Диверсификация — это что и зачем она нужна!? Что такое диверсификация.

Диверсификация производства - одна из самых сложных форм развития концентрации. Она означает одновременное развитие не связанных друг с другом видов производства и услуг, расширение номенклатуры и ассортимента производимой продукции в рамках одной компании, концерна, предприятия, фирмы.

Диверсификация выражает процесс расширения активности предприятия, которое использует собственные накопления не только для поддержания и развития собственного бизнеса, но и для направления их на освоение новых видов продукции, создание новых видов производств и оказание всевозможных услуг .

В результате диверсификации производства предприятия превращаются в сложные многоцелевые комплексы, включающие производства, зачастую выпускающие продукцию и оказывающие услуги совершенно разного назначения и характера. Диверсифицированным считается предприятие, когда более 30% общего объёма продаж приходится на товары и услуги, не связанные с основной деятельностью предприятия.

В условиях перехода страны на рыночные отношения актуальность диверсификации производства на предприятиях резко возрастает. Это связано со стремлением хозяйствующих субъектов, в первую очередь промышленных предприятий, обезопасить себя от банкротства и получить максимальную прибыль.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Сосасоlа и др.) широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому ее могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Диверсификация производства способствует:

Большей выживаемости любого хозяйственного субъекта в условиях рынка;

Более полному использованию ресурсов предприятия;

Наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами;

Проведению антимонопольной политики.

Многие промышленные предприятия оказались в сложном экономическом положении только из-за того, что своевременно не осуществили диверсификацию производства. Но из этого не следует делать вывод, что диверсификация является панацеей от всех бед .

Непродуманная и экономически не обоснованная диверсификация может ещё в большей мере усугубить финансовое положение любого промышленного предприятия.

Диверсификация производства зависит от многих факторов, прежде всего от типа производства. Для наших условий диверсификация производства наиболее эффективна, если она осуществляется на основе комбинирования производства.

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще считается, что диверсификация назрела если:

сужаются возможности развития текущего бизнеса;

диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров или упрочнения конкурентного положения;

можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;

диверсификации в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;

у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

При разработке стратегии диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:

Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.

Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры.

Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании.

Вероятность получения дополнительного дохода возрастает если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда).

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям .

Имеются два главных типа диверсификации :

– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Родственными (связанными) считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме – способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие.

Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.

Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того е порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации. Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности .

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения.

Зачастую при диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают .

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ:

предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.

чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Недостатки неродственной диверсификации:

чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;

теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный потом прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-либо причинам предпочитают инвестировать в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификации диктуется исключительно соображениями прибыли .

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы. В связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о том, сколькими подразделениями он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

Таким образом , диверсификация производства способствует большей выживаемости любого хозяйственного субъекта в условиях рынка, более полному использованию ресурсов предприятия, наиболее полному насыщению рынка необходимыми товарами и услугами, проведению антимонопольной политики, что может помочь предприятию в кризисной ситуации.

Необходимость в диверсификации бизнеса возникает не от достатка и успешности компании. Финансовые проблемы - самая частая проблема, с которыми сталкиваются компании. Каждый собственник бизнеса должен ориентироваться в этой тематике для того, чтобы вывести свою компанию на более высокий финансовый уровень.

Диверсификация бизнеса как способ увеличения прибыли

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

На сегодняшний день любой заинтересованный предприниматель ищет способы роста для своего бизнеса и увеличения оборотных средств. Для того чтобы бизнесу комфортно было существовать в условиях кризиса, необходимо развивать разные сферы деятельности, т.е. провести диверсификацию бизнеса. Прежде чем принять решение о диверсификации бизнеса, нужно обозначить цели, стратегии, всевозможные риски и объем привлеченных ресурсов. Если для компании возникают препятствия в освоенной ей отрасли, то есть смысл рассмотреть возможность внедрения процесса диверсификации бизнеса.

Как правило, барьеры возникают у компаний, которые уверенно развиваются в отрасли, имеющей медленное развитие, т.е. возникает противоречие темпов развития между компанией, представляющей сильного конкурента в определенной отрасли рынка, и между медленно развивающейся этой же отраслью рынка.

В таком случае необходимо принять решение о вложении средств из освоенной предприятием отрасли в смежную деятельность компании.

Параллельно с принятием решения о диверсификации бизнеса, нужно определить ее вид, охват и размер денежных вливаний, требующихся для ее реализации. Необходимо разработать план действий и решить, каким видом бизнеса заниматься, в каких объемах вкладывать денежные средства, расширять бизнес в одном или нескольких направлениях, работать ли в нескольких малых формах предпринимательской деятельности.

Проведение экспертизы планируемых мероприятий имеет большое значение для расширения бизнеса. Необходимо провести оценку прибыльности инвестиций сфер предпринимательской деятельности, которыми компания хочет заниматься. Желательно провести анализ деятельности компаний-конкурентов, а также определить сроки получения доходов от видов диверсификационной деятельности.

Ни быстрый рост, ни популярность готовой потребительской продукции не могут являться основными причинами, приводящими к диверсификации. Вероятнее всего, прийти к положительному решению о диверсификации бизнеса поможет уверенность в получении значимого долгосрочного дохода от инвестируемых денежных средств. Безусловно, расширение бизнеса в новые отрасли деятельности потребуют немалых вложений инвестиций, но объем таких вложений не должен дестабилизировать экономическое положение функционирующей компании, в противном случае уменьшается потенциал роста и, в соответствии с этим, сокращается рентабельность вложений. Диверсификация бизнеса должна быть приемлемо доступной для компании с экономической точки зрения.

6 правил выбора партнера, который обеспечит рост продаж при диверсификации бизнеса

Плюсы и минусы диверсификации бизнеса

Диверсификация бизнеса может идти в двух направлениях.

Диверсификация производства, то есть увеличение ассортимента, осваивание новой продукции, новых методов производства, с целью увеличения доходности компании, ее эффективности и недопущения банкротства.
Вложение денег в различные типы активов для того, чтобы снизить до минимума всевозможные риски, например: в ценные бумаги, в основные средства и т.д.

Большая часть фирм, относящихся к субъектам малого и среднего предпринимательства, идут по первому направлению диверсификации бизнеса, т. е. развивая новые направления деятельности, при этом укрепляя существующие направления бизнеса. До того как руководство компании примет решение о диверсификации, немаловажно разобраться в ее положительных и отрицательных аспектах.

Основные достоинства диверсификации:

она способна помочь компании уцелеть на протяжении длительного времени;
она дает компании возможность увеличить ассортимент товаров или услуг;
она обеспечивает финансовую синергию и служит для результативного применения излишка ресурсов.

Но у диверсификации есть и минусы:

для успешности ведения бизнеса диверсификацию нужно проводить в крупных масштабах;
сотрудники компании могут не обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для того, чтобы результативно заниматься производством новой продукции;
необходимость вложения существенных финансовых вложений в новое производство;
диверсификация является приростной стратегией, т. к. для извлечения прибыли потребуется время. Для того чтобы оценить все возможности фирмы и ее риски, следует нанять аудитора или профессионала, который бы провел независимую оценку подготовленности фирмы к диверсификации.

Виды диверсификации бизнеса

Диверсификация производства

Диверсификация производства - это одновременное формирование не связанных друг с другом разных видов производств, значительное увеличение ассортимента и номенклатуры всей продукции компании, возможность переориентации текущего рынка сбыта.
Развитие стратегии диверсификации бизнеса основывается в необходимости увеличения эффективности производства для того, чтобы получить финансовую выгоду и не допустить банкротства, при этом предприятие будет представлять собой комплекс с разно отраслевыми подразделениями.

Диверсификация рисков

Необходимо обдуманно распределять вложения, при этом не забывать учитывать существование разнообразных финансовых инструментов. Для того, чтобы диверсифицировать риски, нужно использовать как однотипные финансовые инструменты (например, акции разных предприятий), так и разные финансовые инструменты (акции, облигации).

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация - процесс расширения ассортимента тех товаров/работ/услуг, которых не было в существовавшей до диверсификации номенклатуре. Диверсификация и продукции, и услуг предполагает увеличение ассортимента путем производства новой продукции или услуги, заранее ориентированной на новый рынок сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности считается неким переходом от односторонней производственной деятельности предприятия, занимающейся выпуском одного вида продукции, к многопрофильному производству с расширенной номенклатурой товаров.

Бизнес в развивающихся странах: стратегии выхода на зарубежный рынок

Какая стратегия диверсификации подойдет вашей компании

Компания на основе диагностики своего финансового положения принимает решение о диверсификации бизнеса. После того как решение принято, необходимо определить: вложение ресурсов в диверсификацию, возможности рынка (новые сферы деятельности), направление диверсификации. Затем необходимо разработать план диверсификационных мероприятий и провести контроль его реализации. Можно выделить следующие стратегии диверсификации бизнеса/

1. Проникновение в новые сферы деятельности.

Самым распространенным действием считается приобретение компании в собственность, которая занимается иной сферой деятельности. Такая фирма изначально обладает собственными технологиями, определенным опытом деятельности, организованными взаимосвязями с поставщиками.

Сложно и трудно создать новое предприятие на основе старого, т. к. это требует финансовых вложений в производственные мощности, в привлечение новых профессиональных сотрудников, а так же в налаживание взаимосвязей с поставщиками и покупателями.

Создание такого совместного предприятия из нескольких самостоятельных бизнесов дает возможность совместно объединить материальные ресурсы, практику управления, и при этом эффективно противодействовать конкуренции. Такие компании выгодно создавать, используя иностранные инвестиции, чтобы преодолеть импортные квоты и быть независимыми от государственных и общественно-политических интересов.

Стратегия направленности только на одну сферу деятельности возможна лишь на первой ее стадии развития - стадии финансового роста. Позже минимизирование рисков потребует перехода в отраслевую диверсификацию, при этом хороший результат дает занятие позиций в отраслях не связанных друг с другом.

2. Родственная (связанная) диверсификация.

Такой вид стратегии диверсификации бизнеса осуществляется в предпринимательство с похожими циклами производства и функционирует по принципу стратегического подхода. В связи с тем, что производственную базу используют совместно, происходит уменьшение производственных издержек. Можно выделить три подвида родственной (связанной) диверсификации:

горизонтальный (производство продукции связано на технологическом и маркетинговом уровне с товаром, который производили первоначально);
вертикальный (производство новой продукции, не связанной с прежним товаром, осуществляется для уже имеющихся потребителей);
конгломеративный (производство продукции, не связанной с базовой сферой деятельности предприятия, которая никогда не реализовывалась на ее рынке сбыта).

Соответствие стратегий объединенных предприятий является главным условием диверсификации бизнеса и основой высокой способности компании к конкуренции. Такое стратегическое соответствие касается маркетинга, производства и управления. Маркетинговое соответствие подразумевает совокупность территорий, каналов поставок и реализации, рекламную деятельность и т. д. Производственное соответствие предполагает схожесть технологий и производственной базы. Управленческое соответствие заключается в единой концепции руководства и обучения.

В качестве примера рассмотренной стратегии можно привести фирму Gillett, производящую мужские и женские станки для бритья, лезвия, канцелярские товары, батарейки Duracell.

3. Неродственная (несвязанная) диверсификация.

Такая стратегия отражает экономический подход, способность выхода на новые рынки, с целью повышения рыночной цены акций предприятия. Приобретаются фирмы, занимающиеся производственной деятельностью в любых областях бизнеса, при этом стратегическое соответствие не представляет значимой важности, а главным критерием выбора является потенциальный доход компании.

Такого рода стратегией руководствуется компания Walt Disney, основные направления деятельности которой:

экскурсии в Disneyland;
кинофильмы;
мультипликационные фильмы;
видеофильмы;
тематические парки;
радио- и телевещание;
театральные спектакли;
курорты;
студии звукозаписи;
издание книжек и журналов;
сеть розничных торговых точек.

4. Исключение и ликвидация компаний.

Такие меры применяют корпорации для предприятий, не имеющих стратегического соответствия с другими сферами деятельности, или в связи с тем, что компания становится неинтересной для вливания в нее инвестиций. Корпорация продает такую компанию или выделяет в самостоятельную, не зависящую в финансовом и управленческом отношении. Например, компания PepsiCo из своего состава была вынуждена исключить группу ресторанов, которые впоследствии стали ее независимым подразделением. PepsiCo приобрела при этом возможность плотно заниматься своей основной деятельностью - производством безалкогольных напитков.

Ликвидация – это прекращение деятельности предприятия, приносящего убытки. Конечно, решение о ликвидации компании является крайней мерой, но это все же лучше, чем начинать процесс банкротства. Таким образом, диверсифицированная компания путем ликвидации одного из бизнесов, гарантирует лучшие условия деятельности для других.

5. Перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации.

Этот вид стратегии диверсификации бизнеса используется для всеобщего «оздоровления» корпорации, если усугубляется ее финансовое положение из-за экономического спада или из-за обременения долгами. Стратегия ориентирована не на ликвидацию компаний, не приносящих прибыль, а на формирование определенных условий для увеличения их доходности.

Изменения вносятся, как правило, в те отрасли бизнеса, которые наиболее привлекательны в финансовом плане, и если уменьшение их доходности носит кратковременный характер. В таком случае нет смысла ликвидировать предприятие. Когда корпорация сокращает количество компаний, слабо влияющих на совокупный доход, это позволяет ей сконцентрироваться на сферах деятельности, приносящих наибольшую прибыль.

Используя процесс реструктуризации в диверсификации бизнес-деятельности корпорации, это приводит к ее радикальному преобразованию. Ликвидируя не приносящие прибыль организации и создавая новые перспективные компании, корпорация приобретает возможность завоевать крепкую позицию среди конкурентов.

В 1995г. корпорация Hanson состояла из компаний, занимающихся производством башенных кранов, кирпичей, асфальта, камней, сигарет, пива, спортивных тренажеров и др. В 1997 г., после проведенной реструктуризации, Hanson стала фирмой, производящей щебень, кирпич, цемент и башенные краны. Другие отрасли производства стали существовать в виде самостоятельных предприятий.

6. Международная, мультинациональная, глобальная диверсификация.

Главное в международной диверсификации - это расширение бизнеса в сторону рынков иностранных государств. В таком случае, необходимо приложить максимум усилий при разработке стратегии по определенным сферам деятельности с вариативностью для каждой страны.

Управление мультинациональной корпорацией потребует координации в деятельности предприятий, занимающихся бизнесом в разных отраслях и государствах. Но диверсификация бизнеса в глобальные сферы деятельности с применением сходных технологий дает большие преимущества.

Компании, берущие ориентир на развитие, завоевывают выгодные позиции на национальных рынках различных государств. Международная диверсификация представляет собой выход на единственный иностранный рынок, мультинациональная диверсификация - на несколько иностранных рынков, а глобальная - от 50 и более рынков разных государств.

В качестве примера приведем 5 крупнейших мультинациональных корпораций, работающих на 150-200 иностранных рынках:

Nestle - продукты питания, напитки, молочные продукты, кондитерские изделия, шоколад, корма для животных, фармацевтическая продукция;
Samsung – электронные приборы, машиностроение, медицинские центры, гостиничные комплексы, тяжелая промышленность, изготовление одежды, автопромышленность, спортивные комплексы и т. д.;
Sony – студии звукозаписи, страховые компании, услуги финансирования, кинокомпании, производство игровых приставок, телевизоров, цифровых камер и т. д.;
Philip Morris - табачные изделия, пиво, пицца, сыры, сухие завтраки и т. д.;
Siemens - медицинское спецоборудование, услуги финансирования, информационные и коммуникационные товары и услуги, электрогенераторы, полупроводники, промышленные двигатели и т. д.

Рассказывает практик

Ольга Щелкунова, руководитель отдела маркетинга компании «Корпусгрупп»

Компания «Лань Ч» в 2005 году вывела на рынок бренд «Ланчхолл» для сегмента бизнес-центров класса А и В. Были разработаны архитектурная концепция, дизайн и производственная модель free-flow - свободное перемещение клиента в зоне раздачи от одной фуд-станции к другой.

С данным брендом мы довольно часто побеждали в тендерах, но со временем конкуренция в сегменте бизнес-центров ужесточилась, перешла в ценовую, и мы стали конкурировать исключительно размером арендной платы. Анализируя сегмент, поняли, что существуют бизнес-центры, совершенно не охваченные питанием, расположенные в старых особняках, где даже коммуникаций нет для организации хоть какого-то кафе, а также небольшие современные бизнес-центры, в которых также не предусмотрено питание. Для них мы разработали концепцию магазина готовой еды, где клиент может купить сэндвичи, салаты, горячие блюда (которые нужно только разогреть в микроволновке), горячие и холодные напитки, десерты и выпечку. Вся продукция - в одноразовой современной упаковке, удобной для использования. Все блюда привозятся, а не готовятся на месте. Одна из вариаций данной концепции не предусматривала наличия коммуникаций, а площадь помещений требовалась не более 20 кв. м.

Кроме того, данный формат хорошо подходит и для крупных бизнес-центров, где уже есть организованное питание, но в новом формате конкуренция пока небольшая, и мы работаем как альтернатива столовым.

Как организовать правильное управление диверсификацией бизнеса

Ключевые проблемы управления диверсифицированными компаниями сопряжены с разделением полномочий. Можно выделить основные функции центрального аппарата управления в диверсифицированной компании (исключение составляют корпорации, холдинги):

управление бизнес-портфелем, покупка, продажи, слияния различных подразделений компании и процесс распределения ресурсов. Центральный аппарат управления более результативно распределяет средства, чем рынок, требующий конкретных расходов, которые связаны с заключением сделок (трансакционные расходы);
развитие стратегий в отдельно взятых компаниях и дальнейшее согласование их с общей стратегией корпорации;
координация между разными типами бизнеса для получения взаимоусиливающего эффекта;
контроль над работой отдельно взятых компаний.

Корпорацию контролирует наблюдательный совет, а совет управляющих руководит корпорацией. Совет управляющих является носителем коллективной ответственности за работу всей корпорации, и ему в помощь создаются следующие комитеты: комитет по финансам, комитет по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по координации деятельности, по инвестициям, по технологическим процессам, по логистике, по сервису, по технике безопасности, по охране окружающей среды и др.

Для того чтобы вести грамотно управление диверсификацией бизнеса, менеджерам-управленцам необходимы следующие инструменты:

1-ый инструмент - развитие компании с нуля;
2-ой инструмент - приобретение компании;
3-ий инструмент - нужен для того, чтобы можно было исправить неправильную (ошибочную) диверсификацию.
4-ый инструмент необходим для диверсификации и для выхода из ошибочной диверсификации.

Первые два инструмента являются популярными и крайне необходимы для диверсификации бизнеса. Эти инструменты можно использовать как отдельно, так и в совокупности друг с другом.

Многие думают, что приобрести компанию стоит дороже, нежели развить фирму с нуля, но это не так. Часто открытие новой компании сопровождается крупными тратами. Купленные компании более длительное время будут приносить прибыль, чем фирма, созданная с нуля.

Несомненно, очень сложно приобрести компанию, подходящую по товару покупателям, рынку сбыта, и должно пройти какое-то время, чтобы цели, для которых покупалась компания, были достигнуты.

Приобретение компании может оказаться дорогой ошибкой, может разочаровать, не оправдать ожидания. Согласно статистике, почти 50% купленных компаний и 2/3 созданных с нуля - не оправдывают свое предназначение. Но шансов исправить ошибки на ранних стадиях развития в компании, созданной с нуля, больше. Исправлять такие ошибки необходимо, пока нет существенных вложений в компанию.

Есть существенная разница в подходах, в возникающих проблемах у купленных компаний и фирм, созданных с нуля. То, что такие компании должны вести бизнес полагаясь на стратегии диверсификации, является тем, что обобщает их. Девиз: «Мы будем развиваться и должны сделать что-то по-другому» - не принесет успеха ни в первом, ни во втором варианте. Вопрос: «Как выглядит бизнес, который мы ведем сейчас и как он должен выглядеть?» - вот с чего стоит начать, чтобы успешно провести диверсификацию бизнеса.

Однако если рассматривать другие критерии, то оба этих подхода очень отличаются друг от друга. Если при покупке компаний корпорации не нравится ее приобретение ввиду отсутствия прибыли, то нужно перестать приобретать такие фирмы. Предприятие сталкивается с неготовностью бороться с проблемами и трудностями, которые неминуемо появляются даже после удачного приобретения. То же самое касается и компаний, созданных с нуля - они не осознают всех сложностей бизнеса, который только начал развиваться.

И тем и другим компаниям сложно приобрести то, что им не достает в силу тех или иных обстоятельств.

Менеджер обязан уметь, как приобретать, так и создавать, развивать компанию с нуля. Любая компания, независимо от ее размеров, может столкнуться с необходимостью диверсификации бизнеса. Задача менеджера применить нужный инструмент для диверсификации. Правильнее обладать определенным опытом, знаниями и достоинствами в одной сфере деятельности, чем не иметь никаких знаний и умений, а заниматься развитием нескольких направлений деятельности.

Если принято решение создавать и развивать фирму с нуля, то задайте правильные вопросы: «Что даст нам новая компания? Какие новые знания, умения, преимущества, технологические процессы, новые рынки способен нам дать этот бизнес?»

Если принято решение приобрести компанию, то вопросы должны быть следующими: «Какие инвестиции мы сможем вложить в эту компанию?», так как если корпорация или фирма, покупающая новый бизнес, не может инвестировать определенные средства в свое приобретение, то маловероятно, что такой бизнес сможет стать успешным и эффективным.
Существует веская причина, по которой нужно понимать, что в приобретение необходимо инвестировать имеющиеся средства. Нельзя рассчитывать, что с приобретением компании, вы приобретите и ее менеджера, как правило, корпорация будет вынуждена выбрать новых менеджеров. У компаний, созданных с нуля, таких проблем нет, опыт и знания приобретаются в процессе их развития. В случае с приобретенным бизнесом, необходимо уже на момент приобретения обладать должным уровнем познаний и навыков.

Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Рассказывает практик

Николай Шаповалов, коммерческий директор компании АЯК

Зачастую партнеры являются нашими идейными вдохновителями. Технические сотрудники работают с задачей заказчика, в ходе решения которой появляется определенная идея, способная в дальнейшем стать независимым направлением коммерции. На сегодняшний день мы стремительно развиваем новые направления, например, производим системы охлаждения для станций связи. Это направление возникло из совместной работы с одним из операторов сотовой связи «большой тройки», который находился в поиске способов для уменьшения эксплуатационных издержек на своих станциях.

Для того чтобы оборудование работало исправно и без аварий, нужно постоянное отведение избытков тепла, т.е. охлаждение аппаратуры. Обычно в нашей стране станции связи снабжались кондиционерами бытового использования, стоящие недорого, но имеющие свои недостатки. Работа бытовых кондиционеров не рассчитана на непрерывное охлаждение, и он потребляет слишком много энергии.

Мы учли недостатки бытовых кондиционеров, и вместе со своими партнерами создали приточное оборудование с функцией free cooling (сводода охлаждения) и рекуперацией тепла. Такая установка потребляет гораздо меньше энергии, а когда стоит холодная погода, то оборудование функционирует за счет температуры воздуха на улице. Установка имеет программное обеспечение с целью предоставления возможности удаленно мониторить, управлять и диагностировать работу системы, что несомненно приводит к экономии средств и времени на ее обслуживание.

Примеры диверсификации бизнеса

В качестве классического примера диверсификации бизнеса приведем автомобильную промышленность. Всем нам известно, что на сегодняшний день рынок автомобилестроения состоит из небольшого количества его участников. Эта отрасль считается уже сформированной. Главной особенностью рынка автомобилестроения является высокоуровневая конкуренция цен и конкуренция качества производимых автомобилей.

Несомненно, тема лидерства в отрасли автопромышленности является объектом безграничных споров. Но, тем не менее, бесспорным лидером является японский производитель, продукция которого отличается высоким качеством при относительно низкой стоимости. Важной чертой сферы автопромышленности является невысокий уровень доходности, что при значительной конкуренции и существовании препятствий, делает эту сферу бизнеса непривлекательной для инвестирования денежных средств.

АНТИпримером может стать разработка лекарственного средства против синдрома приобретенного иммунного дефицита (СПИД). Все человечество желает, чтобы такое лекарство существовало, при этом цена и прибыль от него составили бы огромную сумму. Однако, не смотря на широкие научные возможности, до сих пор универсальное лекарство против СПИДа не изобретено, а потому нельзя начать его доходное производство. Соответственно инвесторы, в настоящий момент, не готовы вкладываться в лекарство будущего.

Современные особенности диверсификации бизнеса формировались под воздействием глобальных микроэкономических и макроэкономических критериев. Всемирная эволюция различных идей, таких как манипуляция ассортимента продукции, манипулирование совокупностью государств, можно облачить в некую формулу, составными частями которой будут: набор товаров, набор отраслей, набор государств, набор сфер влияния и т.д.

5 правил безболезненной диверсификации

Необходимость быстрого принятия решений, несмотря на отсутствие достаточной информации, т.к. в перспективе останутся два типа компаний: мертвые и быстрые.

Не мерьте все денежными средствами, т.к. смысл жизни не в деньгах.

Послушайте самого себя, иногда интуиция важнее любых бизнес-планов.

Мечтайте! Мы так созданы природой, что сначала рисуем в голове картинку, которую затем начинаем воплощать в реальной жизни.

Старайтесь создать сложную вещь, но качественную. Регулярно развивайтесь.

Диверсификация бизнеса дает возможность относительно безболезненно перенести временные трудности, такие как: сбои в сбыте продукции, спад спроса и стоимости на товар и др. В случае, когда проблемы являются долгосрочными, то дополнительные сферы деятельности компании могут стать основными, что приведет к перепрофилированию фирмы. Однако диверсификация производства требует вложения дополнительных инвестиций в новое оборудование, в технологии, в персонал. Решение будет верным, если оно будет основано на анализе и соотношении всех расходов с ценой риска.

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличить гибкость и адаптивность;
полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

продукции,
каналов сбыта,
сферы функционирования,
положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности компании на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов услуг, географии и области деятельности). В узком смысле слова диверсификация - это проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности. В результате диверсификации предприятие может превратиться в сложный многоотраслевой производственный комплекс или конгломерат.

Считается, что каждая фирма, чтобы быть уверенной в своём будущем, должна расти, а базовых стратегий роста на уровне компаний всего две:

1. концентрация усилий в одной отрасли;

2. диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Этот эффект оттесняет на второй план эффект от массового производства однородной продукции. Главная коммерческая цель диверсификации - увеличение прибыли за счёт лучшего использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. Реальные пути получения этих преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации, различны.

Диверсификация может быть связанной или несвязанной (конгломератной).

Связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные общим процессом производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит при отсутствии производственной общности.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Она заключается в том, что предприятия предпочитают создавать все необходимые для производственного процесса товары или услуги самостоятельно внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя важные звенья в производственной цепи и сбыте.

В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах единого производственного процесса. При этом могут быть использованы следующие её формы:

1. полная вертикальная интеграция;

2. частичная интеграция (часть продукции закупается на других предприятиях);

3. квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции, без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

Интеграция назад (обратная интеграция);

Интеграция вперёд (прямая интеграция).

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые прежде выполняли его поставщики, то есть приобретает контроль над источниками сырья и комплектующих изделий. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важных источников сырья либо доступ к новой технологии.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполнявшиеся ранее дистрибьюторами, то есть приобретаются транспортные и сервисные службы, каналы сбыта и другие службы, связанные с основной деятельностью фирмы. В этом случае мотивацией является обеспечение контроля над сбытом, и это вполне логично для корпораций, имеющих значительную долю рынка в привлекательной отрасли.

Вертикальная интеграция может быть проведена за счёт мобилизации внутренних и внешних возможностей. Например, корпорация Dupont выбрала стратегию обратной интеграции, приобретя предприятие, добывающее нефть. Преимущества такого рода подхода состоят в снижении издержек и улучшении контроля за собственным предприятием. Причиной выбора такой стратегии зачастую является неодинаковый уровень цен на сырьё и готовую продукцию. Контроль над сырьём направлен на его удешевление и обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным преимуществом при реализации стратегии лидерства в издержках.

На стадии выпуска готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию за счёт конкуренции и собственно дифференциации, а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяют получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может понизить стратегическую гибкость корпорации, так как связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно быстро распродать. Таким образом, она создаёт высокий барьер выхода из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов и нефтяного комплекса. В целом она обеспечивает рост прибыли за счёт синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня предприятия, снижение трансакционных расходов и получение доступа к источникам сырья.

Трансакциопные издержки - это операционные издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные, сопряжённые затраты и расходы, связанные с организацией дела, получением информации, ведением переговоров, поисками поставщиков, заключением контрактов, обеспечением юридической защиты.

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. Нефтяные компании охватывают все стадии добычи, переработки и сбыта нефтепродуктов: от геологоразведки до продажи бензина. В России таких компаний около десяти.

Горизонтальная интеграция - это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Главной целью при этом является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства, снизить опасность конкурентной борьбы и расширить спектр товаров или услуг.

Важной причиной горизонтальной интеграции является также географическое расширение рынка. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но работающие на разных региональных рынках. Классический пример - проникновение пивоваренных компаний в сферу производства безалкогольной продукции.

Пример горизонтальной интеграции, преследующей цель экспансии на новый рынок, - это приобретение автомобильной группой Volkswagen 70% пакета акций фирмы Skoda в Чехии.

Несвязанная диверсификация - это охват таких направлений бизнеса, которые не имеют непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо очень сильны позиции конкурентов, либо потому, что рынок базовой продукции находится в состоянии спада. При такой диверсификации может и не быть общих рынков и технологий, а эффект достигается за счёт обмена или разделения активов или сфер деятельности, то есть происходит диверсификация капитала, а не производства - это конгломератная диверсификация. Выгода здесь возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих или высокоприбыльных отраслях, распределение риска, использование управленческого опыта. Иногда играют роль и налоговые льготы. Для повышения прибыльности и использования КФУ, связанных с расширением рынка, предприятия стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, присутствие на которых неотделимо от значительных рисков:

1. слишком велико число конкурентов на отраслевом рынке;

2. существующие каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий;

3. изменение технологий, форм и методов сбыта приводит к изменению КФУ;

4. рост рынка иногда обманчив.

По утверждению И. Ансоффа, критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия. Возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

1. метод проб и ошибок (с корректировкой в процессе деятельности);

2. планомерный подход.

Оптимальным является сочетание обоих подходов,  диверсификация путём накопления стратегического опыта.

Существует два пути диверсификации:

Внутренний рост  проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

Внешний рост-диверсификация путем слияний и поглощений.

Известны такие явления, как слияние - объединение капиталов двух или нескольких компаний (дружественное объединение); поглощение  когда одна из компаний приобретает контрольный пакет акций другой компании и превращает ее в подразделение компании-покупателя (агрессивное объединение).

Вертикальный комплекс (концерн)  хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий (Газпром).

Финансово-промышленная группа (ФПГ)  группа финансово связанных предприятий, включающая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.

Стратегический альянс  группа независимых предприятий, которая создается на определенное время и связана современными информационными технологиями. Эти предприятия объединяют свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятных рыночных возможностей. В США такие объединения называются виртуальными корпорациями.

Даже успешный бизнес со временем требует изменений для того, чтобы оставаться конкурентоспособным и соответствовать постоянно меняющимся и растущим требованиям рынка. Одно из наиболее надежных и проверенных решений в данном вопросе - это диверсификация.

Что такое диверсификация?

Диверсификация является разветвленным понятием и применяется в многочисленных сферах хозяйственной деятельности. Сам термин происходит от латинского diversificatio - разнообразие. В общем случае под диверсификацией понимают распределение капитала по разным активам с целью снижения риска, связанного с инвестициями.

Виды

В зависимости от методов, направления и привлеченных в процессе плоскостей производства выделяют следующие виды диверсификации:

Связанная - расширяется ассортимент выпускаемой продукции за счет предложения новых услуг или товаров, не являющихся основными, но имеющими тесные технологические связи с ними. Также различают два подвида связанной диверсификации:
- горизонтальную - новая продукция в расширенном производстве не используется для первичных целей компании, но изготавливается за счет имеющихся технологий;
- вертикальную - сопутствующие товары применяются в ходе выпуска основных продуктов, либо новая продукция делается исключительно при помощи основной.
Несвязанная - данный вид диверсификации представляет собой изучение новой сферы отраслевого производства и осуществляется посредством привлечения собственных средств и капитала предприятия. Главной особенностью является то, что новая производственная линия не имеет никаких связей со старым направлением деятельности фирмы. Основное преимущество - компания становится более гибкой на рынке и снижает риски, связанные с потенциальной нерентабельностью других линий.
Комбинированная - заимствует принципы двух предыдущих видов, ее осуществление возможно благодаря:
- распределению ресурсов и административных сил предприятия между его отдельными структурами, развитие которых построено на связанной диверсификации;
- приобретению активов, согласованных с несколькими хозяйственными направлениями компании.

Важно: зачастую комбинирование проявляется в форме слияния нескольких противоположных по сфере деятельности предприятий с целью дальнейшего всеобщего развития в рамках единого образования.

Цели

Диверсификация преследует многочисленные цели, которые можно объединить в три класса:

Цели гибкости:
- улучшение положения компании на рынке в условиях высокой конкуренции;
- компенсация сезонных колебаний;
- уменьшение зависимости от одного продукта, рынка, актива и т.д.
Цели роста:
- повышение рентабельности производства;
- потребность в увеличении нагрузки для персонала;
- возможность получить больше прибыли за счет диверсификации, а не благодаря наращиванию объемов и т.д.
Цели стабилизации:
- выживание на рынке;
- снижение рисков путем их распределения;
- обеспечение финансовой устойчивости компании и т.д.

Где применяется?

Внедрение диверсификации возможно практически в любой сфере бизнеса и предпринимательской деятельности. Широкой областью применения обусловлено ее разделение на типы:

Диверсификация производства - стратегическая смена ориентации деятельности компании, направленная на расширение ассортимента и увеличение рынков сбыта. Смысл данного процесса заключается в укреплении стабильности предприятия в ситуации, когда одно из хозяйственных направлений становится убыточным. Новые производственные линии позволяют исправить подобное положение.
Диверсификация бизнеса - распределение активов фирмы между разными отраслями экономики. Основная идея - максимизация прибыли и повышение статуса компании.
Диверсификация инвестиционного портфеля - это система управления, основанная на распределении финансов между разными инструментами их заработка. Главный принцип - общий риск портфеля должен быть в несколько раз ниже, чем у отдельного пакета, включенного в него. Такая система позволяет достичь стабильного увеличения вложенного капитала в долгосрочной перспективе.

Важно: специалисты рекомендуют наполнять инвестиционный портфель не только ценными бумагами (акции, облигации, и т.д.), но и сырьем, драгоценными металлами, недвижимостью и другими классами имущества, чтобы добиться минимальной корреляции финансовых инструментов. При таком подходе риски отдельных инструментов инвестора будут компенсироваться, а не усиливаться.

Диверсификация экономики - распределение денежных потоков государства, направленное на пропорциональное развитие всех его отраслей. Такая система управления средствами на уровне страны позволяет сформировать экономику, стойкую к влияниям кризисов. Диверсификацию можно назвать необходимым шагом для любого государства. Благодаря ей значительно улучшаются связи между отраслями, достигается рост разных видов промышленности, стимулируется малый и средний бизнес и, как результат, укрепляется экономика в целом.
Диверсификация рисков на Форексе - частный случай предыдущего типа, который требует более детального рассмотрения и будет интересен тем, кто планирует . На этом рынке применяются три основных метода диверсификации:
- по торговым счетам - предполагается использование нескольких счетов, систем и валютных пар, чтобы иметь возможность компенсировать убытки;
- по торговым инструментам - используется несколько зависимых валютных пар, которые могут компенсировать взаимные потери;
- по торговым системам - выбирается одна валютная пара, но несколько систем.

Как выбрать стратегию диверсификации?

Стратегия диверсификации - это совокупность действий компании, направленных на открытие новых веток в бизнесе, достижение стабильности на рынке или снижение риска банкротства путем перераспределения имеющихся средств и активов. Основные виды:

Стратегия центрированной диверсификации - это нахождение новых возможностей с применением имеющихся технологий, производственных линий и основных товаров или услуг. Лучшие характеристики старой продукции используются в качестве основы для создания новой. Функционирование новых производственных линий происходит в отрыве от основного портфеля.
Стратегия горизонтальной диверсификации - связана с созданием продукции, не имеющей схожих черт с теми товарами, которые компания выпускала ранее. При этом для ее реализации могут быть использованы старые инструменты. Как правило, речь идет о создании сопутствующих товаров и услуг.
Стратегия конгломеративной диверсификации - заключается в производстве продукции, не связанной с основными товарами компании. Сложность состоит в том, что успех реализации зависит от множества факторов: квалификации управленцев и сотрудников, достаточного количества финансов, сезонных колебаний рынка и т.д.
Стратегия концентрической диверсификации - ставка делается на производство новых продуктов с использованием имеющихся технологий и расширение потребительской базы за счет предложений, учитывающих социальную среду клиента.

Правильно выбрать стратегию диверсификации - это как . Чтобы сделать грамотный выбор, необходимо:

Проанализировать бизнес . Диверсификация невозможна без предварительного изучения слабых и сильных сторон компании. Анализ должен затронуть экономические и технологические аспекты деятельности организации для определения дальнейшего пути ее развития. Результатом данного этапа должны стать ответы на следующие вопросы:
- Какими преимуществами располагает имеющееся производство?
- Насколько стабильным является положение предприятия на рынке?
- Сколько свободных ресурсов имеется у компании?

Совет: для более объективной оценки, можно провести независимый .

Найти направление диверсификации . На данном этапе перед руководством компании стоит задача провести макроэкономическое исследование и выявить отрасли, в которых организация сможет успешно реализовать свой потенциал в краткосрочной перспективе. Зачастую выбор сферы расширения производства основывается на личном опыте управленцев и предпочтениях владельца.
Оценить новый бизнес . Сюда входят анализ конкурентоспособности новой линии производства, изучение тенденций рынка и вариантов развития компании. Этот этап должен дать руководству предприятия ответы на вопросы, связанные с долгосрочными перспективами фирмы, будущей маркетинговой кампанией, финансовым планированием и т.д.
Проанализировать портфель . Имеется в виду оценка целесообразности нового актива или нового продукта внутри имеющегося портфеля, которая поможет спрогнозировать судьбу бизнеса после изменения структуры.

Несколько примеров диверсификации

В основе диверсификации лежит теория, но самое интересное - ее реализация на практике. Ниже - несколько ярких примеров.

Всемирно известная сеть «Хилтон» изначально специализировалась на элитных отелях. Чтобы увеличить прибыль, организация использовала стратегию центрированной диверсификации и занялась строительством гостиниц с более доступными ценами на номера.
В конце 2010-х компания IBM успешно диверсифицировала бизнес, выйдя на рынок разработки ПО и обслуживания оборудования. Это позволило увеличить прибыль фирмы в то время, когда продажи ее основной продукции - компьютеров и их комплектующих, упали.
США на собственном примере показали, как можно удачно диверсифицировать экономику государства. Правительство Штатов более четверти века распределяло средства между самыми перспективными отраслями, что позволило стране захватить лидерство на многих международных рынках.
Предприятие, производящее минеральную воду, может диверсифицировать продукцию, занявшись выпуском сладкой газировки.