Utvrđivanje niza indikatora koji karakterišu aktivnosti sektora preduzeća i svakog zaposlenog posebno, koji bi uzeli u obzir doprinos sektora i pojedinačnih zaposlenih ukupnom rezultatu aktivnosti preduzeća;
Određivanje kvantitativne procjene za svaki od indikatora;
Stvaranje opšteg sistema za procenu doprinosa zaposlenog postizanju ukupnih rezultata rada, uzimajući u obzir efikasnost i kvalitet obavljenog posla.
Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.
Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodjela određenih funkcija i poslova odjeljenjima preduzeća i pojedinim zaposlenima u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.
Peti princip je stabilnost. Stabilnost pretpostavlja postojanje uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redoslijeda njihovog obavljanja. Sve promjene koje se dešavaju u poslovanju preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjela preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.
Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovdje je potrebno reći da sistem materijalnih podsticaja u preduzeću treba da doprinese ispoljavanju kreativnog pristupa zaposlenih. To može uključivati stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna rabljene opreme ili vrsta materijala, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije proizvodnje i upravljanja.
Na osnovu rezultata kreativna aktivnost preduzeća uopšte, strukturna jedinica a svakom pojedinom zaposlenom obezbjeđuju se mjere materijalnog i moralnog podsticaja. Zaposlenik koji zna da će mu njegov prijedlog donijeti dodatnu materijalnu i moralnu korist, ima želju da razmišlja kreativno. Moramo zauzeti posebno ozbiljan pristup stimulisanju kreativnog procesa u istraživačkim i razvojnim timovima.
Prilikom organizovanja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je voditi računa o proporcijama u plaćanju između jednostavnog i složenog posla, između radnika različitih kvalifikacija.
Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi stimulacije omogućavaju preduzetniku, s jedne strane, da zaposlenom obezbedi određene garancije primanja zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da plaćanje zaposlenog zavisi od njegovih ličnih pokazatelja uspešnosti i od rezultate preduzeća u celini.
Fleksibilni sistemi poticaja su sada široko rasprostranjeni stranim zemljama sa razvijenom ekonomijom. Štaviše, fleksibilnost u naknadama se manifestuje ne samo u vidu dodatnih pojedinačnih dodataka na plate. Raspon fleksibilnih plaćanja je prilično širok. To uključuje individualne bonuse za radni staž, iskustvo, nivo obrazovanja itd. i sisteme kolektivnih bonusa, namijenjenih prvenstveno radnicima, i sisteme podjele dobiti, dizajnirane za specijaliste i menadžere.
Dakle, upravljanje organizacionim ponašanjem nije moguće bez materijalnih podsticaja za rad, a to je stvaranje takvih materijalnih podsticaja za radnike i timove koji bi ih podstakli na radnu aktivnost.
Kao što iskustvo pokazuje, u ruskim preduzećima trenutno su glavni problemi u mehanizmu stimulacije zaposlenih:
1) nedovoljna fleksibilnost mehanizma za određivanje zarada, njegova nesposobnost da odgovori na promene u efikasnosti i kvalitetu rada pojedinog zaposlenog;
2) nepostojanje bilo kakve procene ili pristrasna procena preduzetnika o individualnim pokazateljima rada zaposlenih;
3) nedostatak pravične naknade za rukovodioce, stručnjake i zaposlene; prisustvo nerazumnih omjera u plaćanju njihovog rada;
4) negativan stav osoblja prema visini naknade za svoj rad i prema postojeći sistem plaćanje.
Svi ovi problemi sa kojima se preduzeća suočavaju prilikom rješavanja pitanja zarada mogu se prevazići korištenjem ruskog i stranog iskustva.
Dakle, nedovoljna fleksibilnost u naknadama se rješava uvođenjem moderne forme naknada u zavisnosti od rezultata rada. Takvi oblici su fleksibilni sistemi plaćanja, gdje uz stalni dio zarade postoji i varijabilni dio u vidu podjele dobiti, kolektivnih bonusa itd.
Pitanja pristrasne procjene učinka angažovanih radnika ponovo su vezana za zastarjeli mehanizam nagrađivanja, koji ne uzima u obzir pojedinačna postignuća zaposlenog i rezultate preduzeća u cjelini. Može se kreirati pravičan sistem vrednovanja na osnovu opisa posla i radnih obaveza zaposlenog da bi se odredio stalni deo plate. I to na osnovu podjele dobiti u odnosu na fleksibilni dio zarade.
Pravičnu naknadu za rukovodioce, stručnjake i zaposlene također treba zasnivati na istim principima, ali koristeći indikatore specifične za ove kategorije radnika, uzimajući u obzir složenost zadataka koji se rješavaju, nivo odgovornosti, broj podređenih itd.
Upravo uz korištenje fleksibilnih sistema nagrađivanja, uz korištenje razumne procjene radnog mjesta i radnih obaveza i naknadnog učešća radnika u dobiti i kolektivnim bonusima za smanjenje udjela troškova rada u cijeni proizvodnje, negativan stav osoblja organizacije prema postojećem sistemu naknade za njihov rad može se prevazići i visina ove naknade.
Rezultat sistema podsticaja u preduzeću treba da bude povećanje efikasnosti preduzeća, što se može postići povećanjem efikasnosti i kvaliteta rada svakog zaposlenog u preduzeću. U isto vrijeme, poduzetnik mora biti vođen potrebom da privuče i zadrži visokokvalificirane radnike na duže vrijeme, poveća produktivnost rada i poboljša kvalitet proizvoda, poveća povrat ulaganja u osoblje, poveća interes zaposlenih ne samo u ličnim uspjesima, ali i uspjesima cijelog preduzeća u cjelini i, konačno, poboljšanju društvenog statusa radnika.
Stoga se koriste i materijalni i nematerijalni oblici stimulacije kadrova koji uključuju plate, različite sisteme podjele dobiti, sisteme kolektivnih bonusa, individualizaciju nadnica, moralne poticaje, poticaje za radnike koji se bave kreativnim radom korištenjem slobodnog rasporeda rada. , socijalna davanja za zaposlene.
Preduzetnik, kada se odlučuje o stvaranju sistema za stimulisanje zaposlenih u preduzeću, mora uzeti u obzir takav makro-pokazatelj kao što je indeks potrošačkih cena, koji ne zavisi od efikasnosti i kvaliteta rada zaposlenih i osoblja preduzeća. kao cjelina. Shodno tome, prisustvo takvog indikatora čini neophodnim da se plate automatski indeksiraju uzimajući u obzir promjene u indeksu cijena za određeni period.
Sistem podsticaja u preduzeću mora jasno definisati svoje ciljeve, utvrditi vrste podsticaja u skladu sa postignutim rezultatima, odrediti sistem evaluacije, period i vreme isplate naknade.
Sve vrste podsticaja moraju biti ciljane i transparentne, jer se od zaposlenih može očekivati da poboljšaju efikasnost i kvalitet svog rada samo kada znaju da je njihov rad pošteno plaćen.
Sistem podsticaja mora biti u skladu sa principom: plata mora odgovarati poslu.
Govoreći o sistemu podsticaja za najamne radnike, potrebno je istaći osnovne uslove za njega.
To uključuje:
1) jasnoća i specifičnost sistema podsticaja u celini, odredbe o zaradama i doplatama;
2) jasan iskaz o radnim obavezama zaposlenog;
3) stvaranje sistema objektivnog ocenjivanja zaposlenih i eliminisanje subjektivnosti u ocenjivanju;
4) zavisnost plate od složenosti i odgovornosti posla;
5) mogućnost neograničenog rasta zarade uz rast individualnih rezultata zaposlenog;
6) uzimanje u obzir zarada stepena značaja pojedinih radova za preduzeće;
7) jednaka plata za radnike iste složenosti i odgovornosti poslova koji se obavljaju u različitim sektorima preduzeća (odnosi se na osnovnu platu bez uzimanja u obzir dodatnih plaćanja po rezultatima).
Dakle, prilikom kreiranja sistema podsticaja potrebno je uzeti u obzir čitav niz pitanja, uključujući i državno regulisanje zarada.
Zaključak za Poglavlje 1: Stimulacija rada je način upravljanja ponašanjem društvenih sistema na različitim hijerarhijskim nivoima i jedan je od metoda motivisanja radnog ponašanja objekata upravljanja.
Najvažniji vid poticaja je ekonomski, osmišljen da ima vodeću ulogu u povećanju radne aktivnosti radnika. Ovu vrstu čine materijalno-novčani i materijalno-nenovčani poticaji, pri čemu ovaj drugi sadrži dio društvenih poticaja.
Druga važna stvar je duhovna stimulacija koja sadrži društvene, moralne, estetske, društveno-političke i informativne poticaje. U psihološkom pristupu, moralna stimulacija je najrazvijeniji i najrašireniji podsistem duhovne stimulacije rada.
Iz materijala u prethodnom poglavlju postaje očigledno da ljudi rade da bi zadovoljili svoje potrebe i da očekuju nagradu za svoj rad. Nagrada se može dati i samim procesom rada, tj. zadovoljstvo radom i predmetom upravljanja, tj. rukovodstvo preduzeća (kompanije) u kojem lice radi, ako za to ima dovoljna ovlašćenja. Naknada za rad se često naziva podsticajima.
Podsticaji rada ovo je skup mjera koje subjekt upravljanja primjenjuje u cilju povećanja efikasnosti radnika. To je sredstvo za zadovoljavanje specifičnih potreba radnika, uglavnom materijalnih. Istovremeno, nosi nematerijalno opterećenje koje omogućava zaposleniku da se istovremeno realizuje kao osoba i kao zaposleni. Stimulacija obavlja ekonomske, društvene i moralne funkcije.
Ekonomski Funkcija se izražava u činjenici da stimulacija rada pomaže povećanju efikasnosti proizvodnje, koja se izražava u povećanju produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda.
Moral funkcija je određena činjenicom da podsticaji za rad formiraju aktivnu životnu poziciju i visoko moralnu društvenu klimu u društvu. Istovremeno, važno je osigurati ispravan i opravdan sistem podsticaja, uzimajući u obzir tradiciju i istorijsko iskustvo.
Društveni Funkcija se osigurava formiranjem socijalne strukture društva kroz različite nivoe prihoda, što u velikoj mjeri ovisi o utjecaju poticaja na različite ljude. Osim toga, formiranje potreba, a u konačnici i razvoj ličnosti, predodređen je formiranjem i stimulacijom rada u društvu.
Opšta šema podsticaja rada prikazana je na slici 12.
Slika 2.3. Vrste podsticaja za rad
Podsticaj se često karakteriše kao eksterni uticaj na zaposlenog (spolja) kako bi se on podstakao na efikasan rad. Podražaju je svojstven određeni dualizam. Dualizam podsticaja je u tome što je s jedne strane, sa pozicije administracije preduzeća, sredstvo za postizanje cilja (povećanje produktivnosti radnika, kvaliteta posla koji obavljaju i sl.), s druge strane. Sa strane, sa pozicije zaposlenog, podsticaj je mogućnost ostvarivanja dodatnih beneficija (pozitivan podsticaj) ili mogućnost njihovog gubitka (negativan podsticaj). U tom smislu možemo razlikovati pozitivnu stimulaciju (mogućnost posjedovanja nečega, postizanje nečega) i negativnu stimulaciju (mogućnost gubitka neke koristi koja omogućava zadovoljenje hitne potrebe).
Kada poticaji prođu kroz psihu i svijest ljudi i od njih se transformišu, oni postaju unutrašnji poticaji ili motivi ponašanja zaposlenika. Motivi su svjesni poticaji. Podsticaj i motiv se ne slažu uvijek jedno s drugim, ali između njih nema "kineskog zida". To su dvije strane, dva sistema uticaja na zaposlenog, koji ga podstiču na određene radnje. Dakle, stimulativno dejstvo na kadrove ima za cilj prvenstveno unapređenje funkcionisanja zaposlenih u preduzeću, i predstavlja taktiku za rešavanje problema, a motivaciono dejstvo je usmereno na unapređenje profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenih, i usmereno je na rešavanje problema. strateški zadatak povećanja radne efikasnosti zaposlenih na duži rok.
U praksi je neophodno koristiti mehanizme za kombinovanje motiva i podsticaja za rad.
Podsticaji mogu biti materijalne i nematerijalne.
U prvu grupu spadaju novčane (plate, bonusi i sl.) i nenovčane (vaučeri, besplatno liječenje, troškovi prevoza itd.). Druga grupa podsticaja uključuje: društvene (prestiž rada, mogućnost profesionalnog i karijernog rasta), moralne (poštovanje drugih, nagrade) i kreativne (mogućnost samousavršavanja i samoostvarenja).
Postoje određeni uslovi za organizovanje podsticaja rada. To su složenost, diferencijacija, fleksibilnost i efikasnost.
Složenost podrazumeva jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih podsticaja, čije značenje zavisi od sistema pristupa upravljanju kadrovima, iskustva i tradicije preduzeća.
Diferencijacija znači individualni pristup stimulisanju različitih slojeva i grupa radnika. Poznato je da bi pristupi bogatim radnicima i radnicima s niskim primanjima trebali biti značajno drugačiji. Pristup kvalifikovanim i mladim radnicima također bi trebao biti drugačiji.
Fleksibilnost i odzivnost manifestuju se u stalnoj reviziji podsticaja u zavisnosti od promena koje se dešavaju u društvu i timu.
Podsticaji se zasnivaju na određenim principi.
Dostupnost. Svaki podsticaj mora biti dostupan svim zaposlenima. Uslovi podsticaja moraju biti jasni i demokratski.
Opipljivost. Postoji određeni prag za efektivnost podsticaja, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. Ovo se mora uzeti u obzir pri određivanju donjeg praga stimulansa.
Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnom usklađivanju naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, oštro naduvane naknade, koje naknadno nisu potvrđene, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika zbog formiranja očekivanja povećanja naknade i pojave novog donji prag stimulacije koji bi odgovarao zaposlenom.
Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegove isplate. Na primjer, prelazak na sedmične plate. Poštivanje ovog principa omogućava vam da smanjite nivo naknade, jer Primjenjuje se princip „manje je bolje, ali odmah“. Povećana nagrada i njena jasna povezanost s rezultatom rada snažan su motivator.
Kombinacija pozitivnih i negativnih poticaja. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama preovlađuje prelazak sa antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na podsticaje. Zavisi od tradicije koja se razvila u društvu, tima, stavova i morala.
Glavni oblici stimulacije zaposlenih su materijalne nagrade i dodatni podsticaji. Osnova materijalne naknade je plata zaposlenog.
Plate su najvažniji dio sistema plaćanja i podsticaja za rad, jedan od alata za uticaj na efikasnost zaposlenog. Ovo je vrh ledenog brega sistema stimulacije osoblja kompanije, ali plate u većini slučajeva ne prelaze 70% prihoda zaposlenih. Među oblike materijalnog podsticaja, pored plate, mogu se uvrstiti i bonusi. Bonusi u mnogim slučajevima zamjenjuju trinaestu platu. Bonusima prethodi procjena ili sertifikacija osoblja. U nekim organizacijama bonusi iznose 20% prihoda zaposlenog godišnje. Povećava se značaj podsticaja kao što su podela u dobiti i učešće u kapitalu.
Nenovčani poticaji također postaju važni ne samo zato što dovode do društvenog sklada, već pružaju i mogućnost zakonskog smanjenja poreskog opterećenja.
Nenovčani podsticaji obuhvataju osnovne oblike kao što su plaćanje troškova prevoza, popusti na kupovinu roba i usluga koje proizvode preduzeća u kojima ljudi rade, zdravstvena zaštita, životno osiguranje, plaćanje privremene nesposobnosti, godišnji odmor, penzije i neke druge.
Naknada, njena suština i određujuća uloga u sistemu nagrađivanja.
Glavne karakteristike naknade.
Plate predstavljaju naknadu za radni doprinos zaposlenih u aktivnostima kompanije. Stoga je glavna funkcija plata da motiviše radnike da rade efikasno. Plata je motivirajući faktor ako:
Jedinstveno je vezan za rezultate obavljenog posla (rad po komadu);
Zaposleni se ne susreće sa negativnim pojavama koje su značajnije od koristi od plate (fizičko preopterećenje, negativne ocene drugih);
Plate su usko povezane sa radom obavljenim tokom vremena (ne bi trebalo da postoje dugi intervali između završetka posla i njegove isplate);
Plate zapravo, ne simbolično, povećavaju dohodak radnika.
Ciljevi organizovanja sistema nagrađivanja u preduzeću su diferenciranje zarada, koje, s jedne strane, treba da motivišu radnike na efikasan rad, as druge da budu ekonomski opravdane prema vrijednosti rezultata njihovog rada.
Važan faktor u određivanju osnovne plate je njena evaluacija.
Prema "Ženevskoj šemi", razvijenoj 1950. godine, razlikuju se sljedeće karakteristike rada: neuropsihički i fizičke vežbe; kvalifikacije; odgovornost za sredstva rada, rezultate procesa rada i bezbednost, uticaj faktora sredine na zaposlenog.
Postoje tarifni i netarifni modeli osnovne naknade. Tarife određuju osnovno plaćanje prema sistemu tarifnih sporazuma usvojenih na centralizovanom ili lokalnom nivou. Netarifni - su individualni razvoji pojedinačnih kompanija.
Komponente naknade za rad
Struktura naknade zaposlenima kompanije, koja nadoknađuje njihov doprinos u radu, može uključivati sljedeće komponente:
Osnovna isplata po tarifnim stavovima i platama, koja se utvrđuje na osnovu tarifnih sporazuma, uzimajući u obzir težinu, sadržaj, odgovornost uslova rada, tržišne uslove i druge faktore.
Dodatna plaćanja i naknade za uslove rada i težinu;
Tržišna komponenta, koja odražava odnos između ponude i potražnje za radnom snagom date vrste;
Naknade i bonusi za produktivnost rada;
Socijalna plaćanja;
Dividende.
Prve tri komponente su fiksne prirode, utvrđene ugovorom o radu, ostale su varijabilne, jer zavise od sposobnosti i motivacione politike kompanije.
Oblici nagrađivanja.
Tradicionalne oblike nagrađivanja karakteriše odnos između radnog vremena, produktivnosti rada i zarade. Postoje dva glavna oblika plata rad po komadu i vremenski. Kod rada po komadu visina novčane naknade utvrđuje se srazmjerno obimu obavljenog posla. Kod rada zasnovanog na vremenu, nivo plaćanja je povezan sa trajanjem vremena provedenog na radu. Na osnovu ovih obrazaca kreiraju se različite opcije i kombinacije naknada.
Danas se pojavio novi oblik naknade - "za kvalifikacije" ili nadnice za više vještina. Visina plaćanja je određena znanjem i vještinama zaposlenih, raznovrsnošću njihovih profesionalnih vještina. Zasniva se na prosječnoj satu, koja se može povećati u skladu sa usavršavanjem zaposlenog, kako pri obavljanju osnovnih poslova, tako i pri savladavanju drugih vrsta djelatnosti. Za implementaciju ovog obrasca potrebno je zaposlenima omogućiti obuku i usavršavanje, kao i utvrditi metode za objektivnu procjenu nivoa njihovih kvalifikacija.
Navedeni oblici naknade u razne kombinacije formiraju nekoliko sistema nagrađivanja.
1. Jednostavno zasnovano na vremenu sistem plata. Koristi se u onim preduzećima gde je teško izmeriti i kontrolisati kvalitet i kvantitet rada, ili gde je produktivnost rada daleko od kritične. Prednosti sistemi su jednostavnost, lakoća implementacije, lakoća izračunavanja, obezbjeđenje dobri odnosi između zaposlenih. Na osnovu tarifnih stavova i kategorija zaposlenih. Nedostaci su niski nivoi podsticaja i tolerancije na loš učinak.
2. Sistem komada plate. Koristi se za određene vrste poslova, sa visokim nivoom novčane naknade za rad. Prednosti su direktna povezanost nagrađivanja sa rezultatima rada, podsticaji za visoku produktivnost rada i duh nadmetanja među zaposlenima. Nedostaci su mogućnost konfliktnih situacija i nezadovoljstva ukoliko se ne garantuje minimalna primanja koja zadovoljavaju materijalne potrebe svih zaposlenih u timu.
3. Stopa + bonus za visoke individualne rezultate(u obliku bonusa, provizija, itd.). Koristi se u onim preduzećima gde se rezultati rada mogu meriti, a novac je glavni motivator, sistem nagrađivanja je prihvaćen od strane zaposlenih i njima razumljiv. Prednosti sistemi obezbeđuju visok nivo motivacije rada, budući da su rezultati rada direktno povezani sa zaradom, sistem doprinosi rastu proizvodnje. Nedostaci su teški za korištenje, mogućnost sukoba i ne doprinose rastu grupnog outputa.
4. Stopa + bonus po grupi(za visoke pokazatelje učinka tima, radionice, odjela). Koristi se u uslovima kada je teško odrediti individualne pokazatelje i gde postoji dobra socio-psihološka klima u radnim grupama. Prednosti je dobra motivacija za rad, pod uslovom da se veza između uloženog truda i bonusa percipira na individualnom nivou. Nedostaci su teški za korištenje zbog nejednakih individualnih napora, što može uzrokovati nekritičnost prema slabim pokazateljima.
5. Stopa + bonus na osnovu učinka cijele kompanije(na osnovu korporativnih kriterijuma). Koristi se u uslovima dobre psihološke klime u odnosima administracije i zaposlenih, podstičući saradnju. Prednosti su da obezbede promene, promovišući veće uključivanje zaposlenih u poslove kompanije. Nedostaci postoji nejasna veza između individualnog doprinosa svakog zaposlenog i naknade, moguć je uticaj neobračunatih faktora koji doprinose nastanku međugrupnih i međuljudskih konflikata.
6. Dodatak u skladu sa zaslugama zaposlenog. Izračunava se po jedinstvenoj metodologiji (na osnovu radnog staža ili rejtinga). Koristi se u slučajevima kada postoje poteškoće u procjeni konačnog rezultata ili u situacijama kada na konačni rezultat utiče više faktora. Prednosti: stimuliše ne samo proizvodnju, već i druge značajne pokazatelje, promoviše interakciju između zaposlenih. Nedostaci: Teško je formulisati opštu metodologiju koja će obezbediti uporedivost heterogenih slučajeva, velika je verovatnoća subjektivne ocene zasluga zaposlenog.
7. Dijeljenje dobiti zasnovano na procjenama finansijskog učinka firme. Koristi se u onim preduzećima u kojima se objavljuju pokazatelji finansijskog poslovanja i postoji učešće zaposlenih u poslovima kompanije. Prednosti: osigurava uključenost zaposlenih u poslove kompanije, naknade su vezane za tržišne uslove. Nedostaci: ne postoji jasna veza između naknade i individualnog doprinosa zaposlenog, naknada zavisi od faktora na koje zaposleni ne mogu uticati (eksterni faktori okruženja).
Svaki sistem nagrađivanja ima svoje karakteristike, prednosti i nedostatke. To znači da se izbor ne može razmatrati odvojeno od drugih oblasti rada sa osobljem preduzeća. Ovo se odnosi na izgradnju rada (rad u grupama ili na individualnom nivou), edukaciju, obuku, profesionalnu promociju kadrova kompanije i drugo. Osnovni principi koji se koriste za jačanje motivacijske funkcije naknade su sljedeći:
Plaće po komadu;
Individualna isplata na osnovu rezultata rada;
Plaćanje za rezultate rada grupe;
Poticaji za cijelu kompaniju;
Plaćanje prema zaslugama;
Učešće u dobiti i prihodima preduzeća.
Kao primjer navedimo elemente studije motivacije osoblja koju je autor sproveo 2007. godine u jednoj od moskovskih kompanija vezanih za telekomunikacijske poslove, a čiji je cilj bio razvoj materijalnog sistema motivacije osoblja u nekoliko odjela kompanije. .
Istraživanje je sprovedeno anketiranjem zaposlenih u kompaniji, za koje je bilo potrebno razviti sistem materijalne motivacije kako bi ih podstakli na efikasan rad.
Evo elemenata upitnika koji za cilj ima proučavanje materijalnih potreba radnika.
MOLIM VAS DA POPUNITE UPITNIK KOJI VAM JE PONUĐEN!
1 Vaša profesija, specijalnost i pozicija (upis)________________________________________________;
2 Obrazovanje (srednje, srednje/specijalno, više, ostalo)
(podvuci ili unesi po potrebi) ________________________________________;
(od 18 do 25 godina; od 26 do 35 godina; od 36 do 45 godina)
5 Radno iskustvo u preduzeću ______/ukupno iskustvo/_____ godina;
6 Kakvi finansijski podsticaji potaknuti vas na rad (podvucite sve opcije koje vam odgovaraju ili one koje biste željeli imati, ili unesite svoje)
a) novčane
Potreba za stalnim primanjem plata;
Naknada za radni staž, na osnovu rezultata rada za godinu;
Provizije i bonusi;
Indeksacija plata;
Ostalo ___________________________________________________;
b) nenovčani
Plaćanje troškova transporta;
Zdravstvenog osiguranja;
Plaćanje mobilnim telefonom;
Plaćanje aranžmana za godišnji odmor;
Ostalo ___________________________________________________;
Rezultati ankete prikazani su na slici 14, koja predstavlja strukturu materijalnih podsticaja za zaposlene u organizaciji.
Slika 14. Struktura materijalnih podsticaja za zaposlene u kompaniji
Studija je otkrila da su glavni motivi koji motivišu zaposlene na rad materijalne potrebe, stoga menadžment treba da obrati posebnu pažnju na organizovanje kompetentnih materijalnih podsticaja za zaposlene. Razmotrimo i analiziramo glavne grupe materijalnih poticaja. Plate u organizaciji se isplaćuju prilično stabilno, jer ovaj faktor brine samo malu grupu zaposlenih. Značajnoj grupi radnika (18%) potrebna je indeksacija plata (njenog fiksnog dijela), što je sasvim prirodno u inflatornoj ekonomiji. Gotovo isti procenat ispitanika je nezadovoljan isplatom provizija i bonusa koji čine varijabilni dio plate. Očigledno, da bi se efikasno stimulisali zaposleni, potrebno je zaposlenima objasniti kriterijume po kojima se ta plaćanja vrše. 15% ispitanika bi željelo da prima naknadu za radni staž i na osnovu rezultata godišnjeg rada („trinaesta plata“ ili božićnica). Ova naknada je u velikoj mjeri faktor koji povećava samopoštovanje zaposlenih i priznanje njihovih zasluga tokom njihovog godišnjeg rada. Iako se, s druge strane, pred novogodišnje i božićne praznike svaka osoba trudi da dobije dodatne materijalne nagrade.
U grupi nenovčanih podsticaja ne postoje jasno izražene potrebe za dobijanjem određene nagrade. Podjednako (13%) ispitanika dijeli potrebu plaćanja zdravstvenog osiguranja i obezbjeđivanja povlaštenih vaučera za odmor, kao što je već navedeno, kao i metode na koje se ovo pitanje može riješiti. Plaćanje troškova prevoza zabrinjava samo 7% ispitanika, najverovatnije zbog činjenice da ostali voze sopstveni automobil. Međutim, ovu potrebu je prilično lako zadovoljiti kupovinom nekoliko pojedinačnih karata za kompaniju i izdavanjem onim zaposlenima koji iz službenih razloga odlaze na lokalna poslovna putovanja. 11% radnika osjeća potrebu da plaća mobilne telefone. Ako kompanija nema korporativnu tarifu, onda ovoj grupi zaposlenih treba objasniti da to nije potrebno iz ovih ili onih razloga, ali ako je plaćanje mobilnih telefona diferencirano, onda treba i zaposlenima koji su nezadovoljni ovom okolnošću. mirno objasniti poziciju menadžmenta.
Prilikom organizovanja politike podsticaja veoma je važno proučiti očekivanja zaposlenih i sprovesti objašnjavajući rad sa osobljem, objašnjavajući na osnovu čega se zasnivaju podsticaji za njihov rad, budući da materijalni podsticaji treba da povećaju efikasnost kompanije, a ne da uvode dodatni finansijski troškovi.
Analiza statističkih podataka koje godišnje objavljuje Goskomstat dovodi nas do sljedećih zaključaka:
Prvo, stvarne plate, od kojih se zaista može živjeti, isplaćuju se ili u Moskvi, gdje je koncentrisana većina banaka i komercijalnih firmi, i u regionima koji crpe resurse, gdje postoji potražnja čak i za nekvalifikovanom radnom snagom. U poljoprivrednim regijama prihodi stanovništva su izuzetno niski, što ni na koji način ne podstiče ljude da se bave visokoproduktivnim radom. Drugo, među glavnim vrstama prihoda stanovništva i dalje glavnu ulogu imaju plate, prihodi od poslovnih aktivnosti su niži od socijalnih transfera (penzije, stipendije, beneficije itd.). Ovo ukazuje na slabu ekonomsku aktivnost stanovništva i nedostatak ekonomske motivacije kod većine ljudi.
Inovativniji metod stimulisanja rada je participativno upravljanje osobljem.
Participativno upravljanje se odnosi na programe podsticaja rada koji nastoje da ojačaju internu motivaciju i interesovanje zaposlenih za proces rada širenjem njihovih ovlašćenja u aktivnostima kompanije. Oni se takođe zovu produktivna demokratija ili participativna ekonomija.
Za razliku od većine sistema nagrađivanja, izgrađenih na priznavanju individualnog doprinosa zaposlenih u kompaniji, participativno upravljanje se zasniva na prepoznavanju zajedničkih interesa svih članova kompanije, što pomaže da se ti interesi integrišu i poveća interes zaposlenih za rezultate njihovog rada.
Participativno upravljanje postoji u sljedećim oblicima.
Podjela prihoda je program podsticaja za smanjenje troškova preduzeća prema utvrđenim kriterijumima: smanjenje troškova rada i radnih sati po jedinici proizvodnje, poboljšanje kvaliteta proizvoda itd. Ovaj program pomaže jačanju radne aktivnosti, usmjerava ih na koordinaciju aktivnosti i interakcije, te prevazilazi nedostatke specijalizacije. Ovaj oblik učešća je najefikasniji u relativno malim i stabilnim kompanijama, gde su jasno vidljivi postojeći odnosi između odeljenja i moguće je kontrolisati troškove i razvijati standarde učinka. Ponekad zaposleni učestvuju ne samo u dobiti, već iu gubicima kompanije.
Učešće zaposlenih u dobiti i imovini predstavlja program za njihovo stimulisanje raspodelom određenog dela dobiti kompanije između njih, bilo na osnovu rezultata rada u vidu uslovnih isplata (bonusa), bilo nakon određenog perioda u skladu sa ugovorima o povereničkom upravljanju akcijama u vlasništvu zaposlenih .
Ovaj sistem učešća je najefikasniji u brzorastućim kompanijama koje ostvaruju visok profit, omogućavajući im da uspostave značajne podsticaje za zaposlene. Osim toga, sistem se smatra efikasnim kada se koristi za menadžere i stručnjake koji svojim odlukama značajno utiču na aktivnosti kompanije. Za kompaniju ovaj obrazac ima dodatni efekat, jer omogućava promenu zarada u toku prilagođavanja tržišnim uslovima. Ako se profit kompanije smanji, to joj omogućava razumno smanjenje isplata zaposlenima i obrnuto.
Učešće zaposlenih u upravljanju ovo je program koji ih stimuliše pružajući im priliku da učestvuju u diskusijama i donošenju odluka o aktivnostima kompanije. Šeme za takvo učešće provode se na različitim organizacionim nivoima. Na nivou radnih grupa (učešće u upravljanju vrši se kroz diskusiju i donošenje odluka od strane članova ovih grupa u okviru ovlašćenja zastupljenih – krugova kvaliteta u Japanu). Na drugim organizacionim nivoima (proizvodni odjeli i menadžment kompanije u cjelini) koristi se princip zastupanja, koji je u nizu zemalja zakonski ugrađen. U Njemačkoj su zaposleni uključeni u nadzorne i upravne odbore. Učešće u sindikalnim aktivnostima omogućava vam da odredite socijalnu i kadrovsku politiku preduzeća.
Upotreba šema učešća u upravljanju također može uzrokovati probleme:
Troškovi koordinacije i distribucije posla (razgovori, sastanci)
- „Eroziju“ odgovornosti prilikom kolektivnog odlučivanja
Izolacija grupe od ostalih radnih grupa, izazivanje sukoba i poremećaja u radu kompanije.
Nedostaci participativno upravljanje.
Prenos prava donošenja odluka u politikama kompanije na zaposlene doprinosi rušenju preduzetničkih osnova ekonomskog upravljanja.
Zaposleni imaju tendenciju da donose odluke koje uključuju manji rizik, a prilikom raspodjele prihoda fokusiraju se na povećanje plata, a ne na ulaganje.
Zaposleni izbjegavaju donošenje inovativnih odluka.
Zaposlenicima je teško povezati vlastite radne napore sa učinkom kompanije.
Prednosti participativnog upravljanja.
Prevaziđena je otuđenost zaposlenih od rezultata njihovog rada i ojačana integracija članova tima preduzeća.
Povećava se svijest zaposlenih o aktivnostima kompanije, što doprinosi njenoj efikasnosti i otklanjanju konfliktnih situacija.
Makroekonomska i makrosocijalna stabilnost raste.
Dakle, analiza metoda za podsticanje radne aktivnosti radnika pokazuje da se, prije svega, povećava efikasnost rada radnika zahvaljujući pristojnim plaćama koje odgovaraju stepenu zadovoljenja potreba.
Državna regulacija prihoda stanovništva
Kao što je već pomenuto, plate su jedan od glavnih oblika podsticaja. Osim toga, plate određuju potreban nivo reprodukcije radna snaga svaku radnu osobu. Pošto u Rusiji država igra dominantnu ulogu u ekonomiji i određuje politiku plata za milione ljudi, analiziraćemo kako ona može uticati na prihode i plate stanovništva.
Državna politika prihoda
Značajna nejednakost u raspodjeli prihoda je društveno opasna. U ekonomski razvijenim zemljama priznaje se pravo ljudi na određeni standard blagostanja. Sredstva za prevazilaženje nejednakosti i siromaštva su vladina politika prihoda. Izvodi se u dva glavna pravca:
1. Regulisanje prihoda stanovništva;
2. Preraspodjela prihoda kroz državni budžet.
Praksa regulisanja prihoda pretpostavlja:
· utvrđivanje garantovane minimalne (ili stope) plate, što je važno za takve kategorije stanovništva kao što su niskokvalifikovani radnici, omladina, žene, strani radnici, a često se koristi i kao početna osnova za određivanje plata za više visoke kategorije zaposleni, razne bonuse i doplate; od 1. januara 2009. minimalna plata iznosi 4.330 rubalja;
U nastavku je prikazana dinamika promjena minimalne zarade od 2000. godine (tabela 2.1).
Tabela 2.2
Dinamika promjene minimalne zarade u periodu 2000-2010.
|
Datum uvođenja |
U svrhu regulisanja plata |
Za druge svrhe (kazne i sl.) |
· regulacija u nekim slučajevima gornje granice povećanje nominalnih zarada u cilju smanjenja troškova proizvodnje i na osnovu toga suzbijanja inflacije, povećanja investicija i povećanja konkurentnosti domaćih proizvoda;
· zaštita prihoda domaćinstava od inflatorne deprecijacije kroz indeksaciju, one. povećanje nominalnog prihoda u zavisnosti od rasta cena. Indeksiranje se može vršiti i na nivou države i na nivou preduzeća, uz uključenje kolektivni ugovor, a takođe se proizvode različito u zavisnosti od visine prihoda.
Politika preraspodjele dohotka uključuje:
· akumulacija sredstava u rukama države da sprovodi socijalnu politiku prikupljanjem direktnih i indirektnih poreza od stanovništva i preduzeća; iznose se mišljenja raznih ekonomista da treba regulisati veličinu fondova potrošnje ili urediti sistem individualnog oporezivanja;
· pružanje usluga stanovništvu socijalne službe by finansiranje obrazovni sistemi, zdravstvena zaštita, ustanove kulture, umjetnost, fizičko vaspitanje i sport, slobodno vrijeme itd.
sistemsko finansiranje socijalna zaštita, uključujući:
a) socijalne garancije;
b) sistem socijalnog osiguranja;
c) sistem socijalne podrške (pomoć).
Socijalne garancije - pružanje socijalnih davanja i usluga građanima bez uzimanja u obzir doprinosa za rad i imovinskog cenzusa po principu raspodjele ovih naknada prema potrebama raspoloživih javnih resursa. U našoj zemlji socijalne garancije obuhvataju minimalnu platu, minimalnu penziju, stipendije; socijalne penzije (za osobe sa invaliditetom od djetinjstva, osobe sa invaliditetom bez radnog iskustva, lica u starosnoj dobi za penzionisanje bez radnog iskustva itd.); beneficije pri rođenju djeteta, za vrijeme njege djeteta do navršene 1,5 godine života, do 16 godina života; ritualna korist za sahranu i neke druge.
Socijalno osiguranje - zaštita ekonomski aktivnog stanovništva od socijalnih rizika na osnovu kolektivne solidarnosti u naknadi štete. U našoj zemlji postoje tri vanbudžetska fonda iz kojih se finansiraju mjere obaveznog socijalnog osiguranja - Fond PIO, Fond obaveznog zdravstvenog osiguranja i Fond socijalnog osiguranja.
Socijalna podrška pruža se socijalno ugroženim grupama stanovništva koje iz ovih ili onih razloga nisu u mogućnosti da sebi obezbede prihod.
Socijalna zaštita stanovništva podrazumijeva plaćanje od strane države transfer, tj. bespovratna plaćanja. Socijalni transferi su budžetska sredstva za finansiranje obaveznih plaćanja stanovništvu: penzije, stipendije, beneficije, naknade. Mogu se izvršiti u naturi i novčanom obliku.
Državna intervencija u procesima preraspodjele treba da se provodi u optimalnim količinama. Priznato izjednačenje prihoda za modernog društva neophodan iz više razloga, može dovesti do smanjenja efikasnosti privrede kao posledica prekomernog rasta poreza i, kao posledica toga, podrivanja podsticaja za preduzetništvo, ulaganja, kao i smanjenja podsticaja za rad među stanovništvom. sami primaoci transfernih uplata. Za sprovođenje ove politike potrebna su značajna sredstva za održavanje birokratskog aparata.
U vođenju socijalne politike država koristi instrumente kao što su socijalni standardi, potrošački budžeti i druga granična socijalna ograničenja. Društveni standardi predstavljaju sredstvo za osiguranje prava građana u oblasti socijalnih garancija. Minimalni državni socijalni standardi - to su javne usluge čije pružanje građanima na određenom minimalno prihvatljivom nivou garantuje država besplatno i neopozivo na teret budžeta svih nivoa u cijeloj zemlji. Koriste se za utvrđivanje finansijskih standarda neophodnih za formiranje budžeta i vanbudžetskih fondova. Na osnovu društvenih standarda (graničnih indikatora) za nauku, obrazovanje, kulturu i zdravstvo utvrđuju se obim njihovog finansiranja.
Životni standardi
Pored minimalnih socijalnih standarda, indikator u socijalne politike države služe indikatorima dnevnica. U socijalnom zakonodavstvu razvijenih zemalja ovaj indikator se koristi za mjerenje siromaštvo: stanovništvo sa prihodima ispod egzistencijalnog nivoa smatra se siromašnim i ima pravo na izdržavanje od države. Mnoge socijalne garancije vezane su za egzistencijalni nivo: minimalna plata, minimalna penzija, studentske stipendije i neke beneficije. U Rusiji još ne obavlja takvu funkciju, međutim, u novom Zakon o radu propisana je odredba da minimalna plata mora obezbijediti dnevnicu.
U zavisnosti od veličine i namjene potrošačke korpe izračunava se nekoliko pokazatelja troškova života.
Fiziološki minimum (minimalna korpa za hranu) uključuje troškove proizvoda neophodnih za zadovoljavanje osnovnih fizioloških potreba. Ovo je procjena troškova prirodnog skupa prehrambenih proizvoda koja uzima u obzir ograničenja u ishrani i osigurava minimalni potreban broj kalorija.
Potrošačka korpa uključuje:
1. Prehrambeni proizvodi (30 vrsta), tj. prehrambenih proizvoda kao što su hleb, žitarice, krompir, voće i povrće, meso, riba, mleko itd. Treba napomenuti da je u Rusiji udio troškova za hranu u porodicama veoma velik i može iznositi 50% ili više ukupnih porodičnih troškova.
2. Neprehrambeni proizvodi (41 vrsta) - odjeća, obuća, kape, posteljina, lijekovi itd.
3. Usluge (12 vrsta), koje obuhvataju plaćanja za stanovanje, grijanje, vodosnabdijevanje, struju (tj. komunalije), kao i troškove prevoza, kulturne manifestacije i drugo.
Ove robe i usluge navedene su u dodatku Federalnom zakonu Ruske Federacije od 31. marta 2006. br. 44-FZ „O potrošačkoj korpi u cjelini za Rusku Federaciju“.
Tabela 2.2 u nastavku prikazuje troškove fiksnog skupa potrošačkih dobara i usluga mjesečno za posljednje 3 godine (u prosjeku za Rusiju). Cijene su u rubljama, obračunavaju se mjesečno.
Tabela 2.3
Dinamika promjena potrošačke korpe po mjesecima u 2007/2010
|
Godina/mjesec |
||||
|
septembra |
||||
Rast cijena značajno utiče na prihode stanovništva. Indikator koji odražava ovaj uticaj je indeks potrošačkih cijena (CPI) – indeks cijena izračunat za grupu roba i usluga uključenih u potrošačku korpu prosječnog urbanog stanovnika. CPI se izračunava pomoću formule:
Za izračun potrebne su informacije o promjenama cijena do kojih dolazi registracija cijena i tarifa na potrošačkom tržištu.
Socijalni minimum predstavlja minimum dobara i usluga koje društvo prepoznaje kao neophodne za održavanje prihvatljivog životnog standarda. Osim zadovoljavanja minimalnih fizioloških potreba, uključuje troškove za minimalne materijalne i duhovne potrebe: troškove neprehrambenih dobara i usluga, poreze i obavezna plaćanja, na osnovu udjela troškova za ove namjene u budžetima domaćinstava sa niskim primanjima.
Indikatori troškova života za zaposlene muškarce i žene, djecu i penzionere obračunavaju se posebno.
Navedeni zakon je usvojen u martu 2006. godine. Ovim zakonom se uvode promjene u sastavu i troškovima potrošačke korpe. Njegov sastav, koji je formiran 1999. godine, je zastario. Zapremina korpe, kako je zamišljena krajem 90-ih, bila je predmet revizije svakih pet godina. Međutim, rok važenja postojeće potrošačke korpe je više puta produžen. Prema ovom zakonu, povećana je nutritivna i biološka vrijednost korpe, čiji se sastav planira promijeniti u 2011. godini, zbog povećanja potrošnje mesa i mesnih prerađevina, ribe, mlijeka, voća i jagodičastog voća. Istovremeno je smanjena potrošnja hljeba, brašna, krompira, tjestenine, žitarica i mahunarki. Pretpostavljalo se da će u proteklih pet godina radno sposoban građanin Rusije moći da pojede najmanje 37 kg mesa godišnje (povećanje od 22%), 16 kg ribe (za 15%), 23 kg voća (za 31%), oko 240 kg mlijeka i mliječnih proizvoda (za 10%). Što se tiče neprehrambenih proizvoda, Rusu bi jedna kapa za glavu i sedam pari čarapa ili čarapa trebalo da budu dovoljni za godinu dana (prema sadašnjim standardima, jedna kapa, kapa ili kapa treba da traju sedam godina, a čarape ili čarape ne bi trebalo da traju sedam godina , ali pet pari godišnje). Jedna suknja treba da traje najmanje pet godina, a cipele treba kupovati samo dva para godišnje. Potrošačka korpa predlaže nošenje odijela pet godina, pantalona četiri godine. Takođe, svaki radni Rus će moći da potroši 285 litara tople i hladne vode dnevno, sagore 10 kubnih metara gasa mesečno i potroši 50 kW električne energije. Za kulturno slobodno vrijeme u potrošačkoj korpi izdvaja se 50 rubalja. Mjesečno. Istovremeno, kino karta ne košta manje od 100 rubalja.
Troškovi života i njihova dinamika su važni, ali ne i jedini pokazatelji koji se koriste u procjeni životnog standarda stanovništva.
Životni standard – ovo je nivo blagostanja stanovništva, potrošnja dobara i usluga, skup uslova i indikatora koji karakterišu stepen u kojem su osnovne životne potrebe ljudi zadovoljene. Glavni pokazatelji životnog standarda su prihodi stanovništva (prosječni nominalni i realni prihodi po glavi stanovnika, pokazatelji diferencijacije dohotka, nominalne i realne obračunate prosječne plate, prosječni i realni iznosi dodijeljenih penzija, troškovi života i udio stanovništva sa prihodima ispod egzistencijalnog nivoa, minimalne plate i penzije , itd.
Ponekad se uz kategoriju životnog standarda koristi i širi pojam kvaliteta života. Ovo je generalizirajuća socio-ekonomska kategorija koja uključuje ne samo pokazatelje životnog standarda, već i stepen zadovoljenja duhovnih potreba, okolišnih uslova koji okružuju osobu, stanja moralne i psihičke klime i duhovne udobnosti. Ne mogu se svi navedeni pokazatelji statistički izmjeriti, što otežava procjenu kvaliteta života u zemlji.
UN od 1990. godine izračunavaju agregatni pokazatelj pomoću kojeg se u određenoj mjeri može ocijeniti i uporediti kvalitet života u različitim zemljama. Ovaj indikator se prvobitno zvao "Indeks humanog razvoja". Trenutno se zove "Indeks humanog razvoja". Izračunava se kao ponderisani prosek tri indikatora: nacionalni dohodak po glavi stanovnika, obrazovni nivo odraslog stanovništva, očekivani životni vek. Već niz godina vodeće pozicije u ovom pokazatelju zauzimaju Kanada, SAD i Japan. 2009. godine Norveška je bila na prvom mjestu, Australija na drugom, a Island na trećem. Niger zauzima posljednje mjesto. Rusija je zauzela 71. mjesto među 182 zemlje koje učestvuju na rang listi. Rusija je 2005. godine bila na 62. mjestu među 177 zemalja.
Državna regulacija plata.
Propisi koji su trenutno na snazi uključuju:
Zakonsko utvrđivanje i promjena minimalne zarade;
Poresko regulisanje sredstava koja se izdvajaju za plaćanje rada od strane organizacija, kao i prihoda pojedinaca;
Uspostavljanje državnih garancija za plate.
Suština nadnice se definiše kao cena rada na tržištu rada, materijalno oličenje, a to su troškovi potrošačkih dobara (prehrambenih i neprehrambenih proizvoda), usluga, poreza i drugih plaćanja koja obezbeđuju reprodukciju rada, zadovoljstvo fizičkih i duhovnih potreba, kako samog radnika, tako i članova njegove porodice. Osnova za organizovanje nagrađivanja je potrošački budžet zaposlenog. U Rusiji se kao takav budžet koristi minimalni potrošački budžet niskog standarda na kojem se zasniva minimalna plata. Predstavlja donju granicu troškova nekvalifikovane radne snage, obračunate u vidu novčanih isplata mjesečno koje zaposleni primaju za obavljanje jednostavan rad pod normalnim uslovima rada. Struktura plata, pored tarifnog dijela, koji se reguliše u zavisnosti od minimalne zarade, uključuje bonuse i nagrade, dodatke i doplate, kao i isplate koje nisu direktno vezane za rezultate rada. U budžetskim organizacijama i preduzećima u javnom sektoru privrede regulisanje zarada vrši se na osnovu jedinstvenog tarifnog rasporeda – Jedinstvenog tarifnog sistema. UTS je skala tarifa i naknada za sve kategorije radnika - od radnika nižeg ranga do organizacionih lidera. Tarifni sistem je skup standarda kojim se reguliše nivo plata. Ovo su tarifni raspored i imenici tarifnih kvalifikacija.
Postoji i državna regionalna regulacija plata i prihoda stanovništva, koja se vrši na osnovu regionalnih koeficijenata i sjevernih dodataka. Ovaj sistem je formiran u uslovima rigidne planske privrede, pa se zbog toga slabo primenjuje u tržišnim uslovima. Ovaj sistem uzima u obzir dva faktora:
Razlike u potrebama stanovništva koje se bavi poslovima jednake težine i složenosti (kvalifikacije);
Razlike u nivoima potrošačkih cijena po regijama.
Uz to se uzima u obzir i faktor potrebe privlačenja stanovništva u udaljena područja zemlje, koja u većini slučajeva imaju manjak radne snage. U sovjetsko vrijeme mnogi ljudi čije su glavne potrebe bile materijalne regrutovane su na sjeveru i udaljenim područjima zemlje, jer su, uzimajući u obzir rad ovog sistema, mogli zaraditi dobar novac za ta vremena.
Na glavne faktore ovog sistema utiče budžet egzistencijalnog nivoa, pa se za poboljšanje sistema regionalne regulacije čini preporučljivim da se razvije 12 - 15 budžeta, što će omogućiti da se teritorija zemlje podeli na 8 tarifnih zona sa zonom. koeficijenti od 1,0 do 1,6.
Trenutno, u zavisnosti od stepena neugodnosti procenjenog prirodno-klimatskim, ekonomsko-geografskim, socio-psihološkim uslovima i faktorom rizika boravka, izdvaja se 5 zona sa koeficijentima:
Zona I – 1,8 – 2,0;
Zona II – 1,6 – 1,8;
III zona – 1,4 – 1,6;
IV zona – 1,15 – 1,4;
V zona – udobno – 1.0.
Northern bonusi se primjenjuju za kontinuirano radno iskustvo na krajnjem sjeveru i ekvivalentnim područjima. Njihov minimalni iznos je 10% zarade, a maksimalni je diferenciran po regionima zemlje i nakon 5 godina neprekidnog radnog iskustva je sledeći procenat zarade:
Na ostrvima u morima Arktičkog okeana i na Čukotki - 100%;
U ostalim područjima krajnjeg sjevera - 80%;
U područjima koja se izjednačavaju sa krajnjim sjeverom - 50%;
Na evropskom sjeveru, u južnim regijama Sibira i Daleki istok – 30% .
Oblici podsticaja
Oblici i metode stimulacije
U konceptu kompenzacioni paket uključuje:
1. Plata je stalni dio naknade, izražen u nekoj novčanoj vrijednosti.
2. Sistem bonusa, ili sistem bonusa, dio je naknade koja može značajno varirati od kompanije do kompanije, od pozicije do pozicije, od zaposlenika do zaposlenika. U praksi, veličine bonusa se kreću od 0 do 50-60% godišnje plate zaposlenog. Plaćeno za postizanje određenih rezultata. Plata u svom čistom obliku, ili u kombinaciji sa bonusom, nije dovoljno sredstvo motivacije.
3. Sistem nenovčanog nagrađivanja, koji je zauzvrat podijeljen na dva dijela:
Nenovčana materijalna nagrada – sve što zaposlenik može dodirnuti, osjetiti, zadržati za sebe ili koristiti,
Ne materijalna nagrada.
| br. | Oblik podsticaja | Sadržaj | |
| Materijalni novac | |||
| plata (nominalna) | Naknada zaposlenog, uključujući osnovnu (na komad, vremenska, zarada) i dopunsku (bonusi, dodaci za stručnu spremu, doplate za uslove rada, nepuno radno vreme, za rad noću, za tinejdžere, dojilje, za rad na praznicima i nedjeljom, za prekovremeni rad, za upravljanje timom, isplatu ili naknadu za godišnji odmor i sl.) plate | ||
| plata (stvarna) | Obezbeđivanje realnih zarada: 1) povećanjem tarifnih stopa u skladu sa minimumom koji utvrđuje država; 2) upoznavanja isplate kompenzacije; 3) indeksacija zarada u skladu sa inflacijom | ||
| Bonusi | Jednokratne isplate iz dobiti preduzeća (naknada, bonus, dodatna naknada). U inostranstvu su to godišnji, polugodišnji, božićni, novogodišnji bonusi, obično vezani za radni staž i visinu plaće. Postoje sljedeće vrste bonusa: za izostanak, izvoz, za zasluge, za radni staž, cilj | ||
| Dijeljenje dobiti | Isplate dijeljenja dobiti nisu jednokratni bonus. Utvrđuje se udio dobiti iz kojeg se formira podsticajni fond. Primjenjuje se na kategorije osoblja koje stvarno mogu utjecati na profit (najčešće su to rukovodeće osoblje). Udio ovog dijela dobiti korelira sa rangom menadžera u hijerarhiji i utvrđuje se kao postotak njegove osnovne plate | ||
| Učešće u osnovnom kapitalu | Kupovina akcija preduzeća (DD) i primanje dividendi: kupovina akcija po povlašćenim cenama, besplatan račun dionice | ||
| Dodatni planovi plaćanja | Planovi se najčešće vezuju za zaposlene u prodajnim organizacijama i stimulišu potragu za novim tržištima prodaje: pokloni kompanije, subvencionisanje poslovnih troškova, pokrivanje ličnih troškova indirektno vezanih za posao (službena putovanja ne samo za zaposlenog, već i za supružnika ili prijatelj na putovanju). To su indirektni rashodi koji se ne oporezuju i stoga su atraktivniji | ||
| Materijal nenovčan | |||
| Plaćanje troškova prevoza ili servisiranje sopstvenim prevozom | Određivanje sredstava za: 1) plaćanje troškova prevoza; 2) kupovinu prevoza sa: a) kompletnom uslugom (prevoz sa vozačem); b) djelimične usluge osobama koje su povezane sa čestim putovanjima, rukovodećem osoblju | ||
| Sredstva štednje | Organizacija štednih fondova za zaposlene u preduzećima sa isplatama kamata ne manjim od onih koje je ustanovila Sberbanka Ruske Federacije. Preferencijalni načini akumulacije sredstava | ||
| Catering | Dodjela sredstava za: 1) ugostiteljstvo u preduzeću; 2) isplata subvencija za hranu | ||
| Prodaja robe koju proizvodi preduzeće | Odvajanje sredstava za popust na prodaju ove robe | ||
Tabela 8.5 – Oblici podsticaja
| br. | Oblik podsticaja | Sadržaj | ||
| Programi stipendiranja | Dodjela sredstava za obrazovanje (pokrivanje troškova obrazovanja sa strane) | |||
| Studijski programi | Pokrivanje troškova organizacije obuke (prekvalifikacije) | |||
| Programi zdravstvene zaštite | Organizovanje zdravstvene zaštite ili zaključivanje ugovora sa zdravstvenim ustanovama. Dodjela sredstava za ove namjene | |||
| Konsultantske usluge | Organizacija konsultantskih usluga ili zaključivanje ugovora sa njima. Dodjela sredstava za ove namjene | |||
| Stambeni programi | Dodjela sredstava za sopstvenu stambenu izgradnju ili gradnju po udjelnim uslovima | |||
| Programi vezani za odgoj i obrazovanje djece | Dodjela sredstava za organizaciju predškolskog i školskog zbrinjavanja i školovanja djece i unučadi zaposlenih u kompaniji, povlaštene stipendije | |||
| Fleksibilne socijalne beneficije | Organizacije određuju određeni iznos za „kupovinu“ neophodnih beneficija i usluga. Zaposleni ima pravo da samostalno bira beneficije i usluge u okviru utvrđenog iznosa | |||
| Osiguranje života | Životno osiguranje za zaposlenog (za simbolični odbitak) i članove njegove porodice na teret kompanije. Na teret sredstava zadržanih od primanja zaposlenog, u slučaju nezgode, isplaćuje se iznos jednak godišnjem prihodu zaposlenog, a u slučaju nesreće sa smrtnim ishodom isplaćeni iznos se udvostručuje | |||
| Programi plaćanja privremene nesposobnosti | O trošku preduzeća i na teret sredstava zadržanih od prihoda zaposlenog | |||
| Zdravstveno osiguranje | I sami radnici i članovi njihovih porodica | |||
| Beneficije i naknade koje nisu vezane za rezultate (standard) | Uplate koje formalno nisu vezane za postizanje određenih rezultata (naknade za prelazak u službu iz drugih firmi, troškovi vezani za preseljenje, prodaju, kupovinu stanova, nekretnina, zapošljavanje supruge (muža) itd., bonusi i drugo isplate u vezi sa penzionisanjem ili otpuštanjem). Ova plaćanja, poznata u inostranstvu kao „zlatni padobrani“, namenjena su višim menadžerima i obično uključuju dodatnu platu, bonusi, dugoročne naknade, obavezne (predviđene od strane kompanije) isplate penzija itd. | |||
| Penzijsko osiguranje Penzijski planovi | Dakle alternativno državni fond dodatno penziono osiguranje mora biti stvoreno kako u samom preduzeću tako i prema ugovoru sa bilo kojim fondom izvana | |||
| Nematerijalna | ||||
| Stimulacija slobodnim vremenom | Regulisanje radnog vremena: 1) obezbeđivanjem zaposlenom dodatnih slobodnih dana, odmora, mogućnošću izbora vremena godišnjeg odmora i sl. za aktivan i kreativan rad; 2) organizovanje fleksibilnog rasporeda rada; 3) smanjenje radnog dana zbog visoke produktivnosti rada | |||
| Radni ili organizacioni podsticaji | Reguliše ponašanje zaposlenog na osnovu merenja njegovog osećaja zadovoljstva poslom i pretpostavlja prisustvo kreativnih elemenata u njegovom radu, mogućnost učešća u rukovođenju, napredovanje na istoj poziciji, kreativna poslovna putovanja | |||
| Podsticaji koji regulišu ponašanje zaposlenih na osnovu izražavanja društvenog priznanja | Uručenje diploma, bedževa, zastavica, postavljanje fotografija na počasnu tablu. U stranoj praksi koriste se počasne titule i nagrade, javni poticaji (izbjegavaju se javne opomene, posebno u Japanu). U SAD-u se za moralnu stimulaciju koristi model procjene zasnovan na zaslugama. Kreiraju se krugovi ("zlatni krug" itd.) | |||
Sastav kompenzacionog paketa mora biti uravnotežen i, prije svega, zadovoljiti potrebe zaposlenih. Prije uključivanja ove ili one vrste naknade u kompenzacijski paket, izuzetno je važno pažljivo analizirati karakteristike tima, uklj. prosečne starosti zaposleni, njihovi interesi, udio zaposlenih muškaraca i žena. Također morate procijeniti koliko rado zaposleni učestvuju u događajima u cijeloj kompaniji ili da li radije upravljaju svojim vremenom i sredstvima isključivo individualno, koliko djece imaju, koliko imaju godina itd. Nakon što se sastavi ukupna slika i prosječan portret zaposlenika, možete početi analizirati paket kompenzacija koje kompanija može dati svom osoblju. Ako je moguće, preporučljivo je provesti preliminarnu anketu zaposlenih kako biste provjerili svoje pretpostavke ili ih odbacili, a ne ulagati novac kompanije u nešto što nikome nije potrebno.
8.4.1.1 Metoda kafeterije
Metoda kafeterije- mogućnost individualizacije komponenti internog sistema podsticaja. U osnovi metode leži neka vrsta meni ʼʼ, u kojem se nudi osoblje poduzeća slobodan izbor određene usluge kao naknadu za rad.
Sve je to predviđeno budžetom kompanije. Zaposleni po želji mogu izabrati željenu vrstu usluge, kreirajući neku vrstu „menija“ i periodično ga ažurirajući u skladu sa svojim zahtjevima (slično kao i posjetitelji kafića).
Problem menadžmenta je povećanje efikasnosti sistema stimulacije rada bez dodatnih troškova ciljanim usmjeravanjem pruženih usluga na stvarne potrebe zaposlenih. Povećanje individualnog učinka kao rezultat takve politike treba očekivati od povećanja zadovoljstva poslom i spremnosti zaposlenih da savjesno obavljaju svoje dužnosti.
Povećava se i atraktivnost kompanije kao poslodavca. Kompanija dobija dodatne pogodnosti zbog smanjenja fluktuacije osoblja, priliva novih radnika, smanjenja izostanaka itd.
Princip slobodnog izbora u „kafe sistemu“ omogućava kontinuirano prilagođavanje brendiranih usluga individualnim, promenljivim potrebama potrošača i životnim planovima zaposlenih. Iz tog razloga, logično je pretpostaviti da ovaj sistem stimuliše lojalnost kompaniji i povećava interesovanje za rad u njoj na duže vreme.
Periodični odabir usluga od strane osoblja omogućava da se vremenom bolje procijene određene vrste poticaja, što u konačnici povećava njihovu efikasnost.
Prilikom planiranja i implementacije projekta prilagođavanja, kompanija mora donijeti niz važnih odluka, na primjer, u pogledu stepena učešća osoblja u određivanju kategorije i skupa usluga i učestalosti njihovog odabira, izračunatih cijena između stavki menija, vrsta i prilagođavanje strukture sistema elektronske obrade podataka, informacione politike u pogledu osoblja i dr.
Oblici stimulacije - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije „Oblici podsticaja“ 2017, 2018.