Затраты на профессиональное обучение. Как рассчитать рентабельность обучения персонала

Обучение сотрудника за счет работодателя применяется повсеместно. При этом предприятия тратят немалые средства, обучая персонал, повышая работников. В организациях проводится профессиональная подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям. Также может оплачиваться образование сотрудников в вузах. Как рассчитать расходы на обучение сотрудников в том или ином случае? Узнайте из нашего материала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

• Как оформить обучение сотрудника;
• Когда работодатель берет на себе расходы на обучение сотрудников;
• Как можно подтвердить расходы на обучение сотрудников;
• Как организовать учет расходов на обучение сотрудников.

Как оформить обучение сотрудника

Для того чтобы оформить обучение сотрудника, с ним нужно заключить ученический договор. Законом предусмотрено два вида ученических договоров, каждый из которых имеет свой предмет регулирования (ст. 198 ТК РФ). Работодатель вправе заключить с лицом, ищущим работу, ученический договор гражданско-правового характера, регулируемый нормами гражданского права. Заключается такой договор с гражданином, еще не работающим в компании. Если сотрудник на основании трудового договора уже трудится в организации, то работодатель может заключить с этим сотрудником ученический договор на профессиональное обучение и переобучение без отрыва или с отрывом от работы. В этом случае по отношению к договору трудовому ученический договор будет являться дополнительным и регулироваться будет нормами трудового законодательства ().

Давая направление на обучение сотрудника, работодатель сталкивается сразу с несколькими вопросами: как правильно оформить отношения сторон, можно ли будет списать затраты на обучение на расходы и другое.

В Трудовом кодексе указывается, что обучение сотрудников по инициативе предприятия можно разделить на три вида: профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации (ст. 197 ТК РФ). При этом под подготовкой понимается первоначальное профессиональное обучение сотрудников, ранее вообще не имевших профессии. Примером такого вида обучения может быть направление в финансовый вуз помощника бухгалтера, у которого при поступлении на работу имелись из документов об образовании только школьный аттестат.

Или взять, например, специалистов таможенного оформления. Согласно Таможенному кодексу РФ эти сотрудники обязаны каждые два года проходить обучение по федеральным программам повышения квалификации (п. 3 ст. 147 Таможенного кодекса РФ).

Когда работодатель берет на себе расходы на обучение сотрудников

Расходы на обучение сотрудников, их профессиональную подготовку, переподготовку учитываются у налогоплательщика наряду с прочими расходами, которые напрямую связаны с производством и реализацией (пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ). Согласование этих расходов проходит по требованиям, которые изложены в пункте 3 статьи 264 Налогового кодекса РФ.

Согласно ст. 264 НК РФ, разрешается вести учет обучения (расходов на обучение) сотрудников по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, профессиональной подготовке и переподготовке. Основным требованием, предъявляемым к учебному заведению, в котором будет проводиться обучение, является наличие соответствующей лицензии. Обучение в образовательном учреждении должно осуществляться на основе договора.

Важно!

В ст. 264 НК РФ отсутствуют прямые указания на то, что учебное заведение должно заключить договор именно с работодателем. Причем сам договор обязателен, а кто его заключил – поступивший на обучение сотрудник или сам работодатель – не столь принципиально.

Разрешено учитывать в прочих расходах на производство и реализацию затраты на обучение сотрудников, работающих в организации налогоплательщика на основании трудового договора. Либо обучение проходят не работающие в организации лица, которые заключили с предприятием обязательство, предусматривающее после окончания этого обучения отработку этими лицами на предприятии налогоплательщика не менее одного года. Значит, работодатель (предприятие или ИП) может учитывать расходы на обучение как собственных сотрудников, так и потенциальных, которые дали обязательство после завершения обучения трудиться на его предприятии.

Имеется ряд ограничений на включение в состав затрат некоторых расходов, которые сопутствуют обучению. Не признают расходами на обучение траты, связанные с организацией развлечений, отдыха или лечения, траты на содержание образовательных учреждений с выполнением для таких учреждений бесплатных работ или оказанием им бесплатных услуг (п. 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ). С этим вопросом тесно связаны общие требования к признанию расходов.

Налоговый кодекс РФ предусмотрел главное правило, которое позволяет учитывать произведенные затраты в составе расходов, уменьшающих налоговую базу, правило закреплено в ст. 252 НК РФ. Расходы должны иметь обоснование и документальное подтверждение.

Обоснованность предполагает, что расходы связаны с деятельностью, направленной на получение дохода. К примеру, предприятие может оплачивать обучение своих сотрудников иностранным языкам. Но если при этом полученные знания не применяются в деятельности предприятия, направленной на получение доходов, такие расходы на повышение квалификации сотрудников организация не вправе учитывать для целей налогообложения прибыли ().

Как можно подтвердить расходы на обучение сотрудников

Подтвердить расходы на обучение сотрудников можно с помощью следующих документов:

• договора с учебным заведением;
• приказа руководителя предприятия о направлении на обучение сотрудника;
• учебной программы образовательного учреждения, где указано количество часов посещений;
• диплома, сертификата или иного документа, с помощью которого можно подтвердить, что сотрудник прошел обучение;
• акта об оказании услуг.

Такие условия продиктованы финансовыми чиновниками (Письмо Минфина России от 28.02.2007 № 03-03-06/1/137, Письмо УФНС России по г. Москве от 19.08.2008 № 20-12/077572).

По условиям пункта 3 статьи 264 Налогового кодекса РФ, направлять на обучение можноштатных сотрудников предприятия. Или лиц еще не принятых в организацию, но в будущем потенциальных работников этой организации. Предприятие для учета расходов заключает с данными лицами предварительные соглашения о том, что оно обязуется подписать трудовой договор с каждым не позднее трех месяцев после окончания обучения. Но, согласно условиям такого договора, закончившие обучение сотрудники должны будут отработать на предприятии не менее одного года. В случае нарушения указанных условий учтенные расходы на обучение сотрудника за счет работодателя предприятие должно включить в нереализационные доходы.

Как проставлять коды ОКВЭД, оформляя обучение сотрудников

Коды ОКВЭД, в соответствии видам деятельности образовательных организаций, необходимо в обязательном порядке представлять в налоговую инспекцию.

Для обучения сотрудников могут применяться коды ОКВЭД, указанные в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности:

Раздел М «Образование», код 80.

Как организовать учет расходов на обучение сотрудников

Для того чтобы произвести учет расходов на учебный семинар, бухгалтер нужно располагать следующими документами:

• приказом руководителя о направлении на обучение сотрудника;
• договором с образовательным учреждением;
• копией лицензии, если образовательная организация российская или подтверждение соответствующего статуса, если образовательное учреждение иностранное;
• копиями документов, подтверждающих факт завершения сотрудником обучения (сертификата, диплома, аттестата или удостоверения и тому подобного);
• акта об оказанных услугах;
• документов об оплате.

Расходы на обучение сотрудников при УСН

При упрощенной системе налогообложения (УСН) принимаются к учету расходы, имеющие четкое обоснование, расходы, связанные с деятельностью, имеющей направленность на получение прибыли (пункт 2 статьи 346.16 и пункт 1 статьи 252 Налогового кодекса РФ). Поэтому, стоимость, к примеру, обучающего семинара можно учесть в расходах, только если своей тематикой семинар связан с трудовой деятельностью обучаемого. Например, оплата обучения сотрудника дизайну не будет считаться обоснованным расходом, если обучаемый работник трудится в должности продавца обуви. Тем не менее, рекомендуется оформить приказ о направлении работника на обучающий семинар (см. образец). И в приказе выделить, важность этого обучения для деятельности организации.

Следует отметить, что весь пакет указанных документов должен храниться не менее четырех лет после завершения сотрудником программы обучения (п. 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ).

• «Упрощенцы» правомочны отразить в налоговой базе при УСН расходы на обучение штатных сотрудников предприятия.
• Наличие соответствующей лицензии образовательного учреждения является одним из основных условий для принятия расходов.
• Если обучение сотрудника проводилось в интересах предприятия, то не нужно начислять НДФЛ и страховые взносы во внебюджетные фонды.

Читайте материалы

Некоторые тренеры стараются подробно описать содержание и методологию своей программы, подчеркивая необходимость тех или иных издержек. Указав все существенные факторы и подтвердив их значимость цифрами, вы сможете без труда решить, нужно ли вам проводить обучение, как именно вы будете его проводить – своими силами или привлечете к процессу специалистов извне. Вот лишь некоторые вопросы, которые вам необходимо решить.

Технические средства . Где будет проводиться обучение? Сможете ли вы организовать занятия в концеренц-зале? Если в процессе обучающимся понадобятся компьютеры, подключенные к Интернету, позаботьтесь о своевременном обслуживании программного и аппаратного обеспечения. Если обучение проводится в ночное время, подумайте о размещении сотрудников на ночлег.

Инструкторы . Каким образом вы планируете оплачивать их труд? По дням, по часам или по счету сторонней компании, предоставляющей вам специалистов? Планируете ли вы покрывать расходы на подготовительную работу? Оплачивается ли аттестация?

Обучающиеся . Сравните прибыль, которую приносит вам каждый отдельный сотрудник с предполагаемой прибылью по завершении процесса обучения. Окупятся ли ваши затраты? Готовы ли вы к тому, что вместо работы ваш персонал будет готовиться к занятиям, посещать презентации или семинары?

Методическое обеспечение . Какие материалы будут использоваться? Аудиозаписи и фильмы, книги? Каковы будут источники информации? Сколько вы планируете заплатить за доставку носителей? Если вы планируете использовать внутренние материалы, каким образом будет определяться их качество? Кто будет отвечать за их адекватность и своевременное обновление? Каким образом вы будете оплачивать эту работу?

Способы связи и маркетинг . Как подогреть интерес к обучению? Брошюры, листовки, почтовая рассылка, объявления на сайте – все это тоже стоит денег. Придется ли менеджерам тратить время на то, чтобы рассказать сотрудникам об обучении? Сколько времени будет потрачено на информационные собрания?

Возмещение затрат . Насколько велика фактическая выгода для компании? Сколько сотрудников вовлечено в этот процесс? Предусмотрены ли поощрения и взыскания в случае успешного или неудовлетворительного окончания обучения?

Существуют и менее очевидные проблемы.

Непредсказуемая траектория развития . Сколько времени займет прохождение всего курса? Каковы затраты на адаптацию и исправление потенциальных ошибок? Следует также помнить, что для производственных предприятий процесс обучения сотрудников с нуля может обернуться непредвиденными расходами.

Снижение производительности труда . Как много успели бы сделать ваши сотрудники, если бы им не приходилось отвлекаться от своих повседневных дел? Много ли прибыли он принес бы вашей компании? Возможно, он смог бы каким-либо образом усовершенствовать рабочий процесс или разработать новый продукт? Можно ли использовать его рабочее время более эффективно?

Обманутые ожидания . Некоторые организации ошибочно полагают, что корпоративное обучение способно избавить их от всех проблем, включая недостаточно высокий уровень корпоративной культуры. Разумеется, сотрудники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на повышение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице, однако для руководства это может означать прежде всего повышение затрат на содержание штата, поскольку агентства, проводящие тренинги, обычно используют самые дорогие материалы и наиболее сложные методы обучения.

Рассмотрев все вышеописанные пункты, вы сможете определить полную стоимость обучения и связанную с ним выгоду для компании.

Как правильно рассчитать ROI в обучении?

Когда кто-то из близких дарит коробочку конфет, то, невольно, мы начинаем предвкушать вкус этого лакомства. Но внешний вид весьма обманчив! К примеру, аппетитная ароматная конфетка может оказаться очень горькой на вкус. Внешне привлекательное лакомство приносит лишь разочарование.

С инвестициями в обучение происходит примерно такая же история. То, что мы видим, может оказаться не тем, что можно получить. Ситуация с конфетами довольно типична и понятна, поэтому никто не будет из этого делать большую трагедию. Но вот с ROI все намного серьезнее. Расчеты ROI служат важной основой для принятия серьезных деловых решений. В основу таких расчетов не должны входить какие-либо искаженные представления. Следует понимать, что ROI – это не какой-то определенный результат, а показатель, отражающий финансовые затраты на какой-либо проект и выгодность тех самых затрат для развития бизнеса. Этот показатель очень важен для проведения глубокого анализа, но он не может сам по себе выступать единым индикатором успеха.

Качество шоколада невозможно определить, изучая лишь упаковку, и, соответственно, только лишь по значению ROI нельзя оценить уровень производительности. Только эффективные решения могут помогать сотрудникам качественно выполнять свою работу и достигать отличных результатов. Чтобы подсчитать ROI, необходимо определить финансовую выгоду и улучшение результатов ведения бизнеса. В этом могут помочь деловые книги компании, так как они содержат ценную информацию обо всех денежных операциях. Если нет возможности использовать этот источник, то можно также воспользоваться оценочным методом анализа, при условии использования только проверенных данных.

Денежный источник:	Измерение результатов:
Финансирование, доходы, прибыль.	Маржа прибыли от увеличения дохода. Маржа прибыли от увеличения уровня продаж и различных услуг. Увеличение объемов финансирования от других источников.
Экономия и сокращение расходов.	1. Не связаны с финансированием, доходами и прибылью. 2. Расходы сокращаются благодаря улучшениям в различных сферах. Исправление и переработка – качественное улучшение. Оптимальное использование рабочего времени. Удерживание сотрудников и потребителей. Сокращение жалоб. Увеличения качества результатов. Уменьшение лишних расходов. Улучшения результатов бизнес деятельности.

С помощью формулы расчета ROI можно увидеть и понять, как проходит оценка производительности. Этот способ оценивания носит имя «Ложный ROI », так как он предполагает использование некоторых спорных оценочных решений.

(Чистая прибыль/Полный объем расходов)*100 = ROI

«Ложный ROI»

Сотрудники техподдержки, которые работали в одном из американских колл-центров, испытывали некие сложности, когда помогали клиентам решать вопросы об устранении неполадок в работе высокоскоростного Интернет-соединения. Менеджеры этого колл-центра, в сотрудничестве с отделом обучения, провели анализ потребностей своих подчиненных в обучении. Основной причиной увеличения количества жалоб от потребителей, которые обращались в колл-центр, был недостаток знаний и умений его сотрудников. Чтобы улучшить качество работы, менеджеры организовали специальный тренинг для сотрудников колл-центра. После этого, в течение месяца проводился персональный коучинг, который наблюдали опытные супервизоры. Затем менеджеры проанализировали полученные бизнес-результаты.

На обучение было потрачено 110 тыс. долларов. Чтобы определить улучшения в работе службы техподдержки, использовались наблюдения супервизоров и запись абонентских звонков. По истечению двух месяцев было отмечено уменьшение количества жалоб от клиентов. Чтобы определить ROI, необходимо выяснить, какие финансовые потери мог бы нести колл-центр из-за этих жалоб. Недавнее правительственное исследование показывает, что разрешение и обработка типичной жалобы от клиентов обходится в 595 долларов. Итак, в колл-центре количество жалоб сократилось на 30 в месяц, значит, компании, благодаря проведенным обучающим мероприятиям, удалось сэкономить 17 850 долларов. За год компания сможет сократить свои расходы на 214 200 долларов. Эти цифры помогают подсчитать ROI, который равен 95%.

ROI = (21200$ - 110$)/110$ = 0.947х100 = 95%

Полученное значение впечатляет, но для установления качества ROI необходимо провести более детальный анализ того, как это значение было получено. Что же на самом деле отражает качественный анализ ROI?

Даже при самом тщательном подсчете, возможны неточности и ошибки. Но если такие результаты служат основой для принятия важных решений, то лучше всегда ставить под вопрос качественную значимость показателя ROI. К сожаленью, практически невозможно учитывать все важные перемены и ложные интерпретации, но необходимо обязательно обратить внимание на следующие факторы:

• Причинно-следственное влияние.
• Финансовая выгода.
• Устойчивость результатов.
• Цена решения.

Изучив все эти факторы, можно проанализировать, как недостоверные данные повлияли на значительное преувеличение оценки ROI в компании Mountain Media.

Чтобы получит удовольствие от подаренных шоколадных конфет, недостаточно только рассматривать красивую коробку или просто съесть лакомство. Для полного наслаждения шоколадом важны также особые обстоятельства и испытываемые чувства.

Для разработки учебной стратегии необходимо учитывать следующие моменты:

• Анализ решений. Пример с шоколадными конфетами показывает, что для полного восприятия необходимо учитывать все факторы – чувства, вкус, окружение и обстоятельства. Для того, чтобы правильно определить эффективность полученного результата, нужно рассматривать его только комплексно, а в Mountain Media проанализировали только учебный компонент. На производительность может повлиять только комплексный подход, который должен состоять из коучинга, обучения и подкрепления.
• Другие факторы. Очень часто, когда можно наблюдать, казалось бы, картину улучшения результатов измерений, ситуация, на самом деле, оказывается совершенно противоположной. Такое происходит тогда, когда для анализа и измерения решений используются непроверенные или недостоверные данные, а также не учитываются внешние факторы. Чтобы определить причинно-следственное влияние, можно использовать следующие практические методы:
• Анализ тенденций.
• Работа контрольной группы.
• Проверенные оценки.

В течение двух месяцев решение Mountain Media использовалось в двух из трех колл-центров. Третий колл-центр получил это решение только на третий месяц. Если рассматривать этот колл-центр как контрольную группу для определения причинно следственной связи улучшений из-за внедренных решений, то необходимо отметить, что он обладает совершенно одинаковыми характеристиками с первыми двумя центрами. Проанализировав работу «экспериментальных» колл-центров выяснилось, что количество жалоб за месяц уменьшилось на 30. В «контрольном» центре число жалоб уменьшилось на 10, что свидетельствует о том, что существуют и факторы, которые не связаны с применением решения, но приводят к снижению жалоб. Поскольку эту информацию, полученную из контрольной группы, можно считать надежной, то можно также утверждать, что такие факторы присутствовали и в колл-центрах, в которых проводилось обучение. Сделав качественный анализ ROI можно смело говорить о том, что, благодаря внедренным решениям, количество жалоб снизилось не на 30, а на 20 в месяц.

Для величины ROI огромное значение имеет то время, на протяжении которого сохраняются полученные результаты. Делая оценку ситуации в Mountain Media, полученный результат попытались экстраполировать на год вперед. Это довольно ошибочное решение, так как оно совершенно не учитывает те изменения, которые могут происходить в течение года. Качественный анализ ROI предполагает, что снижение количества жалоб, в результате применения обучения, продлиться не 12, а 9 месяцев. В последнем квартале года потребители будут обеспечены новой технологией с опцией встроенной автоматической техподдержки, что, по мнению экспертов, поможет минимизировать количество звонков.

Одни и те же показатели имеют разную денежную ценность в различных организациях. Качественные показатели и маржа прибыли – надежные величины, которые хранятся во внутренних источниках компаний. Ценность таких показателей можно выяснить следующими способами:

• Новый показатель сравнивается с уже известным показателем, ценность которого определена.
• Использовать надежные исследования.
• Воспользоваться оценкой надежных экспертов.

Компания Mountain Media применила второй способ, когда использовала сумму в 596 $ из исследования, проведенного правительством. Но другие источники, которые заслуживают доверия, утверждают, что каждая жалоба обходится только в 400 $. Эта фактическая денежная разница серьезно искажает показатель ROI.

Ценность, которую несут подаренные шоколадные конфеты, намного выше, чем их цена, так как необходимо учитывать и время, потраченное на выбор подарка, и создание особой обстановки, в которой дарили конфеты. Учебные решения также требуют особых дополнительных расходов. Делая оценку в Mountain Media, эксперты взяли во внимание стоимость обучения, но совершенно не учли денежные средства, потраченные на оплату работы супервизоров. Коучинг, который проводился в течение 30 дней, увеличил стоимость обучения на 15 тысяч долларов.

В таблице представлено сравнение «Ложного расчета ROI» с результатом качественного анализа этого показателя.

Качественный анализ ROI	Ложный анализ ROI
Сокращение количества жалоб на 20. Эта цифра была получена в результате анализа работы «контрольной» группы.	Сокращение количества жалоб на 30. В основе лежит предположение, что на этот показатель повлияло внедренное обучение.
Результат сохраняется в течение 9 месяцев. Информация, полученная из надежных источников, свидетельствует о том, в течение 9 месяцев количество жалоб будет сокращаться.	Результат сохраняется в течение 12 месяцев. Предполагалось, что число жалоб будет уменьшаться в течение года.
На решение каждой жалобы необходимо потратить 400 $.	Решение каждой жалобы обходится в 595 $.
Стоимость обучения – 125 тыс. долларов.	Стоимость обучения – 110 тыс. долларов.
ROI – отрицательный, так как расходы превышают доход.	ROI=95%. Этот показатель значительно преувеличен, так как получен в результате не правильно проведенного анализа.

Всегда необходимо знать, откуда взяты данные, которые используются для различных анализов. Личные и деловые решения не должны основываться только на показателе ROI. Но многие консультанты и менеджеры очень часто делают именно так. Чтобы не запутаться в цифрах и различных подсчетах, необходимо знать всю правду о показателях ROI.

Как руководство рассматривает показатели обучения

Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.

Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.

Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.

Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.

На что идут деньги?

Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в 39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема необходимых инвестиций в обучение.

Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.

Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.

Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?

Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности, вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.

Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.

Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.

В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:

1. Какие показатели предоставляются вам сейчас?
2. О каких еще показателях вы хотели бы знать?
3. Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?

Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.

Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.

Вовлеченность генерального директора и показатели

Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.

Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных» и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.

Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.

Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.

Измерение эффективности тренинга по soft skills

Есть и другой вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. К примеру, в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение:

Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?

Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.

Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.

Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.

Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.

Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.

Обучение персонала - сфера управления персоналом, в которой решаются задачи приобретения первичных профессиональных навыков учениками, стажерами, получения новых знаний и навыков по применению передовых приемов и методов работы опытными сотрудниками, развития управленческих компетенций руководителей и т.д. По сути, обучение и развитие персонала создает приращение профессионально-квалификационной и компетентностной составляющей человеческого капитала, увеличивая его стоимость внутри организации и ценность на рынке труда.

Однако, повышая стоимость человеческого капитала и отдачу от его функционирования, обучение и развитие персонала требуют постоянных затрат. Так, по данным Росстата только промышленные предприятия тратили на эти цели в 2005 г. около 500 млн руб., в 2006 г. - 850 млн, в 2007 г. - более 1 млрд руб., а в 2008 г. затраты на обучение и повышение квалификации превысили 4 млрд руб. 141 ].

Поскольку затраты на обучение и развитие персонала составляют значительную долю затрат современных предприятий, их учет, анализ, планирование и оценка эффективности являются важными задачами управления персоналом.

Проблема анализа данных затрат связана с тем, что, с одной стороны, обучение и развитие персонала являются настоятельной необходимостью для организаций, поскольку прямо влияют на его конкурентоспособность, а с другой - эти затраты довольно сложно учитывать, определять эффект от обучения в денежном эквиваленте еще сложнее, и кроме того, отдача от обучения нередко может быть получена только в отдаленной перспективе.

Анализ затрат на обучение включает решение следующих задач:

• калькуляция затрат на проведение обучающих мероприятий;
• выявление дополнительных затрат, связанных с реализацией

функций обучения и развития системы управления персоналом;

• оценка экономических результатов обучения и развития;
• оптимизация затрат на обучение и развитие персонала.

Калькуляция затрат на проведение (внешних или внутренних) обучающих мероприятий включает оплату услуг внешних провайдеров, оплату труда преподавателей из числа собственных сотрудников (руководителей, наставников, специалистов), расходы, связанные с использованием технических средств обучения, изготовлением раздаточных материалов, затраты на выплату заработной платы работников, направляемых на обучение, и т.д.

Выявление дополнительных затрат, связанных с реализацией функций обучения и развития системы управления персоналом, включает определение доплат работникам за выполнение функций сотрудников, занятых в обучающих мероприятиях, оценки снижения производительности труда, когда во время их отсутствия работа не выполнялась, затрат на содержание штата кадровой службы (менеджеров по обучению), стоимостного выражения потерь от текучести, если обученный сотрудник уволился, не отработав оговоренный срок, и т.п.

Что касается затрат на работу с кадровым резервом, то здесь ситуация еще сложнее. Широко распространенная практика формирования кадрового резерва основана на привлечении большого числа потенциальных кандидатов на замещение руководящих должностей и предполагает регулярное проведение различных оценочных и обучающих мероприятий в течение длительного периода.

Пример 4.4

В крупной компании был сформирован бюджет на реализацию двухгодичной программы подготовки кадрового резерва, в который вошло 30 перспективных кандидатов на занятие руководящих должностей, в размере 1680 тыс. руб. (из расчета 28 тыс. руб. на одного резервиста ежегодно). В течение года после окончания программы получили повышение в должности два человека, еще двое были направлены в региональные представительства компании для участия в проектах по истечении трех лет. Фактически на их подготовку было затрачено 224 тыс. руб., что составляет только 13% от выделенного бюджета.

Зачастую сотрудники состоят в кадровом резерве три-пять лет, за это время их знания утрачивают актуальность, а мотивация к росту и развитию снижается. Но проблема заключается не только в этом. Утрата доверия к своему работодателю, разочарование из-за отсутствия реальных перспектив в данной организации, снижение энтузиазма по поводу своей работы могут быть оценены через продуктивность труда, абсентеизм и текучесть, причем последний показатель прямо и непосредственно указывает на передачу части человеческого капитала конкурирующей компании.

Оценка экономических результатов обучения и развития производится путем расчета показателей, представленных в табл. 4.4. Вопрос о том, какими должны быть экономические показатели обучения в успешной организации, не имеет однозначного ответа. По мнению специалистов-практиков, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания качества персонала на нужном уровне и его развития. Успешность компании сегодня нередко оценивается не только относительно ее финансового и имущественного положения, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала, поэтому показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании .

Пример 4.5

Стоимость одного курса обучения специалистов-технологов для компании Mr. Doors составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т.д. Заработная плата технолога в компании - около 170 руб./ч. Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 ч, технолог выполняет за 22 ч. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а затри месяца - 19 890 руб. .

Экономическая эффективность затрат на обучение и развитие может быть оценена, например, через следующие показатели:

• соотношение суммарных затрат на обучение персонала и финансовых результатов организации;
• рост производительности труда после обучения;
• снижение трудоемкости работ;
• снижение потерь, связанных с выпуском некачественной продукции (услуг);
• снижение затрат на компенсацию вреда здоровью работников из-за уменьшения количества случаев травматизма и заболеваемости на производстве;
• снижение уровня выплат за неотработанное время и др.

Оценка данных показателей может быть объективной только при

отсутствии выраженного влияния других факторов, например роста сезонного спроса на продукцию (услуги) компании, введения новой

Таблица 4.4

Оценка экономических результатов обучения персонала

	Показатель	Единицы измерения	Оценка
	Общее количество работников, прошедших обучение за отчетный период		Учетная информация
	Количество работников, прошедших обучение за отчетный период, по подразделениям и категориям персонала		Учетная информация показывает распределение численности работников, например, чаще других проходят обучение специалисты аппарата управления, инженеры
	Общий объем обучения	Дни, часы	Общее количество времени, затраченного на обучение персонала за год (квартал, полугодие). Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Объем обучения на одного сотрудника	Человекочас, человеко-день	Общий объем обучения за год (квартал, полугодие) / Среднесписочная численность персонала. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Дифференцированный объем обучения на одного сотрудника	Человекочас, человеко-день	Объем обучения на одного сотрудника, рассчитываемый по подразделениям (основное производство, аппарат управления) и по отдельным категориям персонала (рабочие, специалисты, руководители). Показывает распределенные трудозатраты по обучению
	Доля затрат времени на обучение в фонде рабочего времени		Затраты времени на обучение / Фонд рабочего времени (предприятия, подразделения, сотрудника). Показывает, какая часть эффективного фонда рабочего времени была потрачена на обучение
	Общая стоимость обучения		Общий объем обучения, умноженный на стоимость всех обучающих мероприятий. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Стоимость обучения на одного сотрудника		Общая стоимость обучения / Среднесписочная численность персонала. Оценка показателя имеет смысл при сравнении с другими предприятиями отрасли
	Дифференцированная стоимость обучения на одного сотрудника		Стоимость обучения на одного сотрудника по позразделениям и отдельным категориям персонала
	Стоимость одного дня (одного часа) обучения	Руб./день	Общая стоимость обучени / Общий объем обучения

	Показатель	Единицы измерения	Оценка
	Стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника	Руб./день	Стоимость одного дня (одного часа) обучения / Среднесписочная численность персонала
	Дифференцированная стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника	Руб./день	Стоимость одного дня (одного часа) учебного мероприятия на одного сотрудника по позразделениям и отдельным категориям персонала
	Доля затрат на обучение в себестоимости		Себестоимость / Общая стоимость обучения
	Доля затрат на обучение в выручке		Выручка / Общая стоимость обучения
	Доля затрат на обучение в прибыли		Прибыль предприятия / Общая стоимость обучения
	Соотношение затрат на обучение и фонда оплаты труда		Затраты на обучение / Фонд оплаты труда (предприятия, подразделения, сотрудника)
	Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения		Суммарные затраты на оплату труда всего персонала, прошедшего обучение за отчетный период
	Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения, на одного сотрудника		Суммарные затраты на оплату труда всего персонала, прошедшего обучение за отчетный период / общее количество обученных сотрудников
	Полные затраты на обучение		Общая стоимость обучения + Объем заработной платы, выплаченной работникам за период обучения + Командировочные расходы
	Текучесть персонала, прошедшего обучение		Количество работников, уволившихся в течение квартала, полугодия, года после обучения / Среднесписочная численность персонала

системы стимулирования труда, прихода в компанию новых руководителей и т.п.

Прямая отдача от затрат на обучение может быть измерена только для программ, имеющих непосредственное влияние на работу сотрудника. Однако даже когда обучение имеет совершенно конкретные цели, например, если для выполнения работы требуется неукоснительно следовать правилам техники безопасности, знать новые нормативные акты, применять новые приемы и методы изучения удовлетворенности клиентов компании, любой метод оценки отдачи будет давать искаженное представление о реальной ситуации, поскольку в перечисленных случаях никаких последствий для финансовых результатов предприятия не наступает.

Решения по оптимизации затрат на обучение и развитие персонала принимаются в случаях:

• низкой эффективности мероприятий, когда обусловленные обучением результаты не дают нужного эффекта - показатели труда не улучшаются или повышаются незначительно;
• затраты на обучение признаются высокими для текущей ситуации в организации - нет финансовых возможностей или они ограничены;
• объемы требуемого обучения постоянно высоки из-за необходимости регулярной подготовки работников или высокой внешней динамики персонала и др.

В последнем случае еще на этапе анализа необходимо учитывать, что отдача от обучения не всегда зависит от организации обучения или его эффективности. Если предприятие осуществляет свою деятельность на растущем рынке, оно длительное время находится в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. Не меньшее значение имеют особенности используемой рабочей силы. Например, в сфере торговли, строительства, страхования, розничных банковских услуг высокий внешний оборот персонала обусловлен тем, что в этих отраслях работают в основном молодые люди, готовые к постоянной смене работодателя из-за не вполне сформировавшейся системы трудовых ценностей и более высокой независимости, чем у людей зрелого возраста. Если организация вынуждена нести потери от текучести, она должна свести затраты по обучению персонала к минимуму. Это не означает отказ от обучения, речь идет о правильном распределении затрат.

Известно, что внешнее обучение всегда стоит дороже, чем организованное самим предприятием, по этой причине многие крупные предприятия имеют собственные корпоративные учебные центры, более того, такая практика позволяет не только гибко и обоснованно управлять затратами на обучение, но и получать от него большую отдачу. Однако большинство компаний для обучения своих сотрудников прибегают к услугам внешних провайдеров, что требует особенно внимательного подхода к выбору программ и оценке ожидаемого эффекта.

Пример 4.6

Руководство компании, занимающейся продажами автомобилей, приняло решение о прохождении тренингов по командообразованию и тайм-менеджменту для всех менеджеров-консультантов с целью повышения их лояльности и укрепления «корпоративного духа». Занятия для каждой из четырех групп сотрудников (по 12 человек в группе) проводились в тече-

ние полной рабочей недели. Общая стоимость обучения составила около 660 тыс. руб. По отзывам сотрудников (их отправляли на тренинги по приказу руководства в принудительном порядке), единственная мысль, которая не покидала их в течение всей недели: «Сколько автомобилей я мог продать за это время и сколько комиссионных я недополучил?»

• К промышленности относятся виды экономической деятельности «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды».

Планируем затраты на профобучение и личностный рост. Выявите, кого из сотрудников чему конкретно и где учить.

Конечно, выгоднее и проще принимать на работу таких специалистов, которых уже не требуется ничему учить. Но такое вряд ли возможно. Любая компания (чаще или реже) отправляет сотрудников на курсы или тренинги, оплачивая стоимость этих мероприятий. Сколько сотрудников Вы сможете обучить, сколько тренингов организовать, зависит от того, каких расходов это потребует и от выгоды, которую получит компания.

Поэтому необходимо заранее продумать, какое именно обучение и для кого из сотрудников потребуется, прикинуть стоимость, а самое главное – обосновать необходимость затрат, то есть показать, какую прибыль получит компания.

Шаг 1. Определяем, чему именно обучать

Если, к примеру, ваша компания сталкивается с недостаточной квалификацией новых сотрудников или планирует начать новые проекты, требующие применения других навыков и знаний, чем те, которыми обладают ваши работники, то Вам нужно делать упор на профессиональное обучение. В таком случае важно понять, какую именно категорию сотрудников нужно обучать – маркетинг или производственный отдел, инженеров или логистов, бухгалтерию или проектировщиков, департамент по управлению персоналом или службу обеспечения. Затем требуется решить, сколько человек направить на курсы или тренинги, а также чему конкретно их учить.

Пример

В компании «ПМ Стандарт», занимающейся разработкой систем электроснабжения, возникла необходимость провести профессиональное обучение специалистов по проектированию, инженеров и логистов. Необходимо было понять, чему именно учить. Посовещавшись с руководителями этих специалистов, генеральный директор и Директор по персоналу выявили то, с чем чаще всего возникают проблемы, и сформулировали тематику обучения. Для проектировщиков запланировали курс «Расчет таблицы селективности». Темы занятий для инженеров: «Программирование промышленных контроллеров», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками» и «Управление складами». Продолжительность каждого курса – две недели. Приблизительные затраты на все, включая оплату преподавателей, – 300 000 рублей.

Если же с уровнем профессионализма сотрудников в Вашей компании нет проблем, то, возможно, необходимы курсы по эффективному использованию рабочего времени либо по развитию лидерства, или тренинг, обучающий работать в команде. Только внимательно выбирайте программы. Их много, но не все могут отвечать целям, стоящим перед Вашей компанией.

Пример

Руководитель отдела персонала компании по производству автомобилей Сергей Н. включил в бюджет на обучение тренинги по командообразованию для менеджеров коммерческого отдела. На такой шаг HR-директора сподвигнула уверенность, что результаты отдела станут лучше, если сотрудники научатся работать слаженно. Большая часть тренингов проводилась на природе. Сотрудники были довольны. Однако результаты отдела практически не улучшились. Оказалось, что повышению производительности мешало не столько отсутствие командного духа, сколько неумение справляться с факторами риска, которые присутствуют в бизнесе и в коллективной работе. Эффект от обучения – практически нулевой, так как была некорректно подобрана программа. Она слишком далека от настоящих проблем в командной работе конкретных сотрудников.

Выбирая форму обучения, обдумывая программу и количество слушателей, анализируйте, как это согласуется со стратегическими задачами бизнеса, способно ли обучение, если не окончательно устранить, то по крайней мере нивелировать проблемы бизнес-процесса. Чтобы не запутаться, для каких специалистов и какое именно обучение необходимо, систематизируйте информацию и отразите в тематической таблице (см. таблицу 1). В таблице можно отмечать приоритеты тех или иных видов обучения для конкретных категорий сотрудников, а на следующих этапах – оценивать численность слушателей и объем требуемых знаний, а также выбирать соответствующие формы занятий.

Шаг 2. Решаем, кого обучать

Если потребности компании заключаются в том, чтобы улучшить лидерские качества, то это касается руководителей. Нужно лишь точно обозначить, каких именно – руководителей отделов или служб, либо топ-менеджеров. Кого из них надо обучить управленческим навыкам?

Пример

В компании, оказывающей IТ-услуги, провели оценку методом «360 градусов». Результаты показали: руководители подразделений не справляются с административными задачами. С руководителями провели интервью и выяснили причину. Они не всегда понимают, что программисты – специфическая категория сотрудников и управлять ими так же, как обычными офисными клерками, нельзя. Что же, менять всех руководителей? Руководство компании решило поступить иначе: провести обучение под рабочим названием «Как управлять IT-специалистами». Расходы быстро оправдались: руководители стали применять особые методы управления и сбоев в коммуникациях не стало, а главное, на учебу отправляли небольшие группы, что сэкономило время, деньги и улучшило качество самого процесса обучения.

Если компания испытывает недостаток в специалистах нужной квалификации, надо обозначить, кого из сотрудников отправить на курсы повышения квалификации. Не забывайте об особых категориях сотрудников, которые периодически нуждаются в профессиональном обучении. Например, наставники, внутренние преподаватели и аудиторы, а также специалисты важных отделов – продаж, взаимодействия с клиентами.

Шаг 3. Прикидываем расходы

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

Пример

– ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) $1000;

– ЗП (зарплаты преподавателей) $1000;

– ЗУ (зарплаты участников) $5700;

– НР (общие накладные расходы) $700.

Сопутствующие затраты:

– АУ (аренда учебного помещения) $50;

– УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) $1500;

– РП (расходы на питание) $500;

– РД (расходы на дорогу и проживание) $2500. Еще один показатель, который Вам понадобится,

– КУ (количество участников).

Предположим, их 25. Теперь рассчитываем затраты на тренинг на одного участника по такой формуле: (ЗТ + АУ + УМ + РП + РД + ЗП + ЗУ + НР) : КУ.

Получается: (1000 + 500 + 1500 + 500 + 2500 + 1000 + 5700 + 700) : 25 = $616. Общая сумма расходов, рассчитанная по этой же формуле – $13 400.

Стоимость обучения зависит также от формы занятий. Рассмотрим некоторые варианты. Открытые семинары и конференции – самые дорогие. Обычно организаторы указывают цены в расчете на одного участника, они колеблются в пределах от $50 до $2000 за один день обучения (если это семинар) или участия (если это конференция). Но Вам надо указать более-менее конкретные цифры в бюджете. Для этого запросите прайс-листы у нескольких бизнес-школ и других провайдеров обучающих услуг. Выберите наиболее оптимальный для вашей компании вариант и внесите стоимость обучения в бюджет. Не забывайте, что, если Вы направляете несколько участников от компании, организаторы семинара или конференции должны предоставить Вам скидку за обучение в группе. Размер затрат на корпоративные (закрытые) учебные мероприятия зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних (закрытых) учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов:

– по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;

– по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);

– внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда).

Если Вы, составляя бюджет на обучение, понимаете, что придется привлекать стороннюю организацию (бизнес-школу, консалтинговое агентство), Вам нужно запланировать расходы на это. Рассчитать их можно, проведя простой анализ рынка профессионального и бизнес-обучения. Если Вы просмотрите сайты провайдеров, то обнаружите, например, что в Москве стоимость одного дня учебного мероприятия колеблется от $400 до $2500. Если в каталоге бизнес-школы отсутствует необходимая тема или есть близкая тема, которую нужно скорректировать под Ваши требования, провайдер может сделать это. Но тогда он возьмет с Вас дополнительную плату. Ее размер обычно равен стоимости половины-одного дня учебы. Дополнительную плату за разработку тем и порядка обучения, а также за подготовку материалов и слайдов может запросить и внешний преподаватель. Вы сэкономите, если сможете ограничиться тем, что пригласите стороннего преподавателя (а не будете целиком заказывать весь процесс обучения сторонней компании). Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на московском рынке находится в диапазоне от $50 до $300. Но на эту сумму организация еще обязана начислить взносы в фонды – пенсионный, медицинского страхования и социального страхования.

Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий, внесите эти занятия в его график. Оклады штатных преподавателей (внутренних тренеров) колеблются от $500 до $1500 при нормативе учебной нагрузки до 10 дней в месяц.

Шаг 4. Составляем сводную таблицу расходов на обучение

Выше мы приводим, как она выглядит (см. таблицу 2) в компании численностью около 100 человек. Предполагается, что в компании работает один внутренний тренер с окладом 25 тыс. рублей в месяц, его загрузка – 100 дней тренингов в году.

Шаг 5. Защищаем бюджет на обучение перед руководством

Ваша задача – сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с руководством несколько документов:

1. Анализ внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Составьте таблицу (см. таблицу 3). Включите в таблицу расценки всех провайдеров, которые попали в поле Вашего зрения. Тогда будет понятно, почему Вы выбрали какого-то определенного провайдера, а самое главное, что Вы выбрали наиболее оптимальный вариант.

2. Список сотрудников, которых нужно будет обучить в следующем году. Этот список тоже можно представить в виде таблицы (см. таблицу 4). Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые необходимы исходя из целей компании.

3. Информация о том, чему и как обучают сотрудников конкуренты и другие компании в вашем секторе рынка. Хотя это и субъективный аргумент, но действенный. Если Вы представите руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, оно будет более лояльно относиться к тому, что Вы запланировали.

4. Выгоды, которые получит компания от обучения сотрудников. Несомненно, обучение – это издержки. Но важно, что компания может получить взамен потраченных денег. Покажите выгоды компании, подчеркивая причинно-следственную связь между занятиями и полученными на них знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов. Связь обучения и эффективности сотрудников можно изобразить в виде схемы (см. схему).

Наиболее востребованные формы обучения

Выделяют 10 форм:

– развитие стратегического управления компанией;

– управление проектами;

– повышение профессиональных качеств;

– управление кадровыми ресурсами;

– технологии проведения переговоров;

– управление рисками;

– информационные технологии;

– управленческий учет;

– работа с персоналом, в том числе навыки обучения и развития персонала;

– техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды;

– развитие лидерского потенциала.

Внимание!

Если Вы решаете задачу стабилизации кадрового состава компании, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях. Исследования динамики основных показателей деятельности предприятий показывают взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала: чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров.

Прямые и сопутствующие затраты

Прямые затраты – это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ), например, их копирования. Сопутствующие затраты – это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Внимание!

Стоимость учебного мероприятия, как правило, не должна зависеть от количества участников на занятиях. Если организация имеет лицензию на учебную деятельность, то оплата обучения по договору с ней не облагается налогами.

Совет

Заключайте договор профессионального обучения сотрудников только с такими организациями, у которых есть соответствующая лицензия. Лишь в этом случае Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль компании на стоимость обучения (подп. 1 п. 3 ст. 264 НК РФ). Если же у организации нет лицензии на обучение, а Вы хотите воспользоваться ее услугами, заключайте договор об оказании консультационных услуг . На их размер Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль независимо от того, есть лицензия или нет.

Расчет затрат на обучение проводится на примере предприятия ООО «ДИЗАЙН-Авто». ООО «ДИЗАЙН-Авто» -- текстильное предприятие по производству автомобильных тканей и трикотажных полотен, предназначенных для "изготовления обивок сидений", дверей, крыш и других деталей интерьера автомобилей, мебельных обивочных материалов, а также пошиву готовых изделий различного назначения.

Основой политики компании является удовлетворённость потребителей качеством производимой продукции. Использование современных производственных технологий позволяет выпускать автомобильные ткани, обивочные материалы, автомобильные чехлы, обивки автомобильных сидений и готовые изделия высокой степени прочности и комфортности, а также приятного тактильного восприятия.

Для повышения конкурентоспособности продукции и удовлетворения требований потребителей проводится добровольная сертификация независимыми органами по сертификации, которые, выдавая сертификаты соответствия на безопасность, подтверждают, что качество продукции, выпускаемой ООО «ДИЗАЙН-Авто» соответствует требованиям государственных стандартов и технических условий.

Одна из главных задач - обеспечить эффективную работу Фабрики, добиваясь последовательного снижения производственных затрат, повышения конкурентоспособности продукции. Руководство предприятия максимальное внимание уделяет модернизации производства, совершенствованию управления, в т.ч. управлению качеством продукции.

Принятая на предприятии Политика в области качества провозглашает, что стратегической задачей ООО «ДИЗАЙН-Авто» является выпуск конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям потребителя.

Для успешного решения этой задачи организация ставит перед собой следующие цели:

• - удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
• - освоение новых и сохранение завоеванных рынков сбыта на основе выпуска конкурентоспособной продукции;
• - улучшение качественных характеристик и расширение ассортимента продукции, пользующейся наибольшим спросом;
• - проведение планомерной модернизации оборудования и внедрение новых технологий.

Реализуя требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на заводе создана сеть, состоящая из 13 взаимосвязанных процессов:

• - два процесса менеджмента: процесс менеджмента качества и процесс менеджмента СМК;
• - девять бизнес - процессов: процесс планирования создания продукции; процесс, связанный с потребителем; процесс проектирования и разработки; процесс подготовки производства; процесс закупок; процесс производства; процесс мониторинга, контроля и испытаний продукции; процесс управления устройствами для мониторинга и измерений; процесс хранения и отгрузки готовой продукции;
• - два обеспечивающих процесса: процесс управления персоналом и процесс управления финансами

За годы существования на предприятии сложилась определенная кадровая политика: систематически проводится обучение персонала на всех уровнях от руководителя до рабочего; организовано наставничество; завод обучает молодых специалистов в высших учебных заведениях по профессиям, востребованным в производстве; для подтверждения компетентности проводится аттестация персонала.

Политика руководства в области качества основывается на следующих принципах:

• 1. Повышение качества продукции - дело каждого работающего на ООО «ДИЗАЙН-Авто» от рабочего до генерального директора.
• 2. Работа над качеством продукции должна вестись постоянно, комплексно и результативно как в техническом, так и в экономическом отношениях.
• 3. Система менеджмента качеств должна быть действенным механизмом, обеспечивающим управляемость процессов поддержания, обеспечения и улучшения качества соответственно на стадиях разработки, производства и обслуживания.
• 4. Затраты на качество продукции должны быть оптимальны, с учетом интересов предприятия и потребителей.
• 5. Материальное благополучие каждого работника, участвующего в обеспечении качества выпускаемой продукции, должно находиться в прямой зависимости от результатов его труда.
• 6. Предприятие должно добиваться доверия у потребителей продукции и удерживать репутацию надежного партнера.

Достижение намеченных целей обеспечивается:

• - приоритетным решением проблем качества в различных направлениях деятельности акционерного общества;
• - соответствием требованиям и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества, разработанной в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• - четким определением ответственности за качество (продукции, процессов, СМК);
• - взаимодействием на постоянной основе с поставщиками материалов, оценкой их надежности;
• - направление работ на предупреждение возможных несоответствий, а не на их устранение;
• - постоянным обучением и повышением профессионального уровня руководства и персонала, в т.ч. в области качества.

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности. Поэтому обучение должно развеять частые заблуждения, такие, как:

• 1) повышение качества касается только производственной продукции;
• 2) повышение качества - это очередная компания;
• 3) ответственность за качество несет служба контроля или служба обеспечения качества;
• 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима для решения проблем качества с учетом этих особенностей.

Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

• 1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.
• 2. Ознакомление с истиной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.
• 3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения. маркетинговый рынок персонал
• 4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.
• 5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий специалистов. Поэтому обучение проводиться на трех уровнях:

• - руководители высшего уровня;
• - руководители среднего звена;
• - руководители низшего уровня.

Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение руководителя, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые признаны развивать сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению зависит от опыта, накопленного в организации.

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.

Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры. Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

Обучение руководителей низшего звена.

Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Учебная программа должна предусмотреть проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Необходимо наряду с традиционными ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неизбежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Поскольку предприятие начинает реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в которых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынешний управленческий аппарат и работников предприятия, так и на новых работников и новых руководителей. На заводе разработан план по обучению персонала, в котором спроектирована программа учебных семинаров обучения по системе менеджмента качества. В результате работа по обучению кадров, по вопросам обеспечения качества, стала носить системный характер.

Первая учебная программа реализуемая на ООО «ДИЗАЙН-Авто» отвечает специальным требованиям подготовки и переподготовки кадров, предъявляемым различными функциональными подразделениями. В таблице 1 приведен перечень программ на ООО «ДИЗАЙН-Авто»

Таблица 1 - Перечень учебных программ подготовки специалистов по системам менеджмента качества

	Тематика обучения	Подготовка специалистов (кол-во часов)	Переподготовка специалистов (кол-во часов)
	Подготовка высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества
	Подготовка кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

ООО «ДИЗАЙН-Авто» проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. Служба качества совместно с отделом подготовки кадров обеспечивает подробное изучение учебных материалов: оформление плакатов, информационных стендов выполненное с юмором непосредственно самим персоналом подразделений, учебные игры, фотографии "Как было" и "Как стало", подготавливает перечень рекомендуемой литературы, предоставляет помещение для занятий. Служба качества ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В службе качества имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях.

Руководство Фабрики считает, что администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов. Вместо этого необходимо создать атмосферу, при которой люди работают вместе, помогают друг другу и каждый из них старается выполнить работу хорошо и осознает, что и почему он делает. Фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником. Следует учитывать, что при осуществлении всех вышеописанных шагов возникли и трудности.

Основным камнем преткновения стал человеческий фактор. Очень тяжело было изменить сознание людей, объяснить им, что можно и нужно жить и относиться к работе иначе, что обучение по вопросам обеспечения качества - это непрерывный процесс. Руководству приходиться решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение. В таблице 2 представлена информация об обучении персонала в области менеджмента качества.

Таблица 2 - Численность сотрудников, прошедших повышение квалификации с 2006 по 2008 гг.

На основании таблицы 2 видно, что в 2006 г. на курсах повышения квалификации обучалось 140 чел., в 2007 г. - 83 чел., а в 2008 г. - 70 чел. Таким образом, в 2007 г. численность обучающихся снизилась на 57 чел. и составила 59% по сравнению с уровнем 2006 г. В 2008 г. численность обучающихся снизилась на 13 чел. и составила 84% от уровня 2007 г. По данным таблицы видно, что на предприятии реализовывается процесс улучшения деятельности подготовки и переподготовки кадров, так как численность обучающихся с каждым годом снижается. Процесс профессионального развития становится постоянным, специалисты в рамках самой деятельности и на специальных курсах получают новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Таблица 3 - Повышение квалификации специалистов в 2008 г.

В 2008 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 30 чел. из числа руководителей и специалистов, что составляет 23,1% от общей численности руководителей и специалистов управления.

Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества.

Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет - 16 чел, что составляет 12,3% от общей численности работников данной категории. План по обучению не выполнен, так как 3 специалиста не повысили квалификацию по производственной необходимости.

Из числа руководителей и специалистов на сегодняшний день обучаются в высшем учебном заведении 13 человек, что составляет 9,8% от их общей численности.

Группа по кадрам и служба качества работает в тесном контакте с каждым подразделением управления. Все заинтересованы в постоянном повышении квалификации работников, потому что только от четких и грамотных действий работников зависит эффективность и производительность труда.

Число рабочих квалифицированного труда, не проходивших повышения квалификации в течении последних 3-х лет - 123 чел., что составляет 33,2% от общей численности рабочих квалифицированного труда.

Таблица 4 - Курсы повышения квалификации рабочих в 2008 г.

Наряду с повышением квалификации руководителей и специалистов, проводится работа по профессиональному обучению рабочих в учебно-курсовых комбинатах, согласно утвержденным графикам.

Из числа рабочих заочно обучаются в высших учебных заведениях 26 человек. В средне-специальных учебных заведениях- 4 чел.

Таким образом, за период 2006-2008 гг. общее количество численности сотрудников снижается, в целом численность обучающихся снизилась на 70 чел. по отношению к уровню 2006 г. Среди категорий персонала, численность работников обучающихся среди специалистов и руководителей снизилась по сравнению с 2006 г. на 24 человека, а среди рабочих на 46 чел. Очевидно, что курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества, чтобы сотрудники предприятия, ознакомившись с системой обучения, поняли, что это именно то, чего им не хватало. Она позволяет увидеть, в чем ошибались и чего не учли в начатой работе и, самое главное понять, что делать дальше. Уяснить, что система обучения по вопросам управления качеством - это основа для реального, не ради сертификата на стене, всеобщего управления на основе качества, что это методически осмысленная система, опирающаяся на передовой зарубежный и отечественный опыт.

Оценка потребности в обучении персонала.

Руководством компании ООО «ДИЗАЙН-Авто» в стратегическом плане по управлению персоналом был разработан график обучения по системам менеджмента качества. В таблице 5 представлены данные о количестве обучающихся на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

Таблица 5 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

На основании табл. 5 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на курсах повышения квалификации среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 15 чел. А план обучения среди рабочих перевыполнен и в 2009 г. (среди рабочих обучилось 18 чел.). В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей остается стабильным (3 чел.), в 2010 г. среди специалистов планируется обучить 17 чел., а в 2011 г. - 19 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 20 чел., а в 2011 г. - 22 чел. В таблице 6 представлены плановые данные о количестве обучающихся на семинарах по направлению "Система менеджмента качества".

Таблица 6 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на семинарах за период 2009-2011 гг.

На основании табл. 6 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на семинарах среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 25 чел (план перевыполнен на 2 чел.). А план обучения среди рабочих недовыполнен и в 2009 г. среди рабочих обучилось 30 чел.

В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей - 6 чел в 2010 г., 8 чел. в 2011 г.. В 2010 г. среди специалистов планируется обучить 28 чел., а в 2011 г. - 30 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 32 чел., а в 2011 г. - 36 чел. Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценки специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2010 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества". Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.

Для обучения персонала будет временно привлечен специалист по обучению из сторонней компании. Продолжительность программ обучения в среднем для всех категорий работников составляет 84 часа.

На предприятии имеется большой конференц-зал на 80 человек, соответственно дополнительное помещение не требуется.

Общие расходы на организацию курса обучения составляют расходы на амортизацию необходимого оборудования, расходы на электроэнергию, заработная плата тренера и канцелярские расходы.

Расходы на оборудование помещения.

Эти расходы устанавливаются исходя из первоначальной стоимости оборудования (табл. 7).

Таблица 7 - Первоначальная стоимость оборудования

Рабочих дней в год: 24,5 дней/мес. * 12 месяцев = 294 дня.

Расходы на 1 день составляют: 162 300 руб./ 294 дня = 552 руб.

Обучение проводится в течение 21 дня, следовательно расходы на оборудование помещения на время тренинга составляют

З о = 552 руб. * 21 день = 11 592 руб.

Расходы на электроэнергию.

· Расходы на освещение помещения

В помещении установлено искусственное освещение и представляет собой систему ламп мощностью 36 Вт и световым потоком 3 700 люмен. Необходимое число ламп рассчитывается по формуле:

П 1 = С*z*E*F/(n*?), где

П 1 - световой поток одной лампы/ светильника (3 700 лм.);

Е - принятая освещенность (350 лк.);

F - площадь, подлежащая освещению (120 м 2);

С - коэффициент запаса (1,3);

Коэффициент использования (0,45);

z - коэффициент, учитывающий неравномерное распределение освещенности по помещению (1,2);

n - число ламп в помещении.

Так, необходимое количество составляет: n = 1,3*1,2*350*120/(3 700*0,45) = 40 ламп.

Рассчитаем, сколько энергии потребляет 1 лампа мощностью 36 Вт в месяц:

W=36 Вт * 5 часов *21 день /1000 = 3,78 кВт/ч

Исходя из этого, рассчитываем затраты на освещение всего помещения в месяц:

З эл1 = n* W* С эл;

З эл1 = 40*3,78 *1,88 = 285 руб./ мес.

· Расходы на эксплуатацию компьютера и прочей техники рассчитываем по формуле:

З эл2 =(М к + М пр + М зв)/1000 * t сут * t раб *С эл, где

М к - мощность компьютера (350Вт);

М пр - мощность проектора (180 Вт);

М зв - мощность звуковой аппаратуры (100 Вт);

t сут - время работы компьютера в сутки (5 часов);

t раб - число рабочих дней помещения в месяц.

З эл2 = (350 +180 + 100) /1000*5*21*1,88= 125 руб./мес.

Таким образом общие затраты на электроэнергию составляют:

З эл =З эл1 +З эл2 = 285+ 125 = 410 руб./мес.

Расходы на канцтовары.

Канцелярские товары закупаются предприятием по оптовым ценам.

Таблица 8 - расходы на канцтовары

З кт = 400 + 140 = 540 руб./ мес.

Расходы на заработную плату.

В среднем заработная плата тренера по обучению персонала в г. Тольятти составляет 12 000 рублей.

З зп = 12 000 руб./мес.

Расходы на Интернет.

За пользование сетью Интернет в месяц предприятие выплачивает 500 рублей за одну абонентскую линию.

З инт = 500 руб./мес.

Общая сумма затрат на организацию обучения представлена в табл. 9.

Таблица 9 - Общие расходы на организацию курса обучения

Так как программа обучения составляет 84 часа, то затраты на 1 час обучения сотрудников составляют 290 рублей.

Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:

З О = О * Ч О * С О,

где З О - затраты по обучению, руб.;

О - количество обучающихся, чел.;

Ч О - количество часов на обучение, час.;

С О - стоимость одного часа обучения, руб.

Стоимость одного часа обучения составляет 190 руб.

← Вернуться