В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.
Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?
Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.
Эффективное совещание
С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:
1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.
Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.
Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.
Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.
2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.
3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.
Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.
4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.
5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?
6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.
Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.
7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.
Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».
Как подготовить и провести эффективное совещание?
Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:
- какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
- каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
- какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
- приветствие;
- оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
- обсуждение и анализ существующих проблем;
- получение обратной связи от исполнителей;
- анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
- подведение итогов.
- какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
- какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
- необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.
Ответьте для себя на такие вопросы:
- Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
- Что должны вынести с совещания его участники?
- Как должна измениться их работа после встречи?
- Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
- Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?
Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.
Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.
Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.
Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.
Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.
Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.
Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.
Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.
Типичные ошибки
Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.
Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).
Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.
Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.
Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.
Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».
Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.
Методы проведения совещаний
Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.
Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.
Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.
Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.
Как провести конструктивное совещание
В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).
В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:
- Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
- Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
- Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
- Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
- Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.
Этапы конструктивного совещания
- Tutorial
Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?
Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules
Из чего складывается эффективность совещания?
Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)
Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.
Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.
Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.
Подготовка к совещанию
А нужно ли именно совещание?
«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».
ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:
- Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
- Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
- Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.
Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:
- хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
- ищешь слушателей для своих идей или
- хочешь укрепить команду,
Четко обозначь цель и повестку
Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.
Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.
На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).
Не приглашай лишних участников
Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.- Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
- Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
- Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
- Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?
Проведение совещания
Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:- следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
- прерывать тех, кто их нарушает
- резюмировать решение группы
- следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу
- Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
- … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
- Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
- Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
- Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
- Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
- Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.
Завершение совещания
В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен: Добавить меткиЕсли в силу ваших должностных обязанностей или по сложившейся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся следующие правила эффективного проведения совещаний:
1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! Повозможно-сти категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных, «спонтанных» совещаний. Их результативность, скорее всего, будет крайне низка, а «виноватым» легко может оказаться именно ведущий.
2. В начале совещания обязательно формализовать (если вас все-таки втянули в «спонтанное» совещание) или напомнить (если сове-щаниезаранееспланировано, хорошо организовано) ключевые моменты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени, очередность выступлений, как будет приниматься решение, как будут решаться спорные вопросы и др.
3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания - во время совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости оперативные решения по отклонениям. На время совещания ведущий наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять поведением всех участников совещания, независимо от их статуса. Например, ведущий имеет полное право остановить докладчика, исчерпавшего установленный для доклада лимит времени.
4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе «разно е» действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по мнению ведущего, в разделе «разное» предлагаются слишком масштабные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести их на другое совещание.
5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию заран ее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное - объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядокдокладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.
6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений идр.) обязательно регла-
6.1Ь. Правила проведения совещаний
ментируется, то есть ограничивается во времени. Как только в совещании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть или процедура, сквозь эту «временную дыру» моментально проникает «вор времени», до бесконечности затягивая совещание!
7. Важнейшая задача ведущего совещания - отслеживание «конструктивного тона» совещания. Попытки некорректных нападок, обвинений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей должны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рациональными, аргументированными, нацеленными на поиск оптимального преодоления разногласий.
8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении участников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт, компьютерные презентации и др.).
9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ничего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-протоколистом, в случае необходимости указывая на особенно важные моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие протоколированию в обязательном порядке.
10. Разумеется, чем короче совещание - тем лучше. Но если длительность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать короткие перерывы по 5-15 минут примерно каждые 40-45 минут. При этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий должен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участники совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.
«J Внимательно прочитайте предложенные правила Какие из них вы бы дополнили, сделали бы более подробными и точными? Возможно, вы могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффективного проведения совещаний?
Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) при проведении совещаний в вашей организации? Несоблюдение каких правил, по вашемумнению, приводит к наибольшим потерям времени?
Глава 6. Способы повышения яичной эффективности
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ
Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводится и видение которых должен воплотить организатор):
1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (результат), который будет получен в итоге. «Продуктом» совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.
2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто - обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает.
Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещаниями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участников. В данном случае определение наиболее подходящихдля обеспечения «кворума» даты, времени и места проведения совещания становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хотелось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить» всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участников). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руководителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам, которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.
3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см. раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из числа сотрудников организации, а кто - приглашен со стороны? Кого необходимо пригласить официально заранее (отправить приглашение)?
6.16. Планирование и подготовка совещаний
4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо, командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с соответствующими участниками. Совместно с руководителем обязательно необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль - ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.
Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям (в особенности второго типа, см. раздел 6.14) возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в работы подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.
5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой последовательности проходят выступления? Сколько времени расходуется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь - с ведущим совещания (см. раздел 6.15).
6. Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.
7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:
1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и место проведения совещания;
2) список участников (с обязательным указанием организатора, ведущего, секретаря совещания);
3) повесткадня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-дов и открытых вопросов;
4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;
5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;
6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки») докладчиков;
7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.
с% Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний С дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания?
Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?
Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, чтобы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сформулируйте свое предложение в виде правила.
СОВЕЩАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Проведение совещаний является для руководителя сложной управленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. Например, до проведения совещания руководитель выступает как его инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои управленческие функции (планирование, оперативное руководство и контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но зачастую и «психотерапевтические» функции, занимаясь разрешением противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.
Ниже приводится список контрольных вопросов, которые помогут руководителю оценить и повысить степень эффективности своих управленческих навыков, связанных с различными этапами проведения совещаний.
До совещания
1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание - трата времени и повод для конфликтов. Может быть, существует возможность эффективно решить вопрос без проведения совещания?
2. Каковы внутренние («политические») и внешние (производственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, будет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объективных проблем, связанных с работой, либо важным является также психологический аспект совещания (выработка единого мнения, создание мотивации, подъем «боевого духа» и т. п.)?
3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки совещания и качественной работы на самом совещании? Кто будет не-
6,17. Совещание для руководителя
посредственным организатором? Какдолжно быть организовано совещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?
4. Известны ли основные участники совещания и «ключевые фигуры»? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли дополнительная «репетиция» (возможно, руководителю необходимо встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для согласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?
5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то насколько сильны мои позиции? Каковы «слабые места» и возможные возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей «группе поддержки»?
Во время совещания
1. Умейте слушать. Руководитель - это человек, который привык говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения и т. п.). Совещание - это одна из немногих ситуаций, где могутидол-жны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте: задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.
2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные нападки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения внимания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим (см. раздел 6.15, п. 7), но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета и полномочий, поэтому роль «контролера конструктивности общения» может и должен брать на себя руководитель.
3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты, мысли, идеи и предложения. Записывайте «для себя» наиболее ценные и интересные идеи, высказанные сотрудниками.
4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет «мажорно», то принимайте управленческие решения сразу, параллельно обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосование).
5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не по плану, но будет достаточно продуктивным - «не плюйте против ветра», не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания придется выбирать между регламентом и эффективностью, всегдаделай-те выбор в пользу эффективности.
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
6. «Последнее слово» должно быть за вами. В конце совещания обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктивно, конструктивно и т. п.).
После совещания
1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники совещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соответствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоколом совещания.
2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых решений. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное оперативное планирование.
3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результатов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на совещании решений).
4. Обязательно встретьтесь с «обиженными», чье мнение не было выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников покажутся вам важными, возможно, имеетсмысл запланировать подробное рассмотрение их позиции на следующем совещании.
Q Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способ- ствуют экономии времени руководителя при проведении совещаний? Какие из этих правил, по вашему мнению, являются рискованными и могут, наоборот, легко превратиться в «воров времени»?
Предложите собственные правила (3-4) проведения совещаний для руководителей, которые позволили бы ему минимизировать затраты времени и сил на это мероприятие?
БИОРИТМЫ ЧЕЛОВЕКА
Одним из важнейших направлений совершенствования «малой эффективности» (см. раздел 6.1) является учет ритмических закономерностей жизнедеятельности человека, традиционно называемых
6.18. Биоритмы человека
биоритмами. Предполагается, что знание индивидуальных биоритмов дает возможность более точного и «человечного» проектирования персональной системы управления временем. СистемаТМ, в которой целеполагание осуществлено «с поправкой» на биоритмы, более реалистична и эффективна.
Примечание. На самом деле название «биоритмы» является не совсем корректным (использование термина «биоритмы» допустимо только в контексте соответствующих биологических наук - физиологии, медицины, хронобиологии и др.), так как человек является сложным существом, жизнедеятельность которого подчинена (и выражается через) целому «ансамблю» ритмов - физических, биологических, социальных, психологических и др. Однако, чтобы не нарушать сложившуюся традицию использования термина, в данной книге по отношению к любым ритмам жизнедеятельности человека используется слово «биоритм».
Почему раздел, посвященный биоритмам, отнесен мною к главе о «малой эффективности»? Дело в том, что, несмотря на то что научному изучению биоритмов исполнится вот уже скоро двести лет, проблема эта еще мало изучена, и вопросов здесь больше, чем ответов. Литература, посвященная изучению биоритмов, полна противоречивых (и даже взаимоисключающих) данных.
По моему глубокому убеждению, данные серьезных научных исследований, опирающиеся на обширные статистические обобщения, имеют малую ценность для решения прикладных ТМ-задач. Дело в том, что практически все биоритмы конкретного человека, в общем совпадая с закономерностями, выведенными учеными, в частности всегда имеют много существенных отклонений (индивидуальных особенностей) , отличающих их от нормы. Именно поэтому знание научных выкладок о том, «какие бывают биоритмы и какими они должны быть у большинства людей», не избавляет человека от тщательного изучения собственных биоритмов (что, кстати, вполне по силам любому наблюдательному человеку). Простейшим, но весьма эффективным способом вычисления своих персональных биоритмов является качественный хронометраж (см. раздел 3.14).
В зависимости от продолжительности одного ритмического периода (цикла), можно выделить более двух десятков биоритмов человека. Мельчайшие из них длятся доли секунды (например, связанные с клеточным обменом веществ), а самые длительные совпадают по продолжительности с жизнью человека (например, жизненный цикл человека в целом, от момента зачатия до момента смерти). Одна часть этих биоритмов изучена достаточно хорошо и носит вполне объективный характер, статус других определен менее четко и по поводу
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
реальности их существования до сих пор продолжаются серьезные споры.
Например, к таким «сомнительным» биоритмам можно отнести месячные биоритмы, связанные с одно время очень популярной «теорией трех ритмов»: физического (продолжительностью 23 дня, смена знака каждые 11,5 дней), эмоционального (26 дней, смена знака каждые 13 дней) и интеллектуального (33 дня, смена знака каждые 16,5 дней). Считается, что можно рассчитать эти месячные биоритмы с момента рождения человека, что дает возможность прогнозировать, например, «особо опасные дни» (когда совпадают отрицательные точки двух ритмов, что происходит 6 раз в год) и вычислить наступающий один раз в год «фатальный день» (когда совпадают отрицательные точки всех трех ритмов).
Автор этой книги на заре своего увлечения ТМ в течение нескольких лет рассчитывал (по опубликованному, кажется, в журнале «Наука и жизнь» алгоритму) эти биоритмы и свято верил в существование всяких «страшных» и «счастливых» дней. Но через какое-то время (через несколько лет, уже на новом витке интереса к ТМ) меня посетила «крамольная» идея - а не провести ли мне эксперимент «от противного»? Я обобщил данные моего качественного хронометража почти задва года, графически отобразив мое физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, после чего задним числом рассчитал (уже на компьютере) три месячных биоритма за тот же период времени. Сразу могу сказать, что меня ждало жестокое разочарование - «теория трех ритмов» лично для меня оказалась неработающей. Но вполне допускаю, что для кого-то другого использование данной модели окажется вполне адекватным средством для понимания изменений своего поведения и состояния в течение месяца.
В этом разделе мы коснемся лишь некоторых биоритмов, знание которых, на мой взгляд, наиболее важно при проектировании и внедрении в жизнь персональной системы ТМ.
1. Суточные биоритмы человека
Суточный (или циркадианный) биоритм человека связан в первую очередь с ритмом сна - бодрствования, в соответствии с которым «настроено» функционирование многих физиологических процессов в организме. В норме бодрствование связано с активными тратами энергии и привязано к светлому (дневному) времени суток;
6.18. Биоритмы человека
сон связан с отдыхом, восстановлением энергии и «привязан» к темному (ночному) времени суток.
Существуют многочисленные биологические и медицинские исследования, убедительно доказывающие, что любое отклонение (де-синхроноз) от этого запрограммированного природой «графика» (ночью - сон, днем - бодрствование) нежелательно, так как вызывает стресс, а вдальнейшем провоцирует возникновение и развитие целого «букета» заболеваний.
При этом само соотношение сна и бодрствования является индивидуальным: средняя продолжительность нормального сна по разным данным составляет от 7 до 9 часов. Но в то же самое время существуют люди, для которых достаточным (без вредных последствий для здоровья) является время сна от 2до 4часов в сутки. Есть люди, для которых необходимое время сна составляет 10-12 часов в сутки, и это нельзя считать патологией (у младенцев и стариков нормальное время сна еще больше). Для полноценного восстановления потраченной задень энергии человек должен не просто выполнять свою норму сна - сон должен быть «качественным» (в привычный промежуток времени, в комфортных физиологических условиях, без перерывов и т. п.).
На ТМ-тренингах участники часто задают вопрос: «А можно ли сократить время сна, чтобы больше оставалось времени для достижения главных целей?» Я всегда отвечаю на этот вопрос так: «И можно, и нельзя». Для начала с помощью хронометража необходимо точно установить свою норму сна, причем норма сна - это всегда интервал времени, имеющий вариативность (например, моя норма сна, когда я высыпаюсь «на все 100%», варьирует от 8 до 10 часов). Это означает, что при достаточно комфортном соотношении дневных труда и отдыха, я могу без вредных последствий «ужать» свой сон до 8 часов (максимум - до 7 или 7,5 часов; это сильно зависит от состояния организма). Если вы попробуете еще больше «сжать» время сна, в течение долгого времени сокращая минимальное значение нормального для вас времени сна, - готовьтесь кусталости и болезням! Мало того, если в течение дня вы столкнетесь с чрезмерными нагрузками (нехваткой отдыха), то, скорее всего, организм потребует увеличения времени сна, и минимально допустимых часов сна будет уже не хватать.
Кроме очевидного ритма «сон - бодрствование», в течение суток можно выделить еще ряд биоритмов, один из которых связан с суточными колебаниями уровня энергии (работоспособности) человека. Пример графика, отображающего такой суточный энергетический ритм, приводится ниже:
Глава 6. Способы повышении личной эффективности
Следует отметить, что среди множества исследований суточного энергетического ритма, проведенных различными специалистами (врачами, физиологами, гигиенистами, валеологами, специалистами в области психологии труда и др.) в разных сферах человеческой жизнедеятельности, нет единой точки зрения на данный биоритм. Чаще всего результатом этих исследований является построение двухпико-вой модели (графика), согласно которой в течение суток у человека наблюдается два энергетических подъема (периода наивысшей работоспособности). Первый (и самый выраженный) приходится на период с 9 до 11 часов, второй (менее выраженный) - на период с 17 до 19 часов. Однако следует отметить, что, наряду с двухпиковыми моделями, существуют основанные на вполне серьезных исследованиях трехпиковые и четырехпиковые (и далее; вплоть до выделения уль-традианных ритмов работоспособности продолжительностью менее часа). Кроме того, даже относительно вроде бы традиционно выделяемого «главного» пика работоспособности (в первую половину дня) также существуют разногласия: точное время пика работоспособности у разных исследователей «дрейфует» от 9.00 до 12.30. Время ночного минимума работоспособности также варьирует в весьма широком диапазоне с 1 часа ночи до 4 часов.
Также большинство моделей энергетического ритма являются усредненными и не учитывают индивидуальной специфики внутреннего времени личности. Я веду речь о таких хронотипах, как «совы» и «жаворонки» (к ним иногда добавляют «голубей»). Я, например, являюсь ярко выраженной «совой», для которой привычное время отхода ко сну - около двух часов ночи. Соответственно, нормальное время пробуждения - около 10-11 часов дня. А теперь разгадайте несложную загадку: будет ли пик моей работоспособности приходиться на промежуток с 9 до 11 часов утра? По результатам самонаблюдений и благодаря проведению хронометража я смог построить собственную индивидуальную модель суточного энергетического ритма.
6.18. Биоритмы человека
Могу сказать, что она также получилась двухпиковой, но в остальном сходство с приведенным выше стандартным графиком отсутствует (например, наиболее выраженный «главный» пик работоспособности является вторым, а не первым, как в традиционной модели, и приходится на вечерне-ночное время). Тем не менее точное знание собственного энергетического ритма позволяет мне эффективно осуществлять ежедневное оперативное планирование (см. раздел 4.17), выделяя времялучшей работоспособности для решения наиболее важных задач.
2. Недельные биоритмы человека
Недельный (или циркасептидианный) ритм по своему происхождению является внешним социальным, связанным с исторически сложившейся «рабочей неделей». Тем не менее за многие годы обучения и работы учеловека формируются явно выраженные внутренние биологические и психологические недельные ритмы. Первыми недельные ритмы обнаружили врачи и физиологи. Например, в течение недели происходит постепенный рост артериального давления, при этом самое низкое его значение наблюдается в воскресенье, а самое высокое - в пятницу, во вторую половину дня.
Довольно быстро был выявлен недельный энергетический ритм, характеризующий динамику работоспособности в течение недели. В самом общем виде график изменения работоспособности в течение рабочей недели выглядит следующим образом:
Начало недели связано с периодом врабатываемости, когда уровень работоспособности после выходных дней является еще достаточно низким. В норме (если в течение выходныхдней человекхоро-шо отдохнул) «вход» в работу занимает не более 0,5-1 дня (то есть только понедельник или даже его часть). Если у человека не было возможности хорошо отдохнуть в выходные, то период врабатываемости может растянуться до среды.
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
Экспериментально доказано, что начало недельного биоритма (стадия «входа») связано со сниженным уровнем функционирования психики: мыслительные процессы несколько заторможены, плохое сосредоточение внимания, время реакции замедлено и т. п. Существует и многочисленная статистика, согласно которой пик несчастных случаев на производстве и дорожно-транспортных происшествий также приходится на понедельник.
Таким образом, народная мудрость права: понедельник действительно «день тяжелый». При составлении плана на неделю (в частности, плана на понедельник) нельзя планировать решение сложных и ответственных задач в понедельник хотя бы до обеда. К сожалению, это правило редко соблюдается во многих организациях, где утро понедельника часто отводится для проведения планерки или совещания. Определенная логика в этом есть (начинать неделю с постановки задач на неделю), но само совещание, скорее всего, будет неэффективным, отнимет у участников слишком много времени и сил.
В недельном биоритме пик (оптимально высокий уровень) работоспособности в норме продолжается со вторника по четверг включительно. Спад работоспособности («выход») обычно начинается в пятницу (чаще всего во вторую половину дня) и растягивается на все выходные дни, достигая энергетического минимума в субботу вечером - воскресенье днем. Ухудшение психического функционирования во время спада работоспособности (в пятницу) обычно никогда не бывает более сильным, чем в начале недели (в понедельник). Считается, что основная причина спада работоспособности в конце недели - накопившаяся в течение недели усталость. Эффект снижения работоспособности зависит от опытности сотрудника, и, как правило, у более опытных и компетентных работников, имеющих достаточно большой стаж работы, он выражен слабее.
С точки зрения эффективного оперативного ТМ-планирования, на конец недели необходимо планировать небольшие задачи, которые могут быть успешно завершены, а также доделывание «незавершенки», накопившейся за эту (или предыдущие) неделю.
3. Периоды жизни (жизненные циклы)
Крупнейшими ритмами человеческой жизни являются многолетние периоды жизненного цикла и связанные с ними нормативные жизненные (возрастные) кризисы, которые случаются примерно раз всемьлет (момент рождения, 6-7 лет, 13- 14лет, 22-25 лет, 33-35 лет
6.18. Биоритмы человека
или «кризис среднего возраста», 43-45 лет и т. д.). Выделение таких многолетних периодов, на «переломе» которых с личностью происходят значительные психологические изменения, - задача возрастной психологии, а также психологии личности. Следует отметить, что описание периодов жизни и жизненных кризисов является слишком масштабной задачей и не будет рассматриваться в рамках данной книги (всем, кто хочет узнать больше о возрастных кризисах, можно рекомендовать книгу Г. Шихи «Возрастные кризисы. Ступени личностного роста». СПб., 2005).
Следует отметить, что многолетние ритмы жизненного цикла и возрастные кризисы тесно переплетаются с этапами карьерного роста (см. раздел 1.10). Следовательно, ритмы жизненного цикла в обязательном порядке должны учитываться при стратегическом планировании основных достижений своей жизни. При целеполагании в намечаемые сроки достижения целей обязательно должна вноситься поправка, учитывающая, например, возможность деструктивного влияния на наши планы со стороны кризиса; либо, наоборот, на периоды стабильности, существующие между кризисами, должны планироваться наиболее масштабные достижения.
Впрочем, подобное долгосрочное планирование является (в силу своей низкой точности) крайне неблагодарным занятием. Проблема заключается, с одной стороны, в том, что кризисы никогда не наступают «точно по расписанию», а с другой стороны, не всегда можно предвидеть степень «трудности» кризиса и характер собственного поведения в кризисе. Субъективное переживание кризиса может быть крайне тяжелым и разрушительным - и тогда «летят к чертям» все наши прекрасно составленные стратегические планы. Но иногда кризис становится отправной точкой для радикальных изменений в образе жизни человека, подвигает его на совершение масштабных и удивительных поступков - и тогда «перевыполнение» намеченных ранее планов граничит с чудом! Бывает и так, что кризис проходит незамеченным: мы к нему готовимся, волнуемся, вносим поправки в планы, а время идет - и субъективно ничего не происходит. Жизнь как текла размеренным потоком, так и продолжает.
Если при целеполагании и проектировании системы планов (см. раздел 4.16) вы сумели предугадать и «запланировать» кризисы - вы учли этот «биоритм» (многолетние периоды жизненного цикла) в контексте совершенствования «великой эффективности» (см. раздел 6.1). Если вам удалось использовать высвобождаемую кризисом энергию для более быстрого решения поставленных задач - это «малая эф-
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
фективность». Но «оседлать» энергию жизненных кризисов также можно в контексте «великой эффективности». Для этого необходимо использовать кризис как стартовую точку для серьезныхличностных изменений, например, для того, чтобы статьлидером (см. раздел 6.3).
О Ниже приведены графики, отражающие динамику несчастных случа- ев, травм и аварий (по вине работника) на производстве в течение суток (по Д. Нойгеру). Представлены два графика: для людей, работающих в первую смену (с 5.00 до 13.00, перерыв с 9.00 до 10.00), и для людей, работающих во вторую смену (с 13.00 до 21.00, перерыв с 17.00 до 18.00).
С опорой на приведенную в разделе информацию, посвященную суточному биоритму, проанализируйте и прокомментируйте приведенные графики.
6.19. Персональные правила «хорошего» рабочего дня
Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.
Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.
Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:
1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.
Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.
Основные правила проведения совещаний:
- определите цель и повестку дня;
- определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
- распределите роли и обязанности;
- на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
- ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
- составьте повестку дня для следующего совещания;
- оцените совещание;
- раздайте протокол совещания его участникам.
Цель - это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания.
Повестка дня - это то, как вы будете этого добиваться.
Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование
- Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков
- Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса
- Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей
- Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем
- Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа
Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.
В повестку дня следует включить следующую информацию:
- рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
- докладчика по каждой теме;
- время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.
Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:
- вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
- краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
- перерывов, если совещание длится более 90 минут;
- обсуждения плана действий;
- оценки совещания.
Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.
Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:
- участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
- принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
- на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.
Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели
. Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.
Распределите роли и обязанности.
На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.
Секретарь:
- записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.
- постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
- принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
- контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
- назначает лидера команды;
- решает вопросы, которые не может решить лидер;
- оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.
- способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
- наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
- полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
- готовит повестку дня совещания;
- выбирает новых членов команды;
- хорошо понимает этапы развития команды.
- следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
- вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
- следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
- способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
- подводит обсуждение к логичному завершению.
- следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
- сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
- сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
- помогает определить время, необходимое для следующего совещания.
- Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
- Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
- Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
- Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
- Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
- Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.
Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.
Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.
Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.