Бизнес-стратегия и ее элементы. Стратегии бизнеса – оптимальные пути развития компании

Когда в 2004 году Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустил Facebook, он не был первооткрывателем. На то время уже существовали десятки социальных сетей с миллионными вложениями и тысячами зарегистрированных пользователей. Но все же ему удалось создать самую популярную социальную сеть на планете.

Как Facebook смог опередить крупных и гораздо лучше финансируемых конкурентов? Ответ прост — все дело в продуманной стратегии, которая с годами стала очевидным преимуществом.

Что такое стратегия?

Если вы попросите нескольких людей ответить на вопрос «Что такое стратегия?», то вероятнее всего получите несколько совершенно разных ответов. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так:

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».

В современной теории менеджмента термин «стратегия» появился лишь в 1960-х годах, однако первыми в своих трудах его начали употреблять представители восточной философии.

Одной из наиболее значимых фигур в современном стратегическом управлении можно по праву считать профессора менеджмента Макгилльского университета (McGill University) Генри Минцберга (Henry Mintzberg). В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Минцберг предложил 5 различных толкований этого термина (5P Минцберга):

стратегия как план (a Plan);
стратегия как паттерн (a Pattern, принцип поведения, устойчивая схема действий);
стратегия как перспектива (a Perspective);
стратегия как позиция (a Position);
стратегия как ловкий ход (a Ploy).

На первый взгляд, определения совершенно разные, но все они похожи в одном: это средства достижения заданной цели в условиях неопределенности.

Стратегия — ответ на вопрос «Как?»

Высшая цель любого бизнеса состоит в том, чтобы полностью реализовать потенциал найденной идеи и создать рабочую бизнес-модель. Многие предприниматели часто допускают одну и ту же ошибку: принимаются за совершенствование продукта, не уделив при этом должного внимания видению (лаконичная и вдохновляющая констатация того, как топ-менеджмент видит развитие бизнеса в обозримом будущем) и стратегии (план достижения стратегического видения).

Стратегическая пирамида: видение — почему, стратегия — как, продукт — что?

Видение и стратегия являются основными составляющими представленной выше пирамиды, поскольку без них даже самый хороший продукт может не выдержать конкуренции на рынке. Видение — это то, что помогает определить долгосрочные цели, а стратегия — то, что помогает этих целей достичь.

Стратегия как паттерн

Любая наука строится на коллективных знаниях. То же самое можно сказать и об инновациях.

Сэм Уолтон (Sam Walton), американский бизнесмен, основатель сетей WalMart и Sam’s Club, много путешествовал (причем дальние расстояния никогда не были для него преградой), чтобы изучить своих конкурентов. Он черпал идеи из увиденного, чтобы опробовать их на своих магазинах. Что говорить: даже Google позаимствовал модель у своего конкурента Overture.

Тем не менее идеи для создания чего-то нового не обязательно приходят от конкурентов. В 1831 году, отправляясь в кругосветное путешествие на корабле «Бигль», Дарвин прихватил с собой книгу Лайеля «Основы геологии», а через 5 лет вернулся из плавания с огромным количеством материалов, подтверждающих идеи ученого. Однако самым главным сокровищем, с которым Дарвин вернулся домой, была убежденность в том, что все виды растений и животных проходят длительный процесс постепенных непрерывных изменений, в конечном итоге ведущий к появлению новых видов.

По иронии судьбы Чарльз Лайель, благодаря влиянию которого Дарвин написал главный труд всей своей жизни «Происхождение видов», долгие годы критиковал теорию эволюции.

Множество инновационных бизнес-моделей были построены на идеях, позаимствованных из других сфер деятельности. История знает массу примеров, когда компания, выпустившая аналог давно существующего на рынке продукта, превращалась в лидера отрасли. Тем не менее слепое копирование не приведет вас ни к чему хорошему. Заимствовать идею и заимствовать стратегию — это разные вещи.

Стратегия как дифференциация

Чужая идея может подтолкнуть вас к созданию стратегии, но так или иначе вам все равно нужно будет подумать о том, чем ваш продукт будет отличаться от продуктов ближайших конкурентов. Иными словами, вам предстоит найти «нечестное преимущество». ;)

«Безумие: делать снова и снова одно и то же, каждый раз ожидая разных результатов», — Альберт Эйнштейн.

Плохая новость заключается в том, что вам вряд ли удастся сразу же обнаружить свое «нечестное преимущество». Скорее всего интуитивно вы знаете, где именно нужно его искать, но пока не знаете, как. Поэтому изначально ваше «нечестное преимущество» — это секрет. ;)

«Секрет — это уникальная возможность, о которой больше никто не знает», — Питер Тиль (Peter Thiel), От нуля к единице (Zero to One).

Секрет социальной сети Facebook был связан с ее пользователями: Цукерберг понял, что люди любят общаться (сплетничать, рассказывать друг другу о своих увлечениях и т. д.), но современный ритм жизни мешает им делать это. Цукерберг решил, что для создания новой социальной сети необходимо просто устранить все недостатки, которые были в уже существующих социальных сетях, а не пытаться следовать примеру конкурентов. Кампус Гарварда — как, впрочем, кампус любого другого университета или колледжа — был идеальной «чашкой Петри» для проведения экспериментов.

Для того, чтобы раскрыть собственный секрет и в конце концов понять, в чем же заключается ваше «нечестное преимущество», вам нужно будет изучить не только аналоги вашей продукции, но и, возможно, их анти-аналоги. Концепция анти-аналогов, впервые описанная в книге Рэнди Комисара (Randy Komisar) и Джона Маллинза (John Mullins) «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», заключается в изучении негативного опыта конкурентов, полученного ими при выведении на рынок инновационных продуктов.

Успешный бизнес – это развитый бизнес. Кажется, что это само по себе очевидный постулат, однако каждый год многие предприятия и организации терпят крах на своем же поле деятельности и в большинстве случаев это следствие ошибок при определении стратегий развития. Если говорить простым языком, то стратегия развития бизнеса – это главное направление деятельности организации, следование которому должно привести к поставленной ранее цели. Чем больше организация, тем больше различных уровней подчинения она охватывает, потому такое определение стратегии закономерно в целом для всего предприятия.

Типы стратегий развития бизнеса

При определении первоначальной стратегии, руководству необходимо обозначить положение организации на рынке, иначе говоря, в каком направлении будет развиваться бизнес и какими факторами обладает компания, чтобы это осуществить. Для закрепления на рынке следует определить подход, который сделает продукцию или услуги компании конкурентоспособными. Выбор может пасть на один подход, а может охватить и несколько:

Фиксация определенного сегмента рынка. В основе лежит концентрация усилий не на правилах, которые диктует рынок, а конкретные запросы клиентов. Для достижения успеха необходимо подробно изучить потребности людей, которые связаны с определенным типом продуктов или услуг, минимизировать затраты на их производство либо сосредоточится на определенной специализации – все это зависит от выбора деятельности.
Специализация в производстве продукции. В этом случае компания предоставляет такой товар или услуги, которые практически не имеют аналогов на рынке, что позволяет диктовать ценовую политику, не имея потенциальных конкурентов. Однако при таком подходе необходимо постоянно проводить обширные маркетинговые исследования, чтобы быть впереди и предугадывать тенденции развития рынка.
Минимизация издержек производства. В данном случае все просто: необходима такая технология, которая позволит лидировать на рынке за счет предоставления идентичной продукции, но с более низкой себестоимостью, что влияет и на цену товара. При таком подходе основное внимание должно быть уделено технической и производственной базе, а маркетинговые исследования достаточно проводить на базовом уровне.

В сфере экономической теории и практики выделяют так называемые эталонные (базисные) стратегии:

Стратегии концентрированного роста. В эту группу входят направления деятельности, которые обуславливают укрепление позиций компании на рынке за счет улучшения уже производимой продукции или выведения нового типа, перехода на смежные рынки с существующими продуктами, завоевания прочных позиций на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста. Выбор подобных стратегий выгоден организациям, которые стремятся расширяться за счет добавления иных структур. Такое расширение может иметь вид укрепления контроля над службами снабжения за счет их приобретения или организации собственных служб, что поможет контролировать цены на сырье и комплектующие. В ином случае расширение достигается за счет контроля структур, которые стоят между производителем и покупателем – тогда осваиваются сферы поставок, распределения, продаж. Кроме достижения изначальных целей, такие стратегии создадут дополнительные доходные структуры организации.
Стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии рассматриваются в том случае, когда развитие на данном сегменте рынка достигает пика вследствие различных факторов. Расширение бизнеса тогда будет связано либо с освоением новых рынков с уже завоевавшей успех продукцией, либо развитием уже существующего продукта и сохранением спроса на него в родном сегменте. Диверсификация может проявляться и в производстве смежных продуктов, связанных с основным товаром.
Стратегии сокращения. К данным стратегиям прибегают в том случае, если бизнес нестабилен и не имеет шансов для долгосрочной перспективы развития. Их осуществление может быть в виде перегруппировки бизнеса за счет сокращения штата и производственных сил – как на уровне материнского предприятия, так и касаемо дочерних структур. Если выбранное направление в будущем не предполагает высоких доходов или успешной продажи бизнеса, то применяется стратегия сокращения расходов и так называемого сбора урожая – все силы отдаются на получение доходов в самые краткие сроки.

Указанные группы стратегий имеют обобщенный характер и на деле применяются их комбинации. Чем больше отраслей охватывает бизнес, тем больше стратегий может быть применимо, а постоянный анализ деятельности организации даст возможность сосредоточиться на самых выгодных. Однако это скорее справедливо для больших компаний.

Стратегии развития малого бизнеса

Малый бизнес характеризуется, прежде всего, незащищенностью как перед большими компаниями и холдингами, так и на государственном уровне. Любые, даже самые благие, начинания в большинстве случаев упрутся в такие проблемы, как то: высокие ставки на кредиты и недостаток в средствах, малоопытность руководителей, сложности с нормативно-правовым регулированием работы малых предприятий, повсеместная криминализация и коррупция.

Несмотря на все проблемы, ежегодно появляется множество молодых предпринимателей. Главной задачей бизнеса является его расширение, но начинать необходимо все же с малого.

Все начинается с определения ключевых моментов стратегии избранного бизнеса:

какие возможности у предприятия на начальном этапе;
каковы возможности для расширения деятельности;
какое направление позволит создать конкурентоспособный продукт;
какие факторы позволят улучшить стратегию.

Окончательное решение для выбора той или иной стратегии зависит от проведенных исследований и их анализа, на основе чего проводятся корректировки в этапах осуществления, и выводится окончательный вариант.

Существующий потенциал станет основой для избрания одной из базовых стратегий, что будет требовать выбора определенного организационного плана. Организационные изменения – это второй этап развития предприятия и они касаются всех уровней.

Если имеет место быть выбор новой стратегии взамен малоэффективной старой, то изменения будут такими:

Коренные – в случае с изменением вида деятельности предприятия. Они наиболее сильно потрясают организацию и сопряжены с различными трудностями.
Радикальные – имеют место при переоценке деятельности предприятия и касаются внутренних уровней, как по отдельности, так и целиком.
Умеренные – наиболее частые изменения, которые имеют место быть в случае с освоением нового рынка или выпуска новой продукции. В таком случае основной упор делается на маркетинговые исследования и рекламу.

Правильное осуществление организационных изменений укладывается в ряд этапов:

Необходимость следовать ряду побуждающих сил в виде растущей конкуренции, изменений в экономике, нормативных ограничений деятельности и т.д.
Мониторинг деятельности и последующие аналитические обоснования в необходимости смены существующей стратегии на иную. Результатом может быть также сохранение и укрепление существующей как наиболее сильной в данный момент.
Поиск решений и методов для осуществления новоизбранной стратегии.
Череда экспериментов для определения правильности выбранной стратегии и рассмотрение результатов практических действий: работа с фокус-группами, выявление недочетов на стадиях производства и реализации, упразднение негативных факторов и утверждение окончательной стратегии.
Оглашение и внедрение избранной стратегии на всех уровнях (если есть необходимость) внутренней вертикали предприятия.

Указанные этапы справедливы и для начального становления бизнеса.

При переходе на иную стратегию, руководство должно особенно правильно подготовить к новым правилам и задачам персонал предприятия, от которого в первую очередь зависит успешная реализация стратегии, которая на внутренних уровнях принимает форму целевых установок, в то время как для руководства она – одно из средств достижения успеха на рынке.

Для мотивации персонала справедливы такие действия:

Донесение информации посредством семинаров и образовательных мероприятий, где необходимость перемен объясняется, а не навязывается насильно. В таком случае работники частично участвуют в выборе решений, что гарантирует их доверие и мотивацию на качественную реализацию, даже если это в какой-то мере меняет их рабочие привычки.
Предоставление возможностей влияния на ход воплощения стратегии.
Введение бонусов и доплат, внеплановое повышение окладов как компенсация за предоставленные неудобства.
Углубленное сотрудничество с наиболее несогласными, но ценными работниками за счет предоставления им дополнительных бонусов.
Осуществление изменений поэтапно, что гарантирует лояльное отношение. Может быть осуществлено без предварительных заявлений сменой плана работы.
Безвариантное принуждение, которое учитывает интересы только верхушки компании.

Для максимального результата выбранная стратегия должна стать системой, работающей на всех уровнях: все ее части должны работать слаженно и с позиционированием на долгосрочную перспективу. Управление стратегией учитывает потенциал предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Оно касается каждой службы и каждого работника в отдельности.

В ходе осуществления стратегии определяются приоритеты развития предприятия, на которых сосредотачиваются все ресурсы и усилия организации. Приоритеты могут просчитываться за счет пробных попыток с использованием лишь целенаправленных действий, так чтобы в случае негативного результата потери были незначительными.

Стратегии могут осуществляться на корпоративном уровне (целиком по предприятию), по отдельным сферам деятельности и в разрезе каждой деятельности в необходимых узловых моментах.

3. Кредитование развития малого бизнеса

В случае с малым бизнесом особенно остро стоит вопрос о первоначальном капитале и последующих средствах на развитие бизнеса. Наличие большого количества малых предпринимателей определяет высокую конкуренцию, что неблагоприятно сказывается на деятельности большинства – многие закрываются, так и не достигнув точки безубыточности. Сложность проявляется и в получении денег на развитие бизнеса, так как банки требуют поручительств или залогов, оценивая любой малый бизнес как излишне рискованный.

Получить средства на старт-ап (начало деятельности) сложнее всего. На развитие бизнеса банк предоставит средства только при наличии чистой кредитной истории и фактов успешной деятельности предприятия на протяжении не менее 6 месяцев. В таком случае получить кредит на сумму до 7-8 тысяч у.е. можно и без залога лишь заверив банк в успешности бизнеса. Успешность бизнеса напрямую влияет на лояльность в предоставлении кредита.

Чем меньше бизнес, тем больше факторов влияет на необходимость постоянного контроля его осуществления. Для малого бизнеса первоначальной задачей является удержание его на плаву и закрепление в выбранном рыночном сегменте. Стратегии зависят: от ценностей и целей, которые стараются воплотить малые предприятия; от ситуаций в сфере деятельности, когда необходимо реагировать на действия конкурентов, предугадывать изменения на рынке; от потенциала компании, который гарантирует качественные преобразования или необходимость смены существующей направленности вследствие преобладания слабых сторон.

Чем больше различных стратегий реализует предприятие, и чем более они успешны, тем вероятнее повсеместное расширение деятельности компании и выход на более существенный уровень.

Раньше понятие стратегии использовалось только в военных ситуациях, а сейчас значение этого термина значительно расширилось. Теперь стратегию должен продумывать владелец каждого бизнеса. Должен-то должен, но в реальности так происходит далеко не всегда.

Очень часто бизнес-стратегия компании выглядит приблизительно так: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Это приводит к тому, что все действия совершаются «на ощупь». И хотя в бизнесе есть элемент удачи, в достижении успеха намного больше усердной работы по заранее продуманному плану, чем случайного стечения обстоятельств.

Четкая стратегия развития бизнеса позволит подходить к делу системно, совершать осмысленные действия и достигать предсказуемых результатов. Виды стратегий развития бизнеса разберем в сегодняшней статье.

Виды бизнес-стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста. Такая стратегия предусматривает усиление позиций компании на рынке. В рамках этого направления развития может совершенствоваться выпускаемый продукт, а может быть создано что-то новое, что больше востребовано покупателями.

2. Стратегия интегрированного роста. Бизнес-стратегии этого типа реализуются за счет расширения структуры бизнеса, открытия новых подразделений. Компания может развиваться изнутри, а может покупать другие компании, которые занимаются смежными видами деятельности.

Таким образом можно уменьшать издержки бизнеса и получать дополнительную прибыль там, где раньше требовались вложения.

3. Стратегия диверсификационного роста. При этой стратегии компания стремится выйти за пределы собственного влияния.

Например, расширяет ассортимент товарами или услугами, не связанными с текущей линейкой предложений. Еще один вариант стратегии малого бизнеса такого типа – поиск новых видов деятельности без привязки к существующим.

4. Стратегия сокращения. Иногда, чтобы сделать шаг вперед, нужно сделать два шага назад. В условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может избрать бизнес-стратегию организации, которая подразумевает закрытие бизнеса или его части, резкое уменьшение расходов или получение максимальной выгоды в короткие сроки с последующей ликвидацией компании.

Это зачастую позволяет выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями.

Разработка стратегии бизнеса и выбор наиболее подходящей требуют опыта, интуиции, умения получать и анализировать сведения из достоверных источников, понимания бизнес-процессов и ситуации на рынке.

В современном мире все быстро меняется, и бывает критично важно вовремя изменить стратегию, если изменилась внешняя или внутренняя ситуация. При этом нужно следовать выбранному пути, если не происходит форс-мажоров. Так или иначе, мышление бизнес-стратега имеет смысл развивать каждому предпринимателю.

Теперь виды и характеристика стратегий бизнеса – для вас не секрет. В следующих материалах поговорим о каждом типе стратегии в отдельности. Оставайтесь на связи.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют и некоторые общие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

какой бизнес прекратить

какой бизнес продолжать

в какой бизнес перейти

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает,

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область - минимизация издержек производства. За счет более низких цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты организация производства, снабжение, технология производства, реализация продукции. Маркетинг при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должен быть хорошо развито производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства. Фирмы должны иметь прекрасных дизайнеров, высокую систему обеспечения и маркетинга.

Третья область относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае возможно фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста . Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» - контроль над конкурентами);

стратегия развития рынка - поиск новых рынков для производимого продукта;

стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий - расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения и продажи.

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;

стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие - 0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес;

стратегия «сбора урожая» - максимальное получение выгоды в короткий срок;

стратегия сокращения - закрытие или продажа одного из подразделений;

стратегия сокращения расходов - поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Базовые понятия

Для полноценного понимания сути стратегического планирования и управления бизнесом в рамках заранее определенной стратегии, необходимо понимания базовых понятий, которые формируют фундамент теории стратегического управления.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса - взятое за основу направление развития бизнеса, которое определяет вид деятельности, средства осуществления поставленных целей, определение миссии компании, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осуществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании.

Изначально термин «стратегия» имеет военно-политическое происхождение. В воинской науке под ним понимается способы реализации планов по проведению в жизнь политики государства или союза государств, с применением любых возможных средств и методов.

В широком понимании, стратегия - комплекс долгосрочных действий, направленных на реализацию неких заранее оговоренных планов. Термин «стратегия» заменил в деловом лексиконе ранее распространённое выражение «деловая политика».

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или стратегический менеджмент - это комплекс действий, направленных на реализацию миссии и целей компании в условиях динамичного бизнес-окружения, который позволяет реализовать ранее принятую стратегию развития бизнеса, максимально использовать весь потенциал, реагируя на текущие внешние раздражители.

Основная суть стратегического менеджмента - достижение поставленных стратегией целей, максимально эффективно использую внутренние резервы и возможности компании, учитывая внешние факторы, реализация потенциала бизнеса в зависимости от требований и вызовов, которые демонстрирует внешнее социально-экономическое окружение. Стратегические менеджмент направлен на улучшение конкурентоспособности, увеличение эффективности деятельности компании в будущем.

Стоит отметить, что, хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Потенциал бизнеса

Потенциал бизнеса - систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат.

Конкурентоспособность бизнеса

Конкурентоспособность - возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

Миссия бизнеса - набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
Организационная структура - способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
Конкурентные преимущества - качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
Продукция компании - товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
Ресурсный потенциал - набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал - возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
Слияния и поглощения - готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
Тактика развития - набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
Корпоративная культура - система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Последовательность выработки стратегии

Стратегические планирование и менеджмент стратегии способствует содействует осуществлению важнейшим с точки зрения управленческой активности действиям:

прогнозированию развития бизнеса;
мониторингу внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс;
осуществлению правильного выбора направления развития.

Однако для полного получения всего наборы выгод от применения стратегии, она должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности, учитывая все факторы влияющие на бизнес.

Выработка стратегии бизнеса для отдельной компании производится в строго заданном порядке:

анализ внешней среды - изучение рынков: спроса, предложения, конкурентного поля;
анализ внутренней среды компании - изучение возможностей компании, корпоративной культуры, доступа к ресурсам;
разработка миссии и целей организации - формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей и тактических этапов развития;
выбор стратегии развития - определение с набором тактик достижения конечных целей, удовлетворяющих корпоративным ценностям;
реализация стратегий - осуществление действий, призванных реализовать тактические цели компании;
текущий мониторинг соблюдения стратегии - выработка механизмов контроля за деятельностью компании, внедрение мотивационных и карательных механизмов, системы реакций на внешние факторы, призванных дисциплинировать выполнение основных задач.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Наиболее эффективные стратегии роста бизнеса, которые наиболее широко применяются в практике, имеющие шаблонный характер, называются эталонными.

Эталонные стратегии бизнеса стратегии представляют четыре основных способа реализации делового потенциала компании. Процесс реализации эталонной стратегии заключается в трансформации одного из её элементов:

продукции;
рынка;
отрасли;
позиции бизнеса относительно технологий и отрасли в целом;

В ходе реализации стратегии элементы могут, как изменятся, так и оставаться в изначальном состоянии. Комбинации изменяемых элементов и тех, которые остаются в первоначальном состоянии формируют четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

стратегии концентрированного роста;
стратегии интегрированного роста;
стратегии диверсифицированного роста;
стратегии сокращения;

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

Стратегия усиления рыночных позиций - набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.
Стратегия развития рынка товаров и услуг - стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.
Стратегия создание и развитие продукта - решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности - патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

Стратегии интегрированного роста

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов.

Существует следующие типы стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

Стратегия обратной вертикальной интеграции - представляет собой рост компании за счёт уменьшения производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, созданию собственных компаний- поставщиков, целью которых является замыкание производственного цикла на материнской компании, концентрация финансовых потоков в одних руках. Часто, при реализации такой стратегии, источник сырья, бывший основным поставщиком и генератором расходов, наоборот становится более прибыльной единицей бизнеса.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - характеризуется усилением контроля производителем над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками обеспечивает повышение уровня промышленного маркетинга и лучшую координацию продаж в рамках синергетических процессов, вызванных слиянием производителя и продавца.

Стратегии диверсифицированного роста

В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста. Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития - стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения. Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:

Стратегия центрированной диверсификации - основана на процессе поиска возможностей производства новых товаров и услуг, которое будет основано на уже существующих технологиях и производственных цепочках. При этом действующее производство не закрывается, а используется как база знаний для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Также, активно используются возможности маркетинга, которыми обладает компания в той рыночной нише, в которой она работала ранее.
Стратегия горизонтальной диверсификации - основана на поисках возможностей производства новой продукции, которая требует освоения принципиально новых технологий. Развитие за счёт этой стратегии требует либо обучения персонала новым технологиям, либо найм новых сотрудников, компетентных в области, освоение которой планирует компания.
Стратегия конгломеративной диверсификации - основана на расширении бизнеса путём ввода в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с ранее производимой компанией и не является потребляемой на целевых, освоенных рынках. Эта стратегия - самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала, её реализация предполагает вход в абсолютно новый рынок, где успех может быть гарантирован только при особенно высоком уровне подхода к бизнесу.

Стратегии сокращения

В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса, пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения. Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения.

В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности. Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала.

Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития - их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях. Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

Стратегия ликвидации - предельно возможное сокращение бизнеса, предусматривающая также полный выход из деятельности. Требуется к применению, когда работа бизнеса становится принципиально невозможной.
Стратегия «сбора урожая» - представляет собой полное исключение инвестиций в развитие, но максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента. Применяется в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, это понимание распространено на рынке, а значит, компания не может быть продана, а только ликвидирована.
Стратегия сокращения - представляет собой реструктуризацию компании, когда закрывается одно или несколько наименее перспективных направлений, подразделений или бизнесов. Такая стратегия применяется для принципиального изменения формы бизнеса, его географических или концептуальных границ. Применяется при потребности исключения наименее эффективных и перспективных направлений, а также для выхода из непрофильных активов.
Стратегия сокращения расходов - основана на поиске возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Стратегия реализуется при нежелании сокращения перспективных в будущем производств, при сложной общей экономической ситуации, которая носит временный характер. Характерна резким повышением рентабельности, концентрацией на наиболее прибыльных направлениях.

На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса.

При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.